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绩效管理PDCA最新文档(可以直接使用，可编辑 最新文档，欢迎下载）绩效管理PDCA绩效管理在现代企业人力资源管理中占据核心地位，绩效主要体现为“效率”（努力用正确方法做事）和“效果”（做正确的事），具体讲是员工一段时期工作结果、工作行为、工作态度的总和及部门一段时期完成的情况以及企业在一定时期内目标管理工作完成的数量、质量、效率、赢利情况。即通常人们所说的员工绩效管理考核与组织绩效管理两大企业管理运作系统。PDCA是管理原理与全面质量管理（TQM）ISO9000演变与发展的结果。    绩效管理实际上就是企业力求“打破现状实现管理突破”螺旋上升，挑战企业更高前景目标的过程。通过企业根据前期运作情况与发展愿境、内外环境的分析与预测，制定企业预期目标（MBO）、发展战略、各种预算、规范企业中各单位绩效活动，追踪校验并定期汇总分析与综合评估。可以讲是企业最高层表达企业文化、实施管理的重要途径，向员工表达了企业所推崇的做事方式，鼓励什么行为，什么是企业对员工的期望，员工能为企业创造什么价值，维持良好工作环境等。通过绩效管理工作中的指导、管理、奖励与发展、诊断与协调来发现企业管理的不足及影响工作绩效的组织系统因素和员工个人因素，有利于提高管理者与全体员工的综合能力。通过绩效管理有利于协调部门关系，协调员工关系，提升企业团队精神。在整个的绩效管理中，员工都是主动参与的，被鼓励发表意见，提出自己对工作的看法及建议，员工得到了企业充分的尊重，管理者与被管理者是一个工作业绩的“生命共同体”、负有共同完成即订工作目标的责任、能最大限度调动工作积极性，所以员工易获得工作的快乐感与成就感，从而提升企业员工归属感，优良企业“雇主品牌”的建立也利于提升企业对外人力资源总体竞争优势。这也是现代企业管理中“利克特管理方法”即“集体参与法”的体现。在企业员工绩效管理中，人力资源管理部门应为员工不断改善影响员工绩效的组织因素，如岗位轮换、工作气氛、学习氛围的营造、员工个人能力、态度、工作环境条件，工作任务与目标等。同时在企业员工绩效管理中持续不间断运用“头脑风暴法”、“脑力激荡术”、“期望与过程激励”等强化手段以及正确使用目标控制与纠正偏差措施尤为重要。总之，绩效管理是一个过程与结果并重的动态管理，但是，对员工的绩效管理是提高企业组织绩效的前提。    企业绩效管理经过持续“PDCA戴明环”的循环管理，最终应达到的目标是：1、培养企业优良绩效文化氛围；2、立足市场制胜业绩并维持螺旋上升；3、建立企业高素质、高效率的员工团队；4、鼓励并不断激励先进，健全优秀员工个人职业生涯规划；5、不断挑战创新为企业追求卓越成效；6、建立企业生产经营管理与人本管理相联系的循环系统。    具体讲，企业进行员工绩效管理与绩效考核的目的在于：时刻掌握员工第一手的资料，考察员工工作目标完成情况，检讨工作质量，通过各种考核手段的实施、各种考核资料的汇总分析，有利于评价企业人力资源的优劣，考察员工发展潜力，为企业人力资源计划提供依据；有利于企业人力资源管理部门正确客观地评估企业各岗位所承担的风险、贡献的大小，推动企业员工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同时，通过系统循环对企业各岗位工作说明书的反复回顾与修订，为完善企业人力资源管理中工作分析提供了详细依据；有利于企业为鼓励员工开展奖励工作；通过考核资料的收集建档，有利于企业面对产生职位空缺时进行及时调整选拔可用人才；同时，通过定期或不定期的员工考核，及时发现企业组织结构、工作分工与员工能力等缺陷问题，调整企业组织人员，制定企业员工培训计划，有针对性地组织开展员工培训工作，并通过绩效管理系统论证培训效果。可以认为：考核工作贯穿企业人力资源管理的各个环节。    在制约企业绩效发展与达成因素中，关键是：1、员工个人：能力、知识、技能、性格、工作态度等；2、企业组织系统：工作任务的一致与合理性、目标的复杂性、困难程度、目标间的冲突、企业运行工作准则及奖惩制度、工作环境与条件、部门划分与人员配备、工作职责详尽程度与冲突、集权与分权、工作同事、上司素质与管理艺术、团队凝聚力、各方面支持、企业稳定程度、企业价值观、企业运作方式等。个人因素与企业因素共同构成员工在具体工作中的行为，将直接作用企业整体绩效。也是企业指导与领导、控制工作环结、纠正偏差、进行绩效评价应注意的细节问题。在绩效管理系统中，人力资源管理部门全面负责所需各种技术表格的开发设计，在其它职能部门的共同参与下，承担总体控制的责任，但因此产生的管理突破将直接受益于各职能部门。PDCA绩效管理2现代企业管理中，控制工作占有举足轻重的作用，绩效管理系统的“PDCA”循环正是含盖了前馈控制、同期控制、反馈控制三个环节，从零开始，以滚雪球方式不断循环，一阶段终点即为新循环的起点，螺旋上升。在系统中，员工不是处于简单的被管理和被监控的位置，而是被充分调动积极性，参与企业绩效管理系统的建立与运行，系统强调的是员工绩效目标的提高和进步、员工个人及组织的共同发展，不是对历史的考核和算帐，通过运行绩效管理，让企业和员工在发展过程中，明确目标、及时发现问题、分析原因、解决问题、不断前进，提高员工满意度及成就感，叠加企业组织绩效的提高。“PDCA”循环流程图如下：高。“PDCA”循环流程图如下：【部门负责人准备工作,回顾绩效目标管理卡,整理从绩效面谈到评价期间员工工作进程的资料,收集并整理证明员工技能.培训.过去业绩.考勤.KPI事件.奖励资料做出员工初步绩效评价表】            【员工准备工作,回顾工作完成情况,遇到的困难,采取的措施.得到了什么帮助,还需要帮助,还需要什么帮助,哪些方面得到了提高,有什么希望及建议,作出自己初步绩效评价表】           【组织双方面对面绩效评价会议】                 【利用目标管理卡与绩效评价表进行评价】          【以轻松的方式面对面进行绩效诊断】【作出绩效评价报告及诊断改进报告,经双方签字后报人力资源部备案】   （人力资源部在该阶段可以组织一些调查工作，如向全体员工询问公司需要改进的问题、员工对公司经营管理的意见及不满等，让员工感到公司给予的关怀，收集问题应及时交有关责任部门整改，并随时检查完成情况。）    A阶段：汇总整理及综合评估，提高绩效措施    主要工作：利用各部门汇总资料，洞悉企业隐藏的深层问题、D阶段未解决问题作出分析，制定纠正措施；进行奖励和处罚，组织员工及负责人开展培训；通过调查汇总情况及时改进组织系统。作出书面及图表分析报告，呈报公司高层，并能作为公司员工培训，验证招聘结果、建立动态员工薪酬体系、培养接班人、淘汰不和格者提供依据。奖励可以是财务工资奖励，也可以是对员工的升迁、或是心理上的激励；惩罚一般先作出绩效警告，不予调资或工作调动，不能享受公司部分福利等，屡教不改可以辞退或除名。    该阶段工作流程为：【就问题组织专题会议,讨论并制定改进措施确定执行人,完成标准,时间】 【组织实施 (强调部门及人员配合) 】   【追踪校验】【总结再次改进(好的要形成公司文本,以制度确立)】   至此，完成了一轮循环周期，可以看到公司已经站在了一个全新的高度，以更高的目标要求进入下一轮新的循环周期。    在绩效管理中，较难的工作，也是工作的重心是绩效目标的设定，即目标管理卡的签订。通过管理者与员工共同商谈确定目标的过程，易于彼此加强工作了解，改善上下级关系，获得更多支持。在确定目标时我们应坚持的原则是：挑战性目标比简单目标更优秀，但必须是可行的、有执行人；具体目标比笼统目标优秀，员工更容易明确工作方向，且更易于考核；一般说来，目标应是具体的（定义相关工作）、可衡量的、可评估的、可达到的、可接受的、与公司总方针一致的、实际可行的、有标准的，有时间限制的。    在公司的上、中、基各层构成了管理运作组织结构，因而日常工作的重心点也有一定差异，1、上层（总经理、副总经理、总监）一般关注的是：新事业的开发、新技术新产品的开发，新工艺的开发、新销售渠道的开发、新人事管理系统的导入。在日常工作例如：组织市场调查、规章制度的完善、系统引进、人员素质的提高等。2、中层（部门负责人）关注的是：工作错误减少、作业标准化建立、浪费的排除、材料节约、工作环境改善、工作的安全性、产品质量和工程质量、节约时间等，具体体现为：公司成本、销售额、生产额、客户数、增加率、减少额、缩短时间、周转次数等；下层人员主要是处理固定工作。可以看到，上层关注目标多为难以定量化的定性目标，这种目标制定存在较大难度，某些方面实在难以量化，其制定方式可以用制定日程及内容并组织实施，实施中进行追踪调查和意见调查，并记录成果。中、下层目标一般可以获得量化指标。    获得目标的一般方法：1.由公司总目标分解获得(公司高层会议商讨)(公司总目标)(各部门目标)(员工个人目标A)2.依据岗位说明要求,员工问卷调查的日常工作中获得(回顾岗位说明书)(职工调查问卷)(缺点存在的问题)(制定解决方法)(指定负责人)(个人目标达成B)3.依据员工个人职业生涯规划获得(回顾岗位说明书)(理解升迁及任职要求)(确定发展的方向)(找出不足)(制定知识技能进修计划)(个人目标达成)4:验证目标并确立绩效管理目标【目标A.B.C】【(是否与公司发展一致).(是否支持上级目标).(是否符合公司制度及要求).(是否与其他部门矛盾冲突).(是否配合其他部门).(是否有创新及改善性).(是否有一定难度).(是否能够实现).(对公司贡献有多大).(实施人是否有足够兴趣).(务需鞭策能自觉实施).(是否从成本.时间.数量.质量考虑,且有指标考核)】【确定目标,签定绩效目标管理卡】【存档备查上报】5:人力资源部报请示最终订立绩效目标管理卡(各部门及员工目标)(人力资源部总汇)(回到各部门征求意见)(人力资源部总汇)(报公司会议批复)(人力资源部存档)(返还各部门)(实施)以上是现代企业关注员工与企业绩效业绩实现双赢的考核提高方法，可以看到从始至终企业强调的都是对人的关注、对管理经营活动的具体工作任务的关注，螺旋上升的管理模式，使企业与员工整体得到了提升，共同生命体的建立铸就了优良企业团队精神，员工全体自觉参与企业经营活动的管理，同时也为企业培养了员工荣誉感、归属感。绩效考核与绩效管理 (2007-07-10 10:44:13) 标签：职场孙宝泉人事管理科学文化谈天说地休闲亲情友情家居美图理财  分类：绩效管理绩效管理是评价员工价值创造和提升员工个人技能的过程。公司对员工绩效管理实行目标管理，按直接上级考核下级的方式进行。考核的结果将作为薪酬计算、升降依据，同时也是晋升降职、调动、开展培训和调换工作或辞退的主要依据。考核结果更是员工总结经验教训、进一步改进工作、提高个人终生就业能力的依据。    绩效管理的核心要素：绩效管理是一个完整的系统，该系统包括如下几部分：   绩效计划：即主管经理与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程。   动态、持续的绩效沟通：即经理与员工双方在计划实施的全年随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。   绩效评价：纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行。   绩效诊断与辅导：一旦发现绩效低下，最重要的就是找出原因。   又回到起点再计划：完成了上述过程之后，绩效管理的一轮工作就算结束了   由“绩效考核”到“绩效管理”，虽两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革，这种变革正日渐深入企业。企业的管理者和员工必须更新观念，跟上时代。首先，实施绩效管理的唯一目的是帮助员工个人、部门及企业提高绩效，它是管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题，而不是为了批评和指责员工；其次，绩效管理虽表面上关注绩效低下问题，却旨在成功与进步；最后，绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间，却因防患于未然避免了日后“火灾”的惨重代价。七个关键因素影响员工绩效 (2007-07-09 20:09:40) 标签：孙宝泉人事管理科学职场文化谈天说地休闲亲情友情家居美图理财  分类：绩效管理员工个人绩效与团队绩效、组织绩效相互联系，不可分割。员工绩效的高低直接影响到公司的盈利状况及未来经营发展的方向，其重要性毋庸质疑。笔者在对理论和实践双重把握的基础上总结出影响员工绩效的七个关键因素。 因素一：个人兴趣兴趣是做工作的动力。如果员工对一份工作感兴趣，做起来就会事半功倍；相反，如果员工对一份工作缺乏兴趣，做起来就会事倍功半。举个例子来说，同样是做营销，员工A对营销非常感兴趣，那么他就会主动地去学习营销方面的知识，主动地去联系已有客户和挖掘潜在客户，在遇到挫折时也不会轻易地放弃；员工B对营销工作缺乏兴趣，他在开拓市场及联系客户方面的积极性与主动性就明显会低于A，遇到挫折时可能也会轻易放弃，那么在月末或季末进行绩效考核时，谁的得分高就显而易见了。因素二：与岗位的适应性每个人的性格都是不同的。有的人性格外向，善于言谈，人际关系能力强，喜欢在公众面前发表自己的言论；有的人则性格内向，忠厚老实，喜欢独立地去思考问题。不同性格的人所适合的岗位也就不同，例如喜欢与人打交道的人，我们就应该把他安排在销售或公关的岗位上；对于比较保守、比较内向、比较细心的人，我们就应该把他安排在会计或审计的岗位上；而对于善于独立思考的人，安排他去搞学术则是比较适合的。其实对于不同的人来说，没有能力高低之分，仅仅只有适合与不适合之分。也许在某岗位上，A的能力低于B，但在另一岗位上，A就可能高于B。我们要做的是，在适当的时间把适当的人安排在适当的岗位上，使人尽其才。同等情况下，性格不适合某一岗位的员工和性格适合某一岗位的员工，他们所取得的绩效肯定是不一样的。因素三：是否感到公平亚当斯的公平理论认为，员工经常会就自己的所得与其他人的所得相比较。当自己的所得与付出之比的数值小于其他员工的所得与付出之比时，他就会感到明显的不公平。要么要求公司提高自己的所得，要么是自己减少对公司的付出。同时，他也会将自己现在所得与付出之比的数值与以前自己所得与付出之比的数值相比较，当前者较小时，他也会感到明显的不公平，而自动减少对公司的付出。无论是哪一种情况的发生，员工的绩效都会或多或少的降低。因此，公司一定要采取相关的措施，以消除或防止员工产生的不公平感，如采用保密工资制、积极主动地与员工进行沟通等。因素四：公司的激励这里的激励包括两大类，一类是物质激励，一类是精神激励。物质激励主要是指公司的薪酬和福利，精神激励主要体现在口头表扬以及培训与升迁的机会等。如果公司的薪酬低于行业的平均水平，这在一定程度上就会影响员工的积极性的发挥，从而影响到员工的绩效，长期下去，员工流动率就会增高。人是经济人，同时也是社会人和自我实现的人，如果公司一直采用外部招聘的方式来填补空缺的职位，公司现有员工便会感到自己所做的贡献没有得到公司的认可，长期下去也会出现绩效下降的情况。此外，无论是物质激励还是精神激励，都应该体现出及时的原则，如果激励不及时，就起不到应有的效果。笔者所在的实习单位博思创业（北京）管理咨询公司给江苏某家服装行业公司进行咨询时就碰到过这样一位员工，他毕业于国内某名牌高校市场营销专业，进公司刚刚三年的时间，在公司销售部工作。奇怪的是，他第一年的销售业绩远远领先于同部门的其他员工，然而第二年和第三年他所取得的业绩却与其他员工相当，仅处于中等的水平。当我们就此事对他进行访谈时，终于弄明白了其中的原委。原来第一年他在取得非常好的销售业绩的情况下，除了得到的奖金比同部门其他员工多外，公司领导没有给他任何其他的奖励，而他所注重的不仅仅在于奖金，更多的是想要领导的表扬或一个"先进个人"的荣誉称号。就是因为公司没有及时对他精神激励，导致他以后的工作业绩平平。因素五：公司考核体系的影响每个公司都有自己的考核体系，但据有关调查显示，真正拥有适合自身发展的考核体系的公司不到总数的20%。也就是说，大多数公司的绩效考核或流于形式，或有失公平，或起不到应有的效果。例如，某企业员工A无论是努力程度还是所取得的业绩都比同一部门员工B要好，但每次到年末考核时，他的得分都跟B一样，发给他们的工资和奖金也都是一样的。逐渐地，在A心中就形成了一种印象：干多和干少都一样。于是，他也变得不怎么努力，也不那么积极主动地去干工作，他的实际绩效自然就降低了。因素六：工作环境工作环境对员工绩效的影响是巨大的。良好、令人舒适的工作环境，会让员工提高工作效率，从而有利于自身潜能的发挥；混杂、让人不安或不适的工作环境，会让员工效率低下，不利于潜能的发挥。这里的工作环境不仅指地理环境，同时也包括人文环境。当一个员工处于一个充满活力与创造力、勇于开拓与进取、彼此之间相互激励与促进的团队中，他个人的绩效也肯定会高；相反，当一个员工处于相互猜疑与妒忌、安于现状、彼此之间不提供任何帮助的团队中时，他个人的绩效也肯定会低。这是团队规范对个人影响的集中体现。再举个简单的例子：公司的一位员工工作场所离家很远，每天都得坐两个小时左右的公交车去上班。然而，公司没有考虑到他的实际情况，每次他因路上耽搁而迟到时都要给予一定的惩罚。这大大地挫伤了他的积极性，致使他工作效率下降，甚至萌生了离职的念头。因素七：是否有相应的培训及培训的效果当公司新开拓一个市场或新开发出一种产品或新上一条生产线时，就必然要有员工来进行相关的业务联系或操作。但有一点需指出的是，员工对新的事物并不是很熟悉，所以要给他们提供培训与指导。员工在新的领域所能取得业绩的好坏除了自身因素影响外，与培训的效果是直接相关的。如果公司为了节省成本，提供的培训不到位，仅仅敷衍了事，这样做带来的后果是员工的不熟练与缺少技能，影响到他们潜能的发挥。此外，新加入公司的员工也是要提供相关业务或领域的培训的，特别是刚刚走出校门的大学生，他们理论知识可能比较扎实，但实践技能比较缺乏。培训的目的是让他们尽快地了解公司的文化与章程，尽快地融入到公司中来，同时给予他们工作和岗位上的指导，提高其未来工作的绩效。影响员工绩效的因素还有很多，譬如说员工的心理状况、精神状态及家庭因素等。对于员工自身的因素，我们一定要积极主动地与员工进行沟通，帮助他们解决问题；对于公司层面的影响因素，我们找出问题的关键点，及时地对问题做出处理，从而提高员工的实际工作绩效。项目管理的PDCA环PDCA是指以下四个阶段,这四个阶段是环环相扣的，这个周期是周而复始的P Plan 计划 D Do 实施C Check 检查 A Action 总结、再优化 PDCA分以下八个步骤计划阶段1、分析现状2、找出问题的原因3、分析产生问题的原因4、找出其中的主要原因5、拟订措施计划实施阶段6、执行技术组织措施计划 检查阶段7、把执行结果与预定目标对比 总结、再优化阶段 8、巩固成绩，进行标准化 PDCA循环是由美国统计学家戴明博士提出来的，它反映了质量管理活动的规律.P（Plan）表示计划；D（Do）表示执行;C(Check）表示检查；A(Action)表示处理。PDCA循环是提高产品质量，改善企业经营管理的重要方法，是质量保证体系运转的基本方式。PDCA循环的特点PDCA表明了质量管理活动的四个阶段，每个阶段又分为若干步骤。 在计划阶段，要通过市场调查、用户访问等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。它包括现状调查、原因分析、确定要因和制定计划四个步骤.在执行阶段，要实施上一阶段所规定的内容，如根据质量标准进行产品设计、试制、试验,其中包括计划执行前的人员培训。它只有一个步骤：执行计划。在检查阶段，主要是在计划执行过程之中或执行之后，检查执行情况，看是否符合计划的预期结果.该阶段也只有一个步骤：效果检查。 在处理阶段，主要是根据检查结果，采取相应的措施.巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，遗留问题则转入下一个PDCA循环去解决。它包括两个步骤：巩固措施和下一步的打算.PDCA循环四阶段各步骤.1.PDCA循环一定要按顺序进行，它靠组织的力量来推动，像车轮一样向前滚进，周而复始，不断循环。2.企业每个科室、车间、工段、班组,直至个人的工作,均有一个PDCA循环,这样一层一层地解决问题，而且大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环。这里，大环与小环的关系，主要是通过质量计划指标连接起来，上一级的管理循环是下一级管理循环的根据,下一级的管理循环又是上一级管理循环的组成部分和具体保证。通过各个小循环的不断转动,推动上一级循环，以至整个企业循环不停转动。通过各方面的循环,把企业各项工作有机地组织起来,纳入企业质量保证体系,实现总的预定质量目标.因此,PDCA循环的转动，不是哪一个人的力量，而是组织的力量、集体的力量,是整个企业全体职工推动的结果。  3。每通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA循环,使质量管理的车轮滚滚向前。PDCA每循环一次，质量水平和管理水平均提高一步.骨XX（护理单元名称）持续质量改进记录表一、 监测项目常用仪器设备管理二 、预期目标骨科常用仪器设备均清洁完好，不适用的仪器设备及时处理三 、负 责 人四、起止日期2021年4月1日2021年 4月30日五、监测情况所有仪器设备均处于完好备用状态，但个别仪器欠清洁六、问题叙述有1台监护仪、1台烤灯、2台PDA欠清洁；1台心电监护及2台PDA已报修七、 原因分析1、脊柱病人使用心电监护的比较多，监护仪长期处于使用状态，即使更换使用也未及时清洗2、烤灯及PDA使用较频繁，但是大家未养成用后进行清洁消毒的习惯3、科内未定人对物资进行专项管理,往往只对数量进行交接，未对清洁度方面进行关注八、是否展开调查与改进：展开PDCA调查与改进偶发性异常，不需调查计划(Plan）1. 规定心电监护使用完毕后责任护士应对其及时进行清洁消毒擦拭，长期使用也需每天清洁消毒,更换使用病人时也应及时清洁消毒2对经常使用的烤灯、PDA，责任护士在使用前应检查其是否清洁干净，使用后对其进行整理P DAC3每月底组织保洁大姐对科室全部仪器设备进行统一清洁消毒实施（Do）1利用科室晨交班的时间，向大家宣读心电监护仪及其他常用仪器使用管理细则，保证其既在备用状态又清洁干净2.护士长及护理组长加强巡查，及时发现仪器设备管理问题,及时解决疏漏3。总务护士定期对常用仪器进行检查维护，对不处于备用状态的进行报修等处理；同时做好常用仪器设备检查及使用记录工作处理(Action)1。将常用仪器设备使用管理细则纳入绩效考核,让全体护士重视设备管理3.对使用数量不合理的仪器设备进行重新配置，达到资源最大化有效利用检查（Check)1。详见下次检查数据.改进后监测追踪见下次检查数据.注：1月、2月抽查骨科常用仪器设备管理情况利用BSC和KPI进行PDCA循环绩效考核管理    随着公司的规模不断扩大，人员的不断增多，公司原本简单的考核方式已经不能适应公司发展的需要了，由于原有单调简单的考核方式，无法起到其应有的激励，也导致了我们公司长期以来管理水平无法取得较大的突破，因此要提高我们公司的管理水平，必须先解决公司对各个团队组织乃至个人的绩效考核问题，而随着人力资源部职能的延伸和扩展，绩效考核已经成为了人力资源部的重点之一，根据我们公司目前的情况，建议采取PDCA循环的执行手段：    首先，给各个组织（从部门到车间到班组）设定计划目标（P）；    其次，各个组织根据计划目标进行实施执行（D）；    然后，根据目标实施执行的结果进行反馈和检查（C）；    接着，根据实施和反馈的结果做出相应的处置（A）；    还有，处置过后在根据实际的情况重新设定计划目标（P）；    -（如此不断地循环，不断地提高）一、 绩效考核目标的计划（P）阶段：1、 设定关键考核指标（KPI- Key Process Indication ）（详见附表）（仅为范例，各个组织和部门应该根据自己的实际情况来设计），采用平衡记分卡（BSC-Balance Score Card） 四方位模式： 财务方面：理论产量）¸a、 产量：总产量、产出率（实际产量b、 内部质量改进指标：A级率、废丝率c、成本：总成本、单位成本（分规格与上期比较） 客户方面a、 生产总产量）、客户服务：¸销售情况：产品销售率（销售产量 生产总产量）¸客诉反馈处理效率（查明原因的时间、处理改进的时间）顾客满意度：客诉次数、退货率（退货量 内部流程方面a、 理论开机时数）¸设备开机率（实际开机时数b、 需求处理效率：即从掌握顾客新需求到产品交到顾客手中的时间备件、辅料、易耗品消耗量（同上期比较）d、 5S管理活动 员工学习和成长方面a、 员工留任率b、 人均生产力（人均成本、人均产量）c、 培训计划完成率2、计划目标设定的原则（SMART原则）：具体的（Specific）：我们所设定的目标应采用具体的数据，尽量避免用人为的主观认识和感觉的指标；可衡量的（Measurable）：我们采用的依据必须是可以计算出来的且是有效准确的；双方同意的（Agree Upon）：设定目标要有由公司上层和部门共同协商决定，为达成总目标而努力，不应以权威力量任意命令；现实的（Realties）：目标必须是现实的可以达到，但不是轻易就能到达的，即管理上讲的“跳一跳摘苹果原则”，苹果太高摘不到或是随便就能摘到，那么目标就没有什么意义。有时限的（Time bound）：目标必须注意前后的比较和目标达成的时间长短。二、 目标管理的实施（D）阶段1、 分解目标、确认目标：包括部门的总体目标，及目标分解给各个车间乃至班组，即，如果假捻部的A级率定为95%，那么后纺的要达93%，差别化的要达到98%，而后车间再下分到具体每个班组，使其每个组织都清楚地认识到自己组织的目标；2、 采用各种手段来激发员工的责任意识，提高员工的工作积极性，使他们努力朝着目标前进；3、 各个层级要提供上、下沟通的联系桥梁和机会，以保证目标在受到阻力和遇到本组织无法解决的时候向上司提供支援；4、 目标在执行过程中倘若遇到偏差，要能及时的发现问题和不足，然后做适时、及时的纠正和改正，以保证目标的顺利完成，如从生产日报表上发现A级率降低了，应及时的查找原因，马上能够进行处理和解决；5、 各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者；因为下级的绩效就是自己的绩效；三、 绩效考核的检查反馈（C）阶段    在绩效考核的检查反馈阶段要注意以下几点：1、 确认员工的工作是有效的或无效的及其原因：对于员工的行为要有一个评估反馈，如设备机台保养的时候，对设备检查的流程是否合理？员工是否严格按照保养程序执行？还是他们仅仅是擦擦机台而已，是否有起到应有的保养效果？还有问题出在哪里，如何解决？2、 确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效：员工的各种行为都有其习惯性，应该教育员工尝试对原来方法的进行改善，剪除那些浪费时间和精力的工作，或是改变工作流程使工作更加有效率，目前我们公司在这个问题上蛮严重的，如纺丝部的长丝车间人员有许多在做无用功，看上去大家都很忙，但实际上还干不了什么事；还有储运部的叉车班，为什么他们说他们的工作量大呢？就是因为他们经常把货从东边叉到西边，一会儿又从西边叉到东边，只片面的单纯地看问题，没有从整体上对物流进行有效的控制和整合。3、 确认管理者和管理方法的有效性：对于公司的各个部门车间乃至班组，都有其各自长期形成的管理方法，这些方法要达到什么样的效果，取得什么样的目的，应该重新进行确认，看是否有效？4、 选择更为有效的管理方式和方法：确认完管理方法后，不论是有效还是无效，管理者都应该重新考虑是否有更好的管理方式和方法，而且随着外界情况的变化，人员素质结构的变化，原来的管理方式和方法是否还适应新的情况。我们锦兴公司长期以来基本上形成了一种不好的氛围，就是前任的班组长升迁了，新任的班组长还是拿着原来老一套的办法来管理，以至我们公司长期以来班组长的管理水平都没有什么长进，而且一个个还自以为是，认为自己的管理很好，对于新事物新方法难以接受，不愿尝试，缺乏创新和学习的精神。四、 考核评估后的处置（A）阶段：    根据绩效考核的结果，我们可以做出以下处置，以达到考核的目的：1、 各个上级给下属以正确的指导，强化下属已有的正确行为并克服在考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效，各个部门各个主管可以从绩效考核的结果中发现问题，帮助下属解决问题，避免了下级组织孤军作战的情况；2、各部门根据考核的结果，对组织管理者和员工进行晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动的措施；3、根据考核的结果，上下级有了工作沟通依据，保证各个层级信息的交流，保证信息的流畅性；4、 根据考核的结果，可以清楚地看到各个管理者的职责所在，对于那些推委责任的管理者可以进行相应的处理，以此来达到强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧，提高组织的管理绩效；5、加强对考核结果的合理运用，使各个组织清楚地认识到自己的不足和同类型组织的优点，提供一个公平竞争和互相学习的平台，努力营造一个激励员工奋发向上的工作氛围；6、根据考核的结果，可以发现本组织的缺陷和弱点所在，从而采取有针对性的培训，如由于保全工的水平问题导致开锭率过低，那就必须加强对保全工的培训；7、根据考核的结果，员工也可以清楚地认识到自己的水平和位置，从而摆正自己，为自己的职业生涯发展规划提供切实的依据，一步一步地朝着自己的个人目标前进的同时也为我们企业带来了相应的效益。    综上所述，通过考核我们加强各个团队组织的责任观念，保持目标管理的正常功能，促进沟通，了解上下级和部门之间的业绩及困难，共同地朝着目标努力前进，并在前进的过程中不断地改善和提高自身的管理方法，从而达到我们绩效考核的目的不断提高个人和组织的职业能力和改进工作绩效，提高个人和组织在工作执行中的主动性和有效性，达到质量更好、运转速度更快、成本更低、销售收入更高，从而实现利润最大化。一、二、三、四、五、六、1、2、3、4、5、