矿建工程施工阶段监理资料的管理【实用文档】doc.doc

矿建工程施工阶段监理资料的管理【实用文档】doc文档可直接使用可编辑，欢迎下载施工阶段监理资料的管理建设工程监理规范GB50319-2000条文说明要求：监理资料：施工合同文件、勘察设计文件均是施工阶段监理工作依据，应由建设单位无尝提供（数量在委托监理合同中约定）.项目监理机构应作为监理资料予以保管。一、监理规划：1、监理规划是在项目监理机构存分分析和研究工程项目的目标、技术、管理、环境以及参与工程建设各方等方面的情况后指定的指导工程项目监理工作的实施方案。监理规划要真正能够起到指导项目监理机构进行该项目工作的作用，所以监理规划中应有明确具体的、符合项目要求的工作内容、工作方法、监理措施、工作程序和工作制度。2、监理规划应针对项目的实际情况进行编制，所以应在收到工程项目的设计文件之后开始编制。如果能在收到施工图设计文件后开始编制监理规划，则更能掌握项目的实际情况。监理规划作为监理单位的技术文件应经过监理单位的技术负责人审核批准.监理规划应在召开第一次工地会议之前完成内部审核并报送建设单位.监理规划是否要经过建设单位的认可，由委托监理合同或双方协商来确定.监理规划应由总监理工程师主持,专业监理工程师共同参加编制，共同分析项目特点、提出项目监理措施和方法，确定项目监理工作的程序和制度等。3、监理规划至少应包括条文中所示的主要内容,当工程项目较为特殊时也可增加其他必要的内容。4、在监理实施过程中，工程项目的实施可能会发生较大的变化，如设计方案重大修改、承包方式发生变化、建设单位的出资方式发生变化，工期和质量要求发生重大变化，或者当原监理规划所确定的方法、措施、程序和制度不能有效的发挥控制作用时，总监理工程师应及时召集专业监理工程师进行修订，按原程序报建设单位。二、监理实施细则1、中型工程项目对应于建设部第16号部令工程建设监理单位资质管理试行办法附表中的二等工程项目。在二等及以上工程项目开展监理工作之前，项目监理机构分专业编制监理工作实施细则,以达到规范监理工作行为的目的。对项目规模较小、技术不复杂且管理有成熟经验和措施，并且监理规划可以起到监理实施细则的作用时，监理实施细则可不必另行编写。监理实施细则应体现项目监理机构对于该工程项目在各专业技术、管理和目标控制方面的具体要求。2、监理实施细则可按工程进展情况编写，尤其是当施工图为出齐就开工的情况.但是当某分部工程或单位或按专业划分构成一个整体的局部工程开工前，该部分的监理实施细则则应编制完成，并在开工前经过总监理工程师的审批。监理实施细则不应与条文中所列编制依据的有关要求相冲突。3、监理实施细则至少应包括条文中所规定的主要内容。4、当发生工程变更、计划变更或原监理实施细则所确定的方法、措施、流程不能有效的发挥管理和控制作用等情况时,总监理工程师应及时根据情况安排专业监理工程师对监理实施细则进行补充、修改和完善。三、监理月报监理月报报送时间由监理单位和建设单位协商确定.四、监理工作总结1、监理合同履行情况应包括目标控制情况、委托监理合同纠纷的处理情况。监理工作成效部分应包括目标完成情况、合理化建议产生的实际效果情况。2、在监理工作过程中，监理资料及与工程质量有关的隐蔽工程验收资料和质量评定资料，项目监理机构均已提交给建设单位,故监理工作结束时，监理单位只向建设单位提交监理工作总结.五、监理资料的管理为保证监理资料的完整、分类有序,工程开工前总监应与建设单位、承包单位对资料的分类、格式（包括用纸尺寸）、份数达成一致意见。监理资料的组卷与归档，各地区各部门有不同的要求。因此,项目开工前，项目管理机构主动与当地档案部门进行联系,明确具体要求。竣工资料要求，应与建设单位取得共识，以使资料管理符合有关规定和要求。建设工程监理规范GB503192000要求:监理资料：施工阶段的监理资料应包括下列内容：1、施工合同文件及委托监理合同；2、勘察设计文件；3、监理规划；4、监理实施细则5、分包单位资格报审表；6、设计交底与图纸会审会议纪要;7、施工组织设计报审表；8、工程开工/复工报审表及工程暂停令；9、测量核验资料；10、工程进度计划;11、工程材料、构配件、设备的质量证明文件；12、检查试验资料；13、工程变更资料；14、隐蔽工程验收资料；15、工程计量单和工程款支付证书；16、监理工程师通知单;17、监理工作联系单；18、报验申请表；19、会议纪要;20、来往函件；21、监理日记；22、监理月报；23、质量缺陷与事故的处理文件；24、分部工程、单位工程等验收资料；25、索赔文件资料；26、竣工结算审核意见书；27、工程项目施工阶段质量评估报告等专题报告;28、监理工作总结.一、 监理规划1、监理规划的编制应针对项目的实际情况，明确项目监理机构的工作目标，确定具体的监理工作制度、程序、方法和措施，并应具有可操作性.2、监理规划编制的程序与依据应符合下列规定:1）监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后必须经监理单位技术负责人审核批准,并应在召开第一次工地会议前报送建设单位；2）监理规划应由总监理工程师主持、专业监理工程师参加编制；3、编制监理规划应依据：- 建设工程的相关法律、法规及项目审批文件;- 与建设工程有关的标准、设计文件、技术资料； 监理大纲、委托监理合同文件以及与建设工程项目相关的合同文件。4、监理规划应包括以下主要内容：1）工程项目概况；2）监理工作范围；3）监理工作内容；4）监理工作目标；5）监理工作依据；6)项目监理机构的组织形式；7)项目监理机构的人员配置计划；8）项目监理机构的人员岗位职责；9）监理工作程序;10）监理工作方法及措施；11)监理工作制度；12）监理设施。5、在监理工作实施过程中，如实际情况或条件发生重大变化而需要调整监理规划时，应由总监理工程师组织专业监理工程师研究修改,按原报审程序经过批准后报建设单位。二、监理实施细则1、对中型及以上或专业性较强的工程项目，项目监理机构应编制监理实施细则。监理实施细则应符合监理规划的要求，并应结合工程项目的专业特点，做到详细具体、具有可操作性。2、监理实施细则的编制程序与依据应符合下列规定：1）监理实施细则应在相应工程施工开始前编制完成，并必须经总监理工程师批准；2）监理实施细则应由专业监理工程师编制；3）编制监理实施细则的依据： 已批准的监理规划;- 与专业工程相关的标准、设计文件和技术资料；- 施工组织设计.3、监理实施细则应包括下列主要内容：1）专业工程的特点；2) 监理工作的流程；3)监理工作的控制要点及目标值；4)监理工作的方法及措施.4、在监理工作实施过程中,监理实施细则应根据实际情况进行补充、修改和完善。三、监理月报施工阶段监理月报应包括以下内容：1、本月工程概况；2、本月工程形象进度；3、工程进度：1）本月实际完成情况与计划进度比较；2）对进度完成情况及采取措施效果的分析。4、工程质量：1）本月工程质量情况分析；2)本月采取的工程质量措施及效果。5、工程计量与工程款支付：1）工程量审核情况；2）工程款审批情况及月支付情况；3）工程款支付情况分析;4）本月采取的措施及效果;6、合同其他事项的处理情况：1）工程变更;2)工程延期；3）费用索赔。7、本月监理工作小结：1）对本月进度、质量、工程款支付等方面情况的综合评价；2）本月监理工作情况；3)有关本工程的意见和建议；4）下月监理工作的重点。2、监理月报应由总监理工程师组织编制，签认后报建设单位和本监理单位.四、监理工作总结1、监理工作总结应包括以下内容：1）工程概况；2）建立组织机构、监理人员和投入的监理设施;3)监理合同履行情况;4）监理工作成效；5)施工过程中出现的问题及其处理情况和建议；6)工程照片（有必要时）。2、施工阶段监理工作结束时，监理单位应向建设单位提交监理工作总结。五、监理资料的管理：1、监理资料必须及时整理、真实完整、分类有序。2、监理资料的管理应由总监理工程师负责,并指定专人具体实施。3、监理资料应在各阶段监理工作结束后及时整理归档。4、监理档案的编制及保存应按有关规定执行。六、设备采购监理与设备监造的监理资料:1、设备采购监理的监理资料应包括以下内容：1)委托监理合同；2）设备采购方案计划;3）设计图纸和文件4）市场调查、考察报告；5）设备采购招投标文件;6）设备采购订货合同;7）设备采购监理工作总结;2、设备采购监理工作结束时，监理单位应向建设单位提交设备采购监理工作总结。3、设备监造工作的监理资料应包括以下内容：1）设备制造合同及委托监理合同；2）设备监造规划；3）设备制造的生产计划和工艺方案；4)设备制造的检验计划和检验要求;5）分包单位资格报审表；6）原材料、零配件等的质量证明文件和检验报告;7）开工/复工报审表、暂停令；8）检验记录及试验报告;9)报验申请表;10)设计变更文件；11)会议纪要；12）来往文件；13）监理日记14)监理工程师通知单15）监理工作联系单；16）监理月报；17)质量事故处理文件；18）设备制造索赔文件;19)设备验收文件；20）设备交接文件；21）支付证书和设备制造结算审核文件；22）设备监造工作总结。4、设备监造工作结束时,监理单位应向建设单位提交设备监造工作总结.矿建工程施工项目管理手册目录总则第一章 项目前期管理第一节项目投定标信息交底管理第二节 项目工程合同交底管理第三节项目前期策划第二章 项目组织管理第一节 项目组织原则第二节 项目经理部的设立及项目开工管理第三节 项目经理部组织机构第四节 项目经理部及岗位职责第五节 项目人员及管理资金第三章项目部薪酬与项目考核第一节总 则第二节项目部负责人薪酬构成及确定第三节项目经营承包的确定原则第四节项目审计与项目终止第四章 项目成本管理第一节项目管理责任成本确定的依据第二节项目成本责任管理范围第三节项目责任成本调整第四节项目管理责任成本计划、分析、核算及考核第五节项目部成本还原第五章 项目合同管理第一节 合同日常管理第二节合同谈判及索赔管理第三节合同责任分解及交底第四节项目经理部月度报告和履约管理第六章项目资金管理 第一节 资金管理原则第二节资金管理计划第三节资金管理的过程控制第四节劳务人员工资支付管理第五节 合同履约保函及履约保证金第七章 项目物资设备管理第一节 设备管理第二节 物资管理第八章 项目进度、计划统计与工期管理第一节项目进度管理第二节计划和统计管理第三节施工准备及项目开工管理第四节施工进度控制第五节施工进度检查与考核第九章 项目质量管理第一节质量管理流程第二节 建立质量管理体系、管理制度第三节 项目施工过程的质量控制第四节检验和试验第五节 工程竣工及创优第十章 项目技术管理第一节 技术管理流程第二节建立项目技术管理保证体系第三节 建立项目技术管理制度第四节 技术标准规范管理第五节项目技术管理工作内容第十一章 项目安全管理第一节 制度建设第二节 安全技术管理第三节 安全设施管理第四节安全生产责任制管理第五节安全生产责任制考核管理第六节安全基础管理考核第七节安全预评估管理第八节安全文件落实管理第九节安全信息调度管理第十节应急管理第十一节 安全检查 第十二节 安全隐患排查治理报告管理第十三节反“三违”管理 第十四节安全办公会管理第十五节安全管理机构及人员管理第十六节安全管理机构及人员管理第十七节从业人员安全培训教育管理第十二章项目环境管理第一节环境管理流程第二节环境管理策划第三节环境控制第四节环境监视和测量第十三章 项目风险管理第一节管理基本流程第二节建立项目风险管理体系第三节项目风险管理第四节项目风险抵押管理第十四章 项目竣工收尾管理第一节 项目竣工验收管理 第二节 项目竣工结算管理第三节项目收尾管理第十五章 项目管理考核评价与奖罚第一节 项目管理考核评价与奖罚矿建工程施工项目管理手册总则1、目的鉴于目前矿山基本建设市场的需求，为规范公司矿建市场生产经营管理模式，为进一步提高公司矿建工程施工项目管理水平及风险控制能力，促进公司矿建二级单位及矿建施工项目部达到科学化、标准化、规范化、制度化、精细化、信息化管理，规范公司矿建施工项目管理流程，明确公司矿建工程施工各级管理人员的项目管理职责和工作流程，指导公司矿建二级单位职能部门和项目经理部进行工程项目施工管理，提高经济效益，特编制本手册。 2、适用范围本手册适用于陕西煤业化工建设（集团）(简称建设集团)承接的各类矿建工程。公司所属矿建二级单位可以制订相应的细则、办法、程序、规定等可控文件作为执行本手册的配套文件。3、编制依据（1）本手册主要编制依据中华人民共和国建筑法，中华人民共和国合同法，中华人民共和国招投标法，国家和地方颁布的有关建设工程项目管理规范、标准及相关法律法规；(2）公司制定的有关项目管理文件、制度。4、项目管理机构 （1）公司级项目管理机构公司矿建工程施工项目职能管理部门，职能部门包括矿建事业部、工程管理部、机电动力部、市场开发部、经营管理部、安全监管部、物资供应部、财务资产部、人力资源部、审计部等,负责矿建施工项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导、服务等日常工作。 （2） 项目经理部管理机构项目经理部是直接承担项目管理职能的团队,通常包括项目部领导、项目部职能人员、项目部责任目标、资源等内容，项目经理部执行本手册规定的内容。 1）项目部组织机构建立：工程中标后，公司矿建二级单位针对不同的矿建工程项目,并根据项目规模、项目特点、投标策划、施工合同要求，进行项目施工策划并组建各类矿建施工项目经理部.2）项目部人员配备：公司矿建二级单位按照项目组织管理要求，并根据项目实施各阶段的实际情况，为项目部配备具有资格的合适人员。有关组织机构及人员配备详见第二章项目组织管理.3)项目施工队的建立和使用：公司依据“专业承包，综合施工管理”的原则，按照“打造建设自身专业施工队伍，走专业化施工道路”的思路，为项目部组织现场施工队,也可按照直营施工队的方式组建专业施工队或综合性施工队,无论是直营综合性或专业性的施工队或专业承包施工队，都应该保持公司能够集中管理、建制齐全、管理规范、人员稳定、信誉良好、实力充分、听从指挥。5、项目管理目标（1)本手册按照建设集团“三个中心”、“三个体系"构架要求，明确项目管理的核心及重点，认真落实项目管理中的“三制建设"和“三位一体”，对工程项目全过程进行策划和管理,实现项目管理的标准化、规范化、精细化，提高项目整体管理水平。（2)公司对项目实行权责分明，管理严谨 流程科学、尊重客观、激励和约束相结合的内部管理制度,并对施工项目经理部的运行风险、成本控制、工程进度、合同履约、质量安全、文明施工进行全过程全方位的服务指导,监督管理和控制。6、手册的使用和修订 （1）使用本手册发至公司层、矿建二级单位、项目管理部门及相关职能部门，矿建项目经理部领导及主要人员。手册持有人员应向内部人员宣传并严格执行本手册的规定。本手册是公司内部文件，非经允许,不能复制、赠送与本单位以外的人员.职工离职,应将手册交回公司项目管理部门。 （2)修订本手册根据需要进行修订。修订由陕西煤业化工建设（集团)工程管理部组织，矿建事业部负责。6、手册试行说明由于经验有限，本手册仍不够细致、规范，有待进一步完善，希望在试行过程中多提宝贵意见，将信息及时反馈到工程管理部、矿建事业部，以便于尽快进行改进提高。第一章 项目前期管理第一节 项目投定标信息交底管理 一、管理流程 (一)在工程项目确定中标或取得中标通知文件后，由公司（二级单位，下均同）确定项目主要管理人员并成立项目经理部； （二)工程中标公司工程技术管理部（下为简称工程部）准备项目交底信息相关资料工程部向项目经理进行交底形成工程交底记录向项目经理移交有关资料合同交底; （三）由工程部牵头组织负责投标报价的主要责任部门,对项目实施的项目经理部主要管理人员，针对项目主要商务、技术及其他相关事宜进行交底. 1、资料准备工作 （1)招标单位下发的招标文件; （2）随招标文件下发的技术规格说明书、技术规范等资料； (3）投标过程中的补充文件、答疑文件； （4)投标报价工作依据的图纸资料。 2、最终确定并被招标方接受的投标文件（包括电子文档)，由工程部及相关部门提供.投标文件包括以下几个方面： （1）商务标资料； （2）技术标资料，并说明技术标准、难点、质量、安全、进度要求； （3）经济标报价资料。 3、投标定标交底相关部门及参加人员 （1）交底方主要工作人员组成： a、负责投标的责任部门主要负责人及专业人员； b、根据工作需要 ，相关部门派员参加； c、根据工作需要，相关领导参加。 (2）接受交底方主要人员：项目经理及项目经理部主要工程技术管理人员等。 4、投标定标交底工作内容 （1)负责市场开发投标部门需交底内容: a、对市场经营运作背景信息、业主信息、项目机构设置要求进行交底； b、对施工管理过程中各种关系处理和维护及有关行业部门管理对接进行交底。 （2)工程部需交底内容： a、对工程概况、技术难点、设计工艺、施工工艺要求进行交底; b、对本项工程的主要施工技术措施进行交底; c、对投标工作过程进行交底； d、对项目的投标工作范围及价格进行交底。 （3）其他需要交底的内容。 5、工作要求 （1）工程部对交底（会议）内容进行书面整理，形成工程信息交底记录表（附表：1），所有参加会议人员在交底记录表上会签。 (2）工程部对需要移交的有关市场信息、技术方案、经济报价等资料进行整理，形成文件目录并存档。 二、附表 附表：1矿建工程信息交底记录表工程项目名称交底地点交底部门负责人接受交底项目经理部负责人日期：日期:其他参加人员交底内容纪要（工程部整理有关交底内容，并负责向被交底单位移交资料，保存交底记录）(工程部整理有关交底内容，并负责向被交底单位移交资料，保存交底记录）（工程部整理有关交底内容,并负责向被交底项目经理部移交资料，保存交底记录）(其他内容)第二节 项目工程合同交底管理 一、管理流程 （一）工程中标工程部负责人与业主沟通合同签订事宜工程部负责起草合同文件并与业主沟通合同文件条款工作工程部牵头组织合同评审工作,形成合同会审表工程部组织项目经理部进行合同交底形成工程信息交底记录表、发放合同文件工程部及项目经理部保存交底记录 (二）合同监督管理和合同交底即：合同签订前的管理 1、工程部及项目经理部对工程合同的实施实行全过程动态监督管理，合同实施中的跟踪管理,合同的后期管理. 2、合同管理人员要深入施工现场，掌握工程变化的最新资料和情况，并收集整理。 3、合同管理人员与项目管理人员及时沟通信息，解决合同履行中的问题和各种疑难. 4、合同签订后由工程部组织召开合同交底会议. 5、参加合同交底会议的人员由相关部门及项目经理部的相关人员. 6、合同交底的主要内容应当包括以下几个方面： （1）工程范围及承包形式； (2）工期目标及相应奖惩要约； （3）各类计划、报表的报送要求； （4）合同中有关费用增减标准及增减成立条件； （5）工程预付款及进度款的收取及工程结算应当注意的事宜； (6）质量目标、工期进度、安全要求等方面的规定； (7）其他方面应当明确的内容. 7、由工程部对合同交底内容进行书面整理，并形成合同交底记录表。(附表2） （三）备案管理 按照国家、地方合同管理部门、集团公司有关要求，由工程部委托档案室办理备案手续，并报集团公司矿建事业部备案。 二、附表 附表：2矿建工程合同交底记录表工程项目名称交底地点交底部门负责人接受交底项目经理部责任人日期：日期：其他参加人员交底内容纪要：第三节 项目前期策划一、项目管理目标策划管理 （一）管理流程 项目中标、签订合同移交中标预算与合同编制项目管理目标计划书各部门会签拟定项目管理目标责任书公司分管领导审核公司经理审批签订项目管理目标责任书项目部实施 （二）项目管理目标核定 1、项目中标后，核定项目管理目标，主要包括安全质量目标、经营目标、进度目标等。 2、经营管理部负责编制项目管理目标计划书。项目管理目标计划书组成表：（1）项目标价分离表(附表3） （2）项目工期进度计划表（附表4） （3)项目人材机成本分析表（附表5） （4）项目经营目标分析表（附表6） 3、公司经营管理部组织公司各职能部门审核项目管理目标计划书。 （1）公司工程部、安全监管部审核项目预算成本表中的安全质量管理目标。 （2）公司工程部审核项目进度计划管理目标。 （3）经营管理部提供标价分离预算书或项目经营计划目标。 (4） 公司物资供应部审核项目大型机械设备费用。 （5)物资供应部审核材料市场单价。 4、由经营管理部组织各职能部门确认项目管理目标。 (1）由物资供应部确认项目大型机械设备提供方式. （2）由工程部、安全监管部确认项目质量目标、安全目标、环境目标. （3）由财务管理部确认资金回收目标。 （4）由工程部确认科技目标。 5、由公司经营管理部组织各职能部门签订项目管理目标责任书确认表 . 6、经营管理部根据项目管理目标责任书确认表草拟 项目管理目标责任书 并与项目经理部商洽. 7、经营管理部将商定的项目管理目标责任书交公司分管领导审核. 8、由公司经理与项目经理签订项目管理目标责任书。 （三）确定施工过程考核节点。 1、根据工期进度计划，确定施工过程中的施工节点，以一个季度为一个考核期的基本原则,按施工顺序确定工程考核节点. 2、考核节点宜按分部工程或便于考核的施工阶段确定.在一个单位工程中,如施工工期较长可再行划分。 二、施工组织策划管理 （一）管理流程 1、项目中标项目部成立信息交底(合同交底)成本策划 2、项目中标合同交底（信息交底)施工组织设计编制项目质量及安全策划、项目人力资源策划、机械设备临舍策划、项目施工技术策划、项目合同管理策划、项目物资管理策划完成施工组织设计编制工程部组织审查公司总工程师审批项目经理部组织实施 （二）施工组织策划要求施工组织策划由项目技术负责人组织项目经理及有关技术人员,根据项目的规模、性质、环境、工期、技术重点难点及合同，来确定项目适宜的施工方法、组织管理模式、质量、安全、工期计划及各项资源的配备、重点难点解决方案。并将策划结果形成施工组织设计,它是项目实施的纲领性文件。 （三）施工组织策划内容 1、项目质量、安全及文明环境策划 （1）项目质量策划包括确定项目质量目标和编制项目质量计划。由项目经理主持编制项目质量计划。质量计划应体现从工序、分项工程、分部工程到单位工程的过程控制，且应体现从资源投入到完成工程质量最终检验和试验的全过程控制。 （2)项目安全策划包括确定施工安全目标和编制项目安全保证计划。项目安全保证计划的内容包括：工程概况、控制程序、控制目标、组织结构、职责权限、规章制度、资源配置、安全措施、检查评价、奖惩制度.安全技术措施应包括：“雨季三防"、防顶板事故、“一通三防”、防火工品事故、防机电事故、防提升运输事故、质量标准化文明施工、防毒、防寒、防暑、防疫、防环境污染等方面的措施。 (3）文明环境策划包括环境因素的识别，建立清单；适用的环境法规及清单,重要环境因素清单及目标指标管理方案等。 2、项目人力资源策划 （1）项目经理部应根据施工进度计划、作业特点、作业方式和施工工艺优化配置人力资源，制定劳动力需求计划，报公司人力资源部批准，同时根据项目进度初步策划出劳动力动态使用量. （2）对于项目为立井(斜井)提升系统,使用皮带运输机、综掘机、挖掘机等设备需要的特殊工种，为保证安全需要的安检员、瓦检员等，应提前策划出需要的使用量及动态使用计划。 (3)对于需要提前进行技能培训的工种，应策划出培训计划，上报人力资源部。 3、临时设施、机械设备、机具策划 （1)项目经理部应在综合考虑到项目的技术、经济、组织、合同等多方面后，对投入的项目的大型施工设备、中小型机具、试验检测仪表等进行策划，列出各类设备机具使用计划，以保证施工机械设备合理投入和使用,提高施工机械设备的使用效率，用养结合，降低项目的机械使用成本。 （2）项目经理部应编制的机械设备使用计划报公司审批。并应对进场的机械设备安装验收、维护和管理进行可行细致的策划.（1） 项目经理部应根据项目管理及劳动人员的投入状况，合理规划出项目各项临时设置的形式、数量、位置等。 （3）项目经理部根据施工合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定施工进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期,并确定项目分期分批的开工、竣工日期。 （4）施工进度计划应根据工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、劳动力计划、材料计划、机械计划及其他保证性计划等因素综合确定。项目经理应对施工进度计划进行审核。 4、项目施工技术策划 项目经理部根据项目的性质、重点难点做好全面的施工技术策划，策划内容包括: （1）确定适用于本项目的各类技术标准、规范、标准图册，以便于项目技术人员能方便及时有效地获取有效版本的各类施工标准规范。 (2）确定项目在总体战略部署对技术准备、物资供应、大型临时设施等方面进行规划和安排. （3)确定项目一般过程、关键过程、特殊过程划分；并针对关键过程、特殊过程应制定可行的技术质量和安全技术控制措施。 （4）确定应对整个项目需要编制的各项施工方案、措施，并制定项目方案编制计划.以便于项目实施时，技术人员按计划进行编制。 （5)确定项目各项检验、试验及验收计划。 (6)项目主要分部（分项）工程、工程重点部位、技术复杂或采用新技术的关键工序应编制专项施工方案。对于技术、安全难度高、经济投入大的项目的部位或分项工程，应在方案中进行实施可行性的经济分析，确保项目的投入和收益合理。 5、项目合同管理策划 6、项目经理部应根据施工合同的详细内容，策划项目经理部的合同管理内容、方式。在合同管理内容上应明确以下内容： （1）施工项目的合同管理应包括施工合同的订立、履行、变更、终止和解决争议. （2）项目合同管理应包括相关的承包合同、买卖合同、租赁合同、借款合同等的管理。 （3)承包人在投标前应按照质量管理体系文件的要求进行合同评审。 (4)施工合同和承包合同必须以书面形式订立。施工过程中的各种原因造成的洽商变更内容，必须以书面形式签认，并作为合同的组成部分。 7、项目物资管理策划 (1）项目经理部应针对本项目的性质，明确项目材料计划编制审核、物资采购、保管、材料报验等材料管理权限. （2）明确现场物资材料采购供应的范围。 (3）明确项目主要材料的采购供应途径。 （4）明确现场物资保管的场地、管理制度及管理办法. (四）项目技术策划审核审批施工组织策划的审核、审批由工程部牵头组织，公司各个相关部门审核本部门主管内容在策划书中的适宜性，审核要求可参见矿建工程技术管理办法中施工组织设计审批的管理规定。最终审批由公司总工程师进行，审批后实施。公司相关责任部门对项目策划的实施进行监督检查。三、附表附表3：项目标价分离表项目名称:序号内容合同价项目预算价备注一1 直接费人工材料机械2辅助费人工材料机械3措施费4企业管理费 5 规费6利润7价差8税金9暂估价合计 附表4:项目工期进度计划表项目名称:工期主进度计划及节点工作内容（详细叙述)预计产值××年××月××年××月××年××月施工总体进度计划横道图序号施工队主要工程名称及工作内容单位工程量时间（d)月份（每月30天）备注123456789101112m合计 附表5：项目人材机成本分析表项目名称：序号名称规格单位数量中标单价中标价合计市场单价市场综合价一人工工日1综合工日元2直接人工费元3辅助人工费元4人工费调整元二材料 1各类主要材料费元2小型材料费元3材料费调整元三辅助材料费元四机械 1各类主要设备租赁费元2工器机具费元3租赁折旧维修调整元五周转材料摊销费元 附表6：项目经营目标分析表经营目标分析表项目名称：序号费用名称合同价标价分离预算价公司()项目部() 目标值综合比率备注一直接工程费1直接费人工费材料费机械费2辅助费人工费材料费机械费3措施费二企业管理费三规费四利润五价差六税金合计综合指标上交比率%注：每一项附明细说明附表:7项目管理目标责任书 项目管理目标责任书必须包括以下内容： 1、工程项目名称:2、工程概况3、工程承包范围4、工程承包费用 5 安全目标6、质量目标7、进度目标8、经营目标9、考核指标10、考核、兑现及风险抵押办法11、双方责权12、其他规定第二章 项目组织管理第一节 项目组织原则 一、公司项目启动后，即在项目投标策划时，应按中标后确保人员能够就位的原则，确定拟任项目经理及相应的主要管理人员。 二、拟任项目经理及项目主要人员按照竞聘上岗的原则，经公司人力资源部门与工程管理部门及其它有关部门会商后报公司确定，统一安排。 三、工程中标后，公司正式下文任命项目班子，组建项目经理部。如果公司需更换项目经理，应征求建设方意见. 四、项目经理部党群机构按党群组织管理的规定设立并配备相应领导及工作人员。五、附表：8项目部主要管理人员审批表工程名称项目基本情况拟任人员基本情况序号岗位拟任人员姓名性别年龄职称执业资格当前岗位1项目副经理2生产副经理3安全副经理4技术负责人5经营副经理6机电副经理招标文件/合同及建设方关于项目部主要人员的要求1、对项目经理的要求2、对项目技术负责人的要求3、其他要求有关说明事项评审意见工程管理部门意见工程分管领导意见人事分管领导意见制表审核批准时间时间时间第二节 项目经理部的设立及项目开工管理一、项目经理部的