城际车事业部运营方案(完整资料).doc

城际车事业部运营方案(完整资料）(可以直接使用，可编辑 优秀版资料，欢迎下载）城际网约车事业部工作开展计划目 录一、 战略思路.。.。.。.。.。.。二、 市场分析。.。.。.。.。.。.。.。.1三、 市场现状.。.。.。.。.。2四、 经营目标.。.。.。.。.。.。.。.。.3五、 服务宗旨。.。.。.。.。.。.。.。.。.。六、 经营理念。.。.。.。.。.。.。.七、 经营模式。.。.。.。.。.。.。.。.。.。八、 八大优势.。.。.。.。.。.。.。.4九、 代理范围。.。.。.。.。.。.。.5十、 车辆销售.。.。.。.。.。.。.。.。.。8十一、 利润分成.。.。.。.。.。.。.8十二、 考核制度.。.。.。.。.。.。十三、 试点方案。.。.。.。.。.。.9十四、 收入预算.。.。.。.。.。.。.。.11十五、 支持协作。.。.。.。.13一、战略思路我们更大的战略目标是立足面向全国，以同样的经营战略方针整合全国市场,有自己的营销管理团队，对全国绝大多数城市进行布局，吸引投资人进行股份制发展，使*网约车公司走向全国.二、市场分析中国网约车市场目前主要有两种运营思路，比较大的公司有神州、首汽、曹操、滴滴等正规运营平台，主要以市内网约车为运营方向;比较小的易来客运、来回拼车、帮邦行等以城际车为运营方向。随着滴滴顺风车跨城业务的迅速崛起，成为不少市民出行往返的新选择，而近段时间,新出现的城际网约车又为社会客运带来新动力。如：从太原乘火车前往长治车站，全程约个小时,车票价为45元,但耗时太长；从太原乘坐汽运前往长治汽车站，全程约个小时,车票价为5元,虽然时间缩短但车费增加；两者出行也都存在一个问题：从出发地到车站、再从车站到目的地，不仅需要乘车时间提前量,这两段路程也需要耗时，其中的交通费也会相应增加,尤其是离车站较远的乘客,会大大提高了时耗和费用的增加。反之新出现的城际网约车会弥补以上客运的不足，并解决了乘客春运等高峰期间一票难求的困惑,真正实现安全、舒适、快捷、“门对门”“点对点”一站式优质服务。据互联网大数据统计，我国的航空、铁路、道路运输领域，每年城际出行有2亿人次客运量,达到国内人口总数的6倍。尤其是遇到像国庆、春节等群体性节日,跨城需求的人群会变得更多，所以城际出行需求是实实在在的刚需。面对需求量如此庞大的市场，互联网出行的各个企业都争相布局，无论是在中短途公路客运还是长途大交通上都推出了不同的城际车平台。为更好的满足社会公众多样化的出行需求,促进*互联网融合发展，规范网络预约出租汽车经营服务行为,保障运营安全和乘客合法权益，根据国家法律法规制定城际网约车实施方案。按照高品质服务、差异化经营的原则，有序推进*城际网约车事业。三、市场现状、*市场分布目前，省共计 119个市、县、区（23个市辖区、11个县级市、5个县），人口约368万。省市人口分布情况为:太原市，431。87万人;大同市，3464万人;阳泉市,13。8万人；长治市,2.04万人;晋城市,3。5万人；朔州市，176.22万人;晋中市，333.万人;运城市，52753万人；忻州市,1。3万人;临汾市，4457万人;吕梁市，38.22万人。2、 帮邦行平台运行摸底a、 目前帮邦行平台不收取任何加盟费用(业务0抽成）,加盟者运行半年后收取不高于1的信息服务费用。b、 个人拥有5台以上符合当地网约车管理规定的车辆资源,公司给予开通城际专线。c、 运行模式:后台客服下单：为了避免客运执法部门查处，乙方在合同区域设立客服乘车电话，通过微信等方式宣传客服乘车电话至广大市民,市民在乘车时会拨打此电话乘车，客服根据乘客的姓名、电话等需求下单至司机端,司机开始接单服务，司机可点击现金结算收取,进行收取现金。从而逃避客运稽查。四、经营目标a、 以*网约车服务有限公司控股的整体产业链规模迅速占领市场,达到每市有公司，每县有代理.b、 网约车公司平台城际车运营车辆达到00辆,争取3000辆。c、 网约车销售达到辆.（如：一汽大众速腾、日产轩逸、起亚K3）d、 三年内实现*网约城际车覆盖整个省119个市、县、区,年产值达一千五百万元以上。五、服务宗旨 以城际网约出行为核心,提供点对点上门接送一站式安全、舒适、便捷服务。六、经营理念整合优质司机和车辆资源，并用独特的管理模式进行管控,解决乘客出行难的问题，保障乘客安全、舒适、便捷出行。同时提供公务用车,旅行专线包车，小件随车快递等多种服务需求。充分利用资源，致力于打造安全、舒适、快捷的*出行平台。七、经营模式前期以区域代理加盟模式推广*出行服务品牌,开展城际车业务。后期阶段开始随着*出行平台知名度的提高，以全资子公司形式开展地市区域业务.以上两种模式均以加盟车运营.这样可以很好的把控风险。1、 全资子公司 全资子公司值得是完全由唯一一家母公司所拥有或控制的子公司。采用全资子公司的形式进入市场主要有两个优点：第一，管理者可以完全控制子公司在目标市场上的日常经营活动，并确保有价值的技术、工艺和其他一些无形资产都留在子公司。这种完全控制的方式同时还可以减少其他竞争者获取公司竞争优势的机会，尤其是在公司以技术作为其竞争优势的情况下，这一点显得特别重要。另外，管理者对子公司的产出和价格也可以保持完全控制。与许可和特许经营方式有所不同，子公司创造的所有利润也必须上交给母公司。第二,如果公司想协调旗下所有子公司的活动，全资子公司将是一种非常好的进入模式。公司可以从全省战略的角度出发，把每个市场视作相互联系全省市场的一部分。因此，拥有对全资子公司的完全控制权对于追求全省战略的公司管理者来说更具吸引力。缺点:耗费大量资金，站用资源叫大，所以面临风险也会很高。2、 代理公司经营 代理经营是指代理人(或组织）在代理权限内，以被代理经济组织的名义同第三者发生法律行为，由此产生的权利、义务直接对被代理经济组织发生效力的一种经营形式.a、根据所代理区域,代理公司向*网约车服务有限公司缴纳代理经营费用.b、代理公司开展*网约车服务有限公司授权范围内的业务。c、*网约车服务有限公司协助代理公司开展业务.如：后台服务器使用、商标使用、网约车资质使用、人员培训等。d、代理公司负责车辆管理调度、乘客推广维护、客运路线协调。e、代理公司负责加入的车辆和驾驶员，以及车辆保险等相关项目进行审核把关.八、“八”大优势支持通过*集团庞大的规模和完善的服务体系，引导代理公司建设以网约车服务平台、销售、快修、等为主体的旗舰店,从而达到*网约车服务有限公司控股的整体产业链规模。1、品牌支持*集团中国服务业50强,中国民营企业500强，*网约车服务有限公司合法网约车经营权,品牌价值共享.2、市场支持提供统一的市场宣传、推广等业务支持与协调。、平台支持提供代理商专属后台和服务器使用，帮助代理商对运营进行实时监控和有效便捷管理。 4、运营支持价格体系制定、数据运营支持、前端服务支持、后期创新运营。5、培训支持 组织架构搭建，平台使用操作，车辆追踪管理,司机培训指导，业务开展指导.6、服务支持提供针对运营区域的科学运营方案和细则,帮助代理商尽快盈利。7、技术支持 提供信息管理平台，对运营要求的新功能进行快速开发和更新。 8、 资源支持 提供集团百家直营店车辆维修保养服务。提供*网约专车、快车资源服务。提供专业的二手车评估资源共享。九、授权范围代理公司必须严格执行平台授权范围的业务，超出业务范围，平台不予承担任何责任，如损害到平台名利，品台有权终止协议,代理赔偿平台所有损失。1、 专线城际网约业务推广代理公司要通过各种推广渠道，将*出行进行大力推广，让每一为市民关注使用，保证城际运营线路客源不断,公司给与宣传物料等平台支持。2、 加盟车辆招募信息推广代理公司负责车辆的招募加盟，每加入平台1辆车收取180元管理费.3、 代理公司平台车辆管理业务 代理公司负责车辆的加盟审核管理，及驾驶员审核管理。a、带车加盟享受福利：保险7折，三年或十万公里免费保养，加油。5折.b、购车加盟 享受福利：购车价低于市场价,保险折，三年或十万公里免费保养，加油85折，c、平台加盟 享受福利:保险7折，保养8折,加油85折。4、二手车辆置换加盟*集团旗下拥有专业的二手车评估团队，提供平台高价收购,客户低价提车。享受福利：保险7折,三年或十万公里免费保养，加油8.5折.、车辆销售a、*网约车服务有限公司将下达与代理公司销售任务。b、代理公司所销售的车辆必须由*网约车服务有限公司提供.如：目前平台推出的车型有:一汽大众速腾，日产金典轩逸，起亚等车型。C、代理公司要积极配合销售,每台售出车辆由*网约车服务有限公司给与代理公司%奖励.、*网约车服务有限公司以月、季度、年进行销售任务考核.、*城际网约出行平台业务结算a、 乘客通过平台下单，代理公司与*网约车服务有限公司按照比例抽成。b、 代理公司抽成一周结算一次,每周三结算并回款上周营业抽成。c、 *网约车服务有限公司以承兑或转帐方式付款.、随车小件快递业务随着市场经济的发展， 作为 “第三利润源” 的物流在我国的生产,配送， 流通和消费的各个领域表现出了日益重要的作用。 物流系统是很重要的一个环节, 在物流的各项成本中占了很高的比重。a、小件快递业务只承揽随同城际车起点至终点业务,中途严禁承揽接收快件，以免给乘客带来乘车延误或安全隐患。b、收费标准,100公里以内,快件体积不大于0。3立方米，收费为每件10元。10-20公里以内,快件体积不大于0。3立方米，收费为每件20元.超出20公里以上，快件体积不大于0。立方米，收费为每件30元。c、分成标准：平台抽取快件费的20%。d、*网约车服务有限公司分成其中的40.代理公司分成其中的60.、代理公司抽成一周结算一次,每周三结算并回款上周营业抽成。8、加油站合作,负责本区域加油站签署合作协议，保证价格优惠和油品质量。十、利润分成若代理公司取得代理区域经营权，则负责收取本区域发往其它区域的业务抽成。其它区域发往该区域产生的营业额与该区域无关。1、代理公司收取加入车辆管理费80元。2、管理费分成：*网约车服务有限公司分成管理费的4。代理公司分成管理费的6。3、平台业务分成：网约车服务有限公司和代理公司共计分成营业额的5,*网约车服务有限公司分成其中40%，代理公司分成其中0。十一、车辆销售1、通过集团百家直营渠道资源优势，推广*网约车服务有限公司的运营车辆，平台给与利用3-的奖励。2、员工销售，平台给与利用的3-5作为奖励。3、代理销售，平台给与利用的3作为奖励。如:目前平台推出的车型有:一汽大众速腾，日产金典轩逸,起亚K3等车型。附：针对速腾销售营销方案网约车渠道部速腾营销方案为加快*网约车发展步伐，尽快落实消化集团采购1200台速腾，网约车渠道部对购买的车辆进行渠道分销一、市场分渠道推广负责人：魏哲 成员：曹辉、张凯1、太原市行政县区推广，如：阳曲县、清徐县、娄烦县，与当地客运办负责人对接,针对当地现有巡游出租车公司进行宣传推广(对现有出租车公司对有运营网约车思维的运营商进行招商）.2、百家直营店推广，与当地百家直营店负责人对接，广纳对网约车运营有想法的司机进行招募，同时可设置与我司网约车对外销售的定点地址。3、当地汽车租赁公司及运输公司，开展对我司公户网约车车辆进行销售。（由当地有实力的公司进行代理合同签约）4、当地有较大规模的汽车经销商进行商务洽谈。5、当地交友互动平台、微信信息发布平台.二、宣传推广内容:1、通过百家直营店进行广告推广,宣传包括招募司机、代理招募、车辆销售、网约车牌照增值等。2、每周期对各展位定期进行巡查,对发放广告宣传页进行补充及信息收集。、拜访客户或邀约接待,对有意向的客户邀约公司进行面谈或登门拜访。、对团队进行政策解答、价格政策进行讲解。5、代理招募,“八”大优势支持宣传通过集团庞大的规模和完善的服务体系，引导代理公司建设以网约车服务平台、销售、快修、等为主体的旗舰店，从而达到*网约车服务有限公司控股的整体产业链规模。、品牌支持*集团中国服务业500强，中国民营企业500强,*网约车服务有限公司合法网约车经营权，品牌价值共享。B、市场支持提供统一的市场宣传、推广等业务支持与协调。C、平台支持提供代理商专属后台和服务器使用，帮助代理商对运营进行实时监控和有效便捷管理。 D、运营支持价格体系制定、数据运营支持、前端服务支持、后期创新运营。E、培训支持 组织架构搭建，平台使用操作，车辆追踪管理,司机培训指导，业务开展指导。F、服务支持提供针对运营区域的科学运营方案和细则，帮助代理商尽快盈利。G、技术支持 提供信息管理平台，对运营要求的新功能进行快速开发和更新。 H、资源支持 提供*集团百家直营店车辆维修保养服务。提供*网约专车、快车资源服务。提供专业的二手车评估回收资源共享。三、分公司建设我们更大的战略目标是立足面向全国，以同样的经营战略方针整合全国市场，有自己的营销管理团队，对全国绝大多数城市进行布局,吸引投资人进行股份制发展,使网约车公司走向全国.1、各地市建立分公司、各县区招募代理3、代理公司汽车销售十二、考核制度 、平台根据市场运行情况逐年下达任务指标,并对代理进行考核，从而推进代理运营步伐.如:车辆加盟指标，完成率考核;乘客注册数量指标，完成率考核；乘客使用率等项目进行科学化考核;、代理考核评比,平台以季度或整年进行代理考核评比，优秀代理平台给予奖励.3、司机考核评比，以单量、投诉率、服务质量等方面进行综合评比,代理公司和平台给予奖励。十三、试点阶段实施方案城际平台，一个新的网约车平台需要进行平台推广，代理招募,吸引乘客。第一阶段（5月1日至6月10日）以为工作重点：城际平台推广，代理招募,引导城际司机车主加入。1、与运城代理商负责人面对面信息对接对接内容:*出行（城际车）推广,确保各项任务指标完成。、实地考察考察内容：该市场目前运营方式及价格体系情况，了解乘客乘车信息渠道来源.3、当地运管行政部门对接对接内容：掌握当地客运管理机构规定及负责人情况。4、 城际车信息平台开通测试协调部门:技术部5、 宣传手册、PO、彩页、X展架等宣传物料制作协调部门：企划部6、城际网约车平台推广如：微信公众号，百家直营店，媒体等。a、利用*百家直营店的优势，将*出行城际网约车平台推广至各店所属区域,做到家喻户晓人人皆知。b、利用*出行微信公众号，扩散城际网约车招募区域代理信息和平台“八大优势支持”。c、制作城际网约车宣传资料,如:POP、彩页、X展架等宣传物料摆放于各百家直营店内进行宣传招募代理。、推广活动a、乘客推广乘客返现活动（推广一个获得推广乘客打车的百分之五,比例根据市场调节)；费用由代理承担。、司机推广乘客（推广一个获得推广乘客打车的百分之五，比例根据市场调节）；费用由代理承担。8、车辆招募作为城际网约车的基础建设，在AP正式上线前完成司机车辆储备1台/名以上。通过公司的优惠的政策（如：低价续保、 低价加油、低价保养等），吸引司机车辆加入。9、加油站合作与运城和太原等区域加油站签署合作协议，保证价格优惠和油品质量.第二阶段（6月10日至6月12日）城际平台运行,车辆销售。1、 代理运作，公司协助代理公司开始运营。2、 司机端、乘客端使用培训，以及司机的服务标准.3、启动APP，城际车业务开始运行：主要起到先下手为强快速占领市场的作用。、通过群众体验提前向广大市民传播*城际车优惠的价格与高效的服务。第三阶段持续推广招募：平台推广，其它县市代理招募，司机车辆招募，扩大市场影响力。1、市场分析:根据市场的走向，同时根据市场情况调节车辆数量.2、市场维护：进行广告投放、制定推广优惠活动。、司机维护：月单量评比,订单量最多的司机代理公司和平台给与奖励。4、乘客维护：定期给乘客优惠.如：优惠券等。十四、费用预算根据目前市场各地级区域人口可按照人口数量分为以下三类,作为向代理公司收费依据。如：城市人口数量30万以上:10万元/年；城市人口数量2030万：8万元/年；城市人口数量200万以下：万元/年;为推进*城际网约车迅速占领市场，快速有效的发展区域代理，所以前期试运行区域费用标准制定较低，*网约车服务有限公司对县区代理每年只收取2万元服务费。1、 平台与代理分成预算a、平台收入预算分析序号类别服务费/单价数量总额县级代理222车辆加盟费（车年）8元*0。402.6万3车辆服务费（车年)400。50.元3057.6万平台收入合计79.2万b、代理商收入预算序号类别服务费单价数量总额1车辆加盟费(车/年)10元*0。6302。万2车辆服务费（车/年)80.05*0.6元3000064万代理公司收入合计18万c、车辆收入预算序号类别单价/抽成/坐总价油费/过路费数量趟总额15坐车辆8-（80*00)4=30417113427坐车辆0(800.5）6420012注：以上数据为经验预估数据提供测算不代表真实数据。十五、支持协作1、公关支持集团利用良好的各级政府部门关系政策扶持城际车，如协调各级交通主管部门.、媒体渠道资源支持集团媒体渠道资源广告支持3、各子公司渠道资源支持集团及各子公司进行广告配合，店内宣传、员工宣传5、技术支持集团信息部配合开发、测试及维护城际车平台软件 城际车事业部集团房地产开发运营管理方案策划书2013年5月集团房地产开发运营管理方案策划书一、方案说明本方案是为集团进行房地产开发，解答有关运营管理方案的建议，旨在为地产项目的运营提供专业化、科学化、规范化的概要性的指导意见。本方案并非基于具体土地、具体团队、具体市场研判的市场报告，也有别于正式的制度设计。本方案不是最终运营方案，本方案仅是集团介入房地产运营管理的概要性指导意见。最终运营方案需要在运营团队对具体地产项目进行进一步的市场考察，并考虑投资者具体的情况之后，才能完成最终市场调研报告、开发计划及其它运营方案等。二、中国房地产开发企业运营管理趋势简判 、中国房地产开发管理的发展趋势012012年可以说是中国房地产行业发展的一个分水岭.房地产行业正在经历前所未有的企业重新洗牌期。2011年12年，一方面是以中国快速城镇化为核心驱动力的房地产刚性需求,刺激着中国房地产业在相当长一段时间的硬性发展；另一方面是房地产企业正在新一波经济的调整中迎来新的高强度的冲击.各个房地产公司都心理很纠结地面临“去、留"、“成长、萎缩”的选择。012年是房地产业在严峻的调控中获得较快发展的一年。从房价来看，据中房网全国一手房交易价格指数显示，截止到2013年3月，全国房价已经连涨8个月,房价已经回到调控前水平. 限购的一线城市房价回暖力度显然大于中小城市。去年上半年，多数房企延续采用去年的以价换量原则，尤其在5、6月份,由于时逢冲击半年度业绩的时间点，因此推案量和促销力度都达到阶段性高点，而进入213年年之后,由于一线房企业绩完成情况普遍较好，加上对十八大城镇化建设的经济刺激政策的期待，量价出现一定程度的上涨.从房地产企业业绩来看,龙头企业取得了较快增长。龙头企业在融资渠道、拓展布局、人才梯队建设等方面均有着十分明显的优势，在调控中的经营策略非常合理,既重视扩张，也注重规避风险,企业战略上积极向高周转策略靠拢.房地产企业纷纷实施多元化发展战略,规避风险。从发展布局来看，不少全国性企业已经不满足于国内的房地产开发，开始拓展海外业务。绿地、万科、碧桂园等企业均提出了海外发展计划，其中绿地、碧桂园、鑫苑置业已经在海外有项目在建。从发展的业务范围来看,为了规避风险，房企的发展方向更为多元化,今年以来企业的多元化发展脚步加快，转向旅游地产、养老地产、商业地产、一级开发等等，尤其是旅游地产开发,成为众多企业关注的热点。房地产商把产品品质、营销手段都做到位时，市场已开始回归理性，购买人群的观望情绪占了主导地位、市场会进入相对时间、相对地域的萧条期。在经历前一阶段的暴涨之后,房地产行业走到了重新洗牌阶段,连行业的龙头企业也无法避免。以万科为例，她的整体营销思路是在今后，以“合理的价格”、以最快的速度出售现有货量。万科作为行业龙头虽然在中国地产市场份额并没有占据绝对多的权重，但是它的行为会对整个行业产生相当大的导向作用。房地产企业在大的气候征兆下,都在苦练“内功”，在拼管理,在拼“资源整合”，在拼“人才”，在向管理要效益，在经过暴利时代之后，房地产行业已然走上精细化管理之路，行业正在经历一次重新洗牌。这就是目前中国房地产行业“战国”时代的现状和趋势！2、新趋势对开发管理模式及管理团队的要求。如何在项目所在地把地产项目打造成“精致城市宜居社区”，做“名片"式项目,打造高品位“富人区”?如何实现“地王”开局,强势崛起”?如何实现“预算周期,规模制胜”?如何适应中国下一波城镇化开发的热潮?在房地产行业“战国”时代的现状和趋势下,答案只有一个：只能形成能增强竞争能力的运营机制，才成功运作.目前，大的地产商已形成完整的产业组合，在成本管理上具有独特的优势;一些经过成功营销建立了品牌的地产商，已形成气候、规模，对新的房地产开发企业的市场营销构成了压力.新地产企业地产项目如果要开发成功,就必须寻找一个差异化的突破点,那我们拼什么,其实就是拼运营管理，这也是目前房地产企业转型与洗牌所正在激战的核心竞争力,加强运营管理是在相对“低迷"时期各个开发商正在“埋头苦干”的事情.虽然还有相当大一部分地产商仍是“土八路”，但挑战已经来临：一是房地产市场在调控形势下,近几年销售面积已接近极致,产量放大,竞争加剧,正在超越房地产市场走向成熟的阶段，原来的土法上马,一块地皮建房子卖就是房地产的日子已经告别，地产行业的市场化、规范化时代已悄然来临；二是全国商品房均价正在跨越000元/平米的门槛，客户消费心理也正在走向理性化，对地产的规划、质量、配套、性价比、投资潜力甚至地产商品牌、信誉、团队的资质及知名度都更有挑剔的眼光；三是新地产企业新项目本身的成功开发需要开发团队具有极强的市场营销能力、资本运作能力、工程管理能力、成本控制能力、内部控制及团队整合能力，也就是各类资源整合能力，这需要各方面的专业团队、职业团队，并在高效、可控的管理模式下运作才能完成.总之，对房地产开发企业而言，过去那种依赖高地价、高房价的粗放式赢利模式将难以持续,目前的各种环境也决定了新入门的房地产企业从土地价格的快速上涨中获取高利润的的模式已不可取。新房地产开发企业新项目开发成功的关键是在一种高效、可控的管控模式下，由一支高素质的职业团队运作.三、集团地产项目开发运营管理的目标基于股东的投资目标，并为达成股东投资目标;建议开始介入的地产项目运营管理的目标可明确为以下几点：第一，构建在项目所在地突出的房地产项目运营能力，保证本地产项目运营可控、高效；构建成熟的房地产管控模式，明确“责、权、利"，真正将个人利益与权力和责任挂钩，杜绝责任不清、赏罚不明、人浮于事的现象,为集团公司房地产项目开发管理探索一条可行的模式。第二,打造一支“精干、高效”的专业化操作的职业团队，专业团队职业操作,同时实现投资股东与运营团队的“双赢”,为项目的成功开发及股东其他项目的开发培养人才。第三，初步树立集团地产品牌在区域的影响力，为集团地产在区域的发展奠定一定的品牌基础.第四,确保盈利,将本项目打造成当地标杆“精品”楼盘,为公司取得最大的社会效益和经济效益,或者说争取项目利益最大化。这是项目运营管理的最终目标。四、运营管理的基本思路在“新房地产开发企业新项目开发成功的关键是在一种高效、可控的管控模式下，由一支高素质的职业团队运作。”这一中国房地产开发运营管理趋势下，为达成前述的运营管理目标，无论是是现有的地产企业，还是即将迈入这个行业的新企业，如果想在中国的房地产行业获得一条可持续发展的模式，企业必须走市场化道路,管理要在规范化的基础上追求精细化,团队也必须是专业化、职业化的团队。这样,才能既保证了企业运营的高效，又保证了投资者的可控性。1、运营管理的基本要点（1)、执行项目经理负责制,项目经理对总部或股东负责；(）、总部或股东与项目经理或项目经营班子签订责任状,明确责、权、利;(3）、项目经理或项目经营班子与项目部门经理签订责任状，明确部门职责，将利益与部分的权力和责任挂钩。2、主要运营流程(1)、项目经理带领项目团队主要成员对项目所在地市场进行充分调研，形成当地市场调研报告报总部或股东审批,以便对项目进行准确定位；项目经理牵头组织编制项目公司的管理制度、流程、管控体系和绩效考核体系等报总部或股东审批;（2）、项目经理牵头，与建筑设计、室内设计单位对项目规划设计、建筑方案设计进行充分论证，形成适合当地市场客户需求、性价比高的“精品”设计方案,报总部或股东审批；(3）、项目经理牵头组织编制项目运营计划，包括:项目开发计划、项目投资估算、资金使用计划、营销回款计划、项目融资计划等报总部或股东审批;(4）、以总部或股东审批的项目运营计划作为考核项目经理或项目经营班子的主要依据，总部或股东与项目经理或项目经营班子签订责任状；(5）、项目经理牵头分解项目经营计划,形成各部门、各专业子计划;（6）、项目经理牵头组建精干的专业团队,明确各部门、各专业“责、权、利”并签订责任状;（）、项目公司每月如实形成项目运营月报，报总部或股东审核,以便总部或股东对项目经理或项目班子进行考核、对项目的监控以及根据总部战略、市场的变化等对项目公司下达相关的指令；（)、项目公司根据总部对项目公司管控模式的规定严格执行相关的流程和请示.五、团队及管理1、团队的组织设计(1)、项目公司组织管理概述 公司经营管理实行董事会授权下的总经理负责制:董事会由投资股东构成，对经营目标、重大投资事项及重大的经营管理事项享有最高决策权；在董事会授权下,总经理全面负责公司的经营管理事务；公司根据工作需要设立若干副总（或其他高管）协助总经理工作;总经理由董事会任命；副总经理由总经理提名，董事会批准。(2）、项目公司与集团（或投资者）管控概述.1集团(投资者)与项目公司（项目经营团队）的责权划分在战略、投融资、财务方面实行集权管理；在成本控制方面对项目投资估算目标执行、招投标实行集权管理；人力资源管理方面的人员招聘、薪酬绩效实行部分放权；运营管理方面:项目决策、运营监察实行集权管理，设计管理实行部分放权,工程建设业务操作层面全面放权。这样既保证能对风险的控制，又保证了项目开发的高效。2. 集团(投资者)与项目公司控制关系A、指标控制v 通过“资产经营责任书”下达经济效益指标；v 收入、利润两项指标为主；v 对流动资产质量实行指标监控、考核管理。对项目公司的应收帐款、其他应收款、预付货款、存货（四项流动资产）实行压缩指标控制，完成情况列入资产经营责任奖惩考核范围；v 控制指标还包括费用、工资总额等。项目公司的工资总额由集团公司统一核定，每月报送工资报表清册。控制内容指标控制权限控制人员控制信息控制B、权限控制v 制定权责手册，详细地规定项目公司的权限范围。项目公司在权限范围内自主经营，超过权限的或未予明确的，由集团审批决策；v 项目公司资金使用、资产购买与处置、贷款担保、对外投资、技术改造、产权转让、资产重组、收购兼并、招投标等重大决策均由总部审批；v 项目公司的审计部由总经理与财务总监双重领导；v 预算：期初项目公司向集团财务部门上报预算。财务部门审批，并依此对项目公司进行年终考核；v 资产管理：非经营性资产的购置、处置、报废在限额以上报集团审批。控制内容指标控制权限控制人员控制信息控制、人员控制v 项目公司董事由集团（投资者）委派。项目公司CEO由集团委派；v 集团或公司董事会派驻财务总监或审计特派员往所属企业,实施财务监控；v 所属项目公司的总会计师、财务经理实行集团总部委派制；v 项目公司的财务负责人的任免、考核、奖惩需事先征求财务总监意见；v 总部人力资源部会同财务部对项目公司的财务负责人进行任免考核奖惩。控制内容指标控制权限控制人员控制信息控制D、信息控制控制内容指标控制权限控制人员控制信息控制v 每月初，项目公司向集团公司财务部报送财务报表及财务状况说明书；v 项目公司每季上报四项流动资产（应收帐款、其他应收款、预付货款、存货）单项业务占用情况；v 各公司每月报送工资报表清册；v 集团财务总监审核项目公司的财务报告，并报送集团董事会。财务总监定期向集团董事会、监事会报告公司的资产运作和资金收支情况；v 项目公司总经理每月向集团进行述职。v 重大事项，进行专题汇报。v（）、集团公司与地产项目公司之间关键权责划分框架集团公司与地产项目公司之间关键权责划分框架 集团公司与地产项目公司的关键权责划分是业务流程设计的主要依据之一,也是实现集团公司对地产项目公司的有效管控模式的重要内容之一,下表是集团对项目公司的权责划分框架，具体事项划分需要分项细分.集团与项目公司责权划分的框架项目项目内容集 团项目公司战略规划集团总体战略目标规划制定确定集团对项目公司的发展战略，对执行情况进行重点监控提出项目公司的发展建议 项目公司战略目标和规划制定和调整项目公司战略规划.为集团制定和调整项目公司战略规划提供支持。年度经营计划制定审批项目公司年度经营计划。 拟定项目公司年度经营计划.经营计划实施结果考核组织考核项目公司经营计划实施结果并对相关责任者进行奖惩。按照集团要求提供客观的经营业绩信息数据,并对公司中层及以下人员进行奖惩.投资管理土地储备投资土地储备可行性研究及立项申报. 协助总部进行土地储备信息的收集； 配合土地储备可行性研究及立项申报。项目投资管理投融资项目决策论证,监控项目运行情况，对项目实施审计并考核。组织实施和管理项目运作的全过程，确保实现项目投资效益目标。财务金融 管 理项目融资管理审批项目公司的融资计划,为项目公司融资提供支持。根据项目需求进行融资分析与决策，并组织融资。预算管理审核和审批项目公司的预算提案,考核和评价执行情况预算编制、调整和执行，对执行效果的分析和建议。资金管理批准预算外资金的使用；监控资金使用状况，并监督、审计资金使用计划申请报备,资金的使用管理审计管理实施常规审计和专项审计；接受审计,配合提供相关资料及信息。根据审计意见进行整改审计整改意见的落实和监督。人力资源管及组织管理人力资源规划制定公司人力资源规划(包括项目公司中层管理人员);审核项目公司人力资源规划。根据公司的总体规划，制定项目公司人力资源规划，并组织实施.高层管理人员任免任免项目公司高层管理者.提供考察信息，提供业绩评价信息。项目公司中层管理人员（部门经理及以上)及关键岗位人员调配项目公司中层管理人员任免的核准;提供中层管理人员考察评价信息,决定项目公司中层及以下人员的任免。财务系列垂直管理.组织结构管理论证、审核和审批项目公司组织结构及定岗定编方案提出组织结构的设计和调整方案及定岗定编方案薪酬管理审批项目公司薪酬实施方案;按照集团统一的薪酬框架制定项目公司的薪酬实施方案及年度薪酬总额预算;对项目公司的薪酬总额进行核定；执行薪酬方案并接受集团专业指导监控薪酬制度的执行情况。绩效管理对项目公司及项目公司高层进行绩效考核;拟定项目公司的绩效管理制度;并按总部审批后的方案执行绩效管理审批项目公司绩效管理制度；提供中高层的绩效相关信息，配合总部进行考核。监控项目公司绩效管理的执行情况项目决策项目拓展和论证负责公司目标区域的信息搜集和基础研究，为公司发展提供新的项目建议；组织项目可行性论证，编制报告;收集分析本区域内的项目信息为总部提供新项目建议；组织专家团队(战略与投资委员会)对项目论证分析结论进行听证参与本区域内的项目可行论证;配合论证测算并提出本区域内拓展项目主要经济指标.项目定位策划组织项目定位研究，审批项目策划参与项目策划,提出项目策划建议.运营管理及监控设计管理监督项目设计管理、设计单位的选择；负责项目设计管理、设计单位的选择。负责施工图设计管理负责按图组织施工及施工过程中的技术管理;对项目经济指标实现、产品定位功能等有影响的重大设计变更，组织论证和审批。负责设计变更的常规管理及权限内设计变更的审批，对重大