绩效考核与奖励管理办法优质资料.doc

永 新 华 控 股 及 置 业 集 团 公 司编 号：版 本：2.0生 效 日 期：2 0 2 1-1 0-1管 理 体 系 文 件绩 效 考 核 与 奖 励 管 理 办 法 优 质资 料(可 以 直 接 使 用，可 编 辑 优 质 资 料，欢 迎 下 载）绩 效 考 核 与 奖 励 管 理 办 法（试 行）密 级：发 放 编 号：编 制：审 核：批 准：版 本 修 订 记 录序 号 修 订 日 期 修 订 内 容 修 订 人 版 本 备 注1 2 0 2 1-9-2 9 考 核 周 期、K P I 指 标、奖 励 原 则 等 修 订人 力 资 源中 心2.0目 录1.总 则 21.1 绩 效 管 理 目 的 21.2 绩 效 管 理 原 则 31.3 绩 效 管 理 职 责 31.4 适 用 范 围 42.绩 效 管 理 政 策 42.1 绩 效 考 核 周 期 42.2 绩 效 指 标 的 制 定 42.3 绩 效 指 导 42.4 绩 效 结 果 存 档 与 申 诉 53.绩 效 管 理 63.1 绩 效 考 核 权 限 63.3 绩 效 考 核 程 序 63.4 绩 效 考 核 评 分 及 结 果 应 用 73.5 绩 效 奖 金 管 理 94.附 则 1 04.1 附 件 1 04.2 其 他 1 01.总 则1.1 绩 效 管 理 目 的战略目的将员工的工作内容与公司的战略目标联系在一起。在绩效管理的作用下，通过提高员工的个人绩效来提高公司的整体绩效，从而实现公司的战略目标。管理目的对员工的绩效表现给予评价，并给予相应的奖惩以激励员工。其绩效评价结果是 公司 做出薪 资管 理、奖 金发放、晋 升决策、保 留/解雇 决策 等重要 人力 资源管理决策时的重要依据。开发目的在绩效管理过程中发现员工存在的不足之处，从而进行针对性培训，确保更加有效地完成工作。1.2 绩 效 管 理 原 则1.2.1 兼顾全面，突出重点绩效管理必须兼顾公司战略重点的各个方面，但同时要突出重点，通过聚焦重点工作，确保公司战略目标的有效达成。公平性原则以客观事实为依据，对员工的任何评价应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。1.2.3 沟通原则绩效管理过程中，管理双方要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力和改进的方向。1.2.4 非 1 即 0 的原则对一些关键业绩指标，设立一票否决原则，未完成即整体考核为 0，其关键业绩考核项不多于 3 项。1.3 绩 效 管 理 职 责考核 领导 小组 由董事 长、总裁、各分 管副 总裁 组成，监督 绩效 考核的 实施并受理被考核人的申诉。集团 人力 资源中 心/区域 公司 人力资 源部 和各 项目公 司综 合管理 部（以下 都简称为人力部门）为本制度的主要执行部门，负责日常考核的组织与实施，并在考核过程中提供各项必要的支持。1.3.3 各部门、员工参与制定本部门绩效指标，并执行绩效考核方案。1.4 适 用 范 围本 制 度 适 用 于 永 新 华 控 股 总 部、置 业 集 团 及 下 属 独 资 及 有 管 理 权 限 的 公 司（包括区域公司和各项目公司）。2.绩 效 管 理 政 策2.1 绩 效 考 核 周 期公司对所有人员的考核以年度作为绩效管理的一个完整周期。同时，为强化过程管理，高管、中层及员工以月度作为绩效考核的周期。2.2 绩 效 指 标 的 制 定2.2.1 绩效 指标 的设定1)高管月度绩效指标的设定原则上由公司年度经营指标、项目开发计划指标、岗位 KPI、重 要工 作任 务、岗位 胜任 素质等 因素 分解 而来。包 括关键绩效指标和行为指标两部分。2)员工月度绩效指标根据岗位核心职责及岗位胜任素质设定。2.2.2 绩效 指标 的权重1)绩效考核指标权重和为 100%。2)高管绩效指标权重的设定：工作业绩指标 90%，行为能力指标 10%。3)其他员工指标权重的设定：工作业绩指标 80%，行为能力指标 20%。4)单项权重的确定原则为：a)对公司战略目标的重要程度越高的关键绩效指标权重越大；b)对被考核人影响越直接且影响越大的关键绩效指标权重越大；c)单个关键绩效指标的权重一般不大于 30；d)指标权重的分配避免平均化，要避免所有的指标权重相同。2.3 绩 效 指 导2.3.1 绩效 指导 的意义绩效指导是保证绩效计划得以落实和完成的重要过程。各级管理人员可以通过日常绩效指导和定期回顾对下属的绩效计划执行情况进行监控与指导。在绩效执行过程中了解存在的问题和偏差，在问题发生前采取有力措施，纠正绩效执行过程中的偏差，确保组织绩效目标的有效达成。2.3.2 绩效 指标 的调整在绩效计划实施过程中，如原订立计划的前提条件发生重大变化，而且这些重大变化会严重影响计划的合理性，则需要对绩效计划进行修改。一般情况下，出现下列情况时，公司应该从上至下对绩效计划进行修订与调整：集团战略发生重大变化；组织架构（或职责）改变，包括集团的组织架构调整、部门功能职责调整等情况；市场外部环境发生重大变化（如经济环境、社会环境、政治环境、科学技术发展等等方面因素的变化）；集团年度计划修改；内部资源配置变化；制定绩效计划的其他假设或基础发生重大变化等。2.4 绩 效 结 果 存 档 与 申 诉2.4.1 绩效 考核 结果的 存档1)总部人员、区域公司和各项目公司领导班子的绩效考核结果由总部人力资源中心统一保管。2)区 域 公 司 人 员 和 各 项 目 公 司 部 门 负 责 人 的 绩 效 考 核 结 果 由 区 域 人 力 资源部统一保管，绩效考核汇总表报总部人力资源中心备档。3)各项目公司员工的绩效考核结果由所在公司综合部统一保管，绩效考核汇总表报区域和总部人力资源中心备档。2.4.2 绩效 申诉1)在 绩 效 考 核 过 程 中，员 工 若 认 为 受 不 公 平 对 待 或 对 考 核 结 果 感 到 不 满意，有权在得知考核结果后 3 个工作日内以书面形式向考核领导小组提交申诉报告。2)如需要申诉评审，考核领导小组组织由申诉人绩效主管、申诉人上级的上级、人力部门组成的申诉评审会；如不需召开申诉评审会，则由人力部门将复核反馈给申诉人，同时知会给申诉人绩效主管。3.绩 效 管 理3.1 绩 效 考 核 权 限3.2.1 绩效 考核 权限设 定原 则1)绩效管理实行直线上级考核，隔级复核的绩效考核模式。2)在目标设定环节，由直线上级审核，隔级审定；3)在绩效考核环节，员工由直线上级考核，隔级考评上级有调整权限。高管人员由直接领导（总裁）考核，董事长复核。董事长对高管人员考核成绩具有修订权和最终决定权。4)人力资源中心在绩效流程中进行复核，审核目标设定和考核是否符合绩效管理政策，具有回退权和建议权。5)人 力 资 源 中 心 负 责 对 部 门 考 核 的 有 效 性 与 团 队 考 核 的 正 态 分 布 的 合 理性进行复核，在全公司范围内保证合理的正态分布与绩效评价的客观公正性。3.2.2 不同 层级 考核评 价决 策层级 如下：类别 考评 上级 复核 权限 备注总裁 董事长 其他高管 总裁 董事长 其他员工 部门负责人 分管领导 参与正态分布3.3 绩 效 考 核 程 序考核 程序1)原则上每月最后三个工作日，由考核上级与被考评人进行沟通评定；同时，由 考 核 人 与 考 核 上 级 在 岗 位 指 标 库 中 增 减 修 订 被 考 核 人 的 绩 效 指标，制定下个月绩效考核指标表，并确认后签字生效；2)考核结束后，考核上级与被考核人反馈并沟通考核结果，双方确认签字。3)由人力部门对考核结果进行正态分布（高管人员不参与正态分布）；3.3.2 其他考核周期内，在集团内部发生调动的员工，以 15 日为分界点，15 日前调动的，在新的任职岗位参与考核，15 日后调动的，在原任职岗位参与考核。3.4 绩 效 考 核 评 分 及 结 果 应 用3.4.1 绩效 指标 的评分 等级考核实行百分制。考核结果分为 S、A、B、C、D 五个等级，假设 X 为考核分值，评分等级及说明如下图所示。1)考核分值计算方法：月度 考核 分数 为本人各级上级复核后确认的分数。年度 考核 分数 为参与考核月份 分数的平均分。考核结果由绩效 考核小组年终综合评价调整并最终确认。2)月度与年度考核分数所对应的等级，原则上如下图所示：分值 区间 基本 等级 等级 描述正态 分布比 例奖励系数工资 调整机 会晋升 级资格1 0 5 分 X 1 1 0 分S 级S 1 级全 面 完 成 绩 效 指 标 要 求（达 到 优秀），且 至 少 有 1 项 核 心 财 务 指 标（销 售 回 款 或 项 目 节 点 计 划）超 额完 成 3 0%及 以 上1 5%-2 0%2 优 先 考 虑 优 先 考 虑1 0 0 分 X 1 0 5 分S 2 级全 面 完 成 绩 效 指 标 要 求（达 到 优秀），有 1-2 个 指 标 表 现 卓 越1.8 优 先 考 虑 优 先 考 虑9 5 分 X 1 0 0分A 级在 达 到 绩 效 指 标 要 求 的 基 础 上，有3 个 及 以 上 指 标 表 现 优 秀1.5 优 先 考 虑 优 先 考 虑9 0 分 X 9 5分B 级在 达 到 绩 效 指 标 要 求 的 基 础 上，有1-2 个 指 标 表 现 优 秀1.2 优 先 考 虑 优 先 考 虑8 5 分 X 9 0分C 级按 时、按 质、按 量 达 到 绩 效 指 标 要求6 0%-7 0%1 适 当 考 虑 适 当 考 虑X 8 5 分 D 级 没 有 达 到 绩 效 指 标 要 求 1 5%-2 0%0 下 调 降 职 或 淘 汰奖励 基数 说明：集团 高管 人员、集团 中层 人员（指集 团各部 门经 理、副经理）、各 项目 总经理以及执行 70:30 的年薪制员工月度奖励基数=基本年薪*30%/12；其他人员的月度 奖 励 基 数=1 个 月 标 准 工 资/12。在 每 月 20 日 前 离 职，不 参 与 当 月 绩 效 考 核 和绩效工资的结算；试用期员工入职当月不参与绩效考核和绩效奖金的结算，第二个月正常参与考核，绩效奖金在转正当月一并发放，如奖金发放前离职则不再发放。1)人员 职级 说明：a)高管人员指集团总部总监级（含）以上人员、项目公司总经理；b)中层人员指集团总部部门经理（含副经理）人员、区域公司部门经理（含副经理）及以上人员、项目公司总监级或副总级人员；c)普通员工指除上述人员之外的所有公司人员。3.4.2 绩效 考核 结果的 应用1)绩效奖金的发放根据员工绩效考核结果的绩效等级，确定员工的绩效奖励系数；并进一步测算出员工的绩效奖金额度。2)薪资级别的调整为激励高绩效员工，鼓励员工不断进取，员工的年度绩效考核成绩将作为薪资级别调整的参考依据，具体薪资的调整将按照薪酬管理制度执行。3)年底荣誉奖励员 工 和 部 门 负 责 人 年 度 绩 效 考 核 成 绩 将 作 为 年 度 评 选 先 进 个 人 与 先 进 集 体的基本参考依据。奖项设置包括优秀员工、最敬业员工、最佳新人、优秀团队等。具体奖励标准根据当年企业经营状况确定。4)董事长奖励基金对在管理体系、成本控制、工期控制、开发报建、融资及相关费用预算管理等方面为公司作出重大贡献的团体或个人，进行特别奖励，具体奖励内容由董事会根据实际情况研究确定。5)员工晋升年度绩效考核结果是员工晋升的主要依据，公司将结合员工的绩效成绩、工作能力、工作态度、价值观及工作需要，确定员工的晋升及调动。原则上，年度优秀员工应在绩效等级为 S 级或 A 级员工中产生。6)员工的培训（职业发展规划）a)公 司 将 根 据 员 工 的 考 评 结 果，制 定 相 应 培 训 计 划，并 组 织 实 施，以达到提升员工核心能力的目的。b)绩 效 等 级 为 D 的 人 员：由 直 接 上 级 正 式 通 知 该 员 工 绩 效 系 数，并 明确 告 知 其 工 作 不 能 胜 任，经 人 力 资 源 部 批 准 后，执 行 以 下 措 施 中 的一种：解除劳动合同；降薪；降职或调整工作岗位，并降薪；提交为期三个月的专项工作改进报告，并抄送人力部门。由人力部门和用人部门对其进行工作改进的评估，根据评估结果决定是否降职或解除劳动合同。c)连续 3 个月 绩效 考核为 D 的员 工解 除劳动 合同。3.5 绩 效 奖 金 管 理3.5.1 绩效 奖金 的确定董 事 会 根 据 集 团 月 度 及 年 度 业 绩 目 标 整 体 完 成 情 况，核 定 集 团 绩 效 奖 金 额度。3.5.2 绩效 奖金 的分配1)绩效奖金分配原则a)以 公 司 业 绩 和 个 人 业 绩 确 定 个 人 绩 效 奖 金。每 个 员 工 的 浮 动 薪 酬 取决于个人的绩效结果，并与公司整体绩效挂钩。b)突 出 高 绩 效 和 低 绩 效 间 的 差 距。按 正 态 分 布 将 员 工 个 人 的 绩 效 结 果对应不同的绩效等级，体现奖金的差异化原则。2)绩效奖金分配方案在董事会批准的集团绩效奖金总额内，在实际执行员工的绩效奖金分配时将根据当年情况采用以下方案：由人力资源中心根据绩效评定等级进行绩效奖金的核算和发放；高管绩效奖金=高管绩效奖励基数个人绩效系数员工 绩效 奖金=员工 绩效 奖励 基数（个 人绩 效系 数 75%+业务 部门 负责 人绩效系数25%）奖金池系数业务部门负责人指集团分管业务高管和项目公司总经理。奖金池系数董事会批准的奖金额度/员工目标绩效奖金之和。通过调整奖金池系数对奖金总额进行控制。目标奖金可以以月工资为基数确定，也可以按职级统一约定。3)其他绩效考核当月病事假累计三个工作日（含）以内的，不影响绩效奖金的发放，超过三个工作日的，按超过天数扣除绩效奖金。3.5.3 绩效奖金的发放程序1)人力资源中心依据总部、区域、项目各员工的绩效考核成绩，拟定绩效奖金发放方案，报总裁审核、董事长审批后执行。2)由总部人力资源中心将绩效考核成绩及奖金发放情况通报区域及项目。4.附 则4.1 附 件高管经营目标责任书员工经营目标责任书绩效考核指标表高管人员行为考核指标员工行为考核指标4.2 其 他本制度由集团人力资源部负责解释与修订。本制度自颁布之日开始实施。一、二、三、四、五、六、X X研 发人 员绩 效 考核 奖励 办法1.总则1.1.研 发 人 员 绩 效 考 核 奖 励 是 公 司 为 从 事 创 造 创 新 性 技 术 研 究 的 科 研 开 发 人 员 专 设 的 奖励。1.2.研发 人员绩 效考核 奖励是 除岗位 职级工 资之外对 科技人 员所做 出的创 造性劳 动成果 的一种激励。1.3.为提高 研发人 员的满 意度，保障员 工工作 的积极性、有效 性，以 推动技 术研发 部门及员工工作绩效的持续改进。1.4.为规范奖励报酬的使用,体现公平竞争、合理开放的原则，制定本办法。2.考核 原则2.1.公平、公正、重绩效，坚持做到以事实为依据，避免主观臆断和个人感情色彩。2.2.坚持量化与定性指标相结合的方式,衡量考核研发人员的工作绩效。2.3.可变性原则，此考核制度每年审核修改一次。2.4.员工参与制定的原则，研发部门所有员工都有权参与本制度的制修订工作。3.绩效 奖励 资金的 来源3.1.来 源 于 公 司 员 工 薪 酬 体 系 中 的 绩 效 奖 金 部 分，由 财 务 部 根 据 年 度 员 工 考 核 得 分 系 数 提取设立.3.2.来 源 于 每 年 研 发 部（中 心）获 得 的 研 发 奖 励 基 金，即 公 司 每 年 根 据 新 产 品 销 售 收 入 按系数提取的专项奖励 资金(已领取个人单项奖金 的人员若其获奖金额高于其应得项目薪资 则 不 再 参 与 项 目 奖 励 的 分 配，若 所 获 奖励 金 额 低 于 其 应 得 项 目 奖 励，则 追 补 不 足 部分）。4.项目 研发 绩效奖 励资 金的管 理4.1.公司为研发人员设立并提取的项目研发绩效奖励资金，实行专款专用，当年项目绩效考核未发放完的，递延到下一年度使用，不可挪作他用。4.2.项目研发绩效奖励资金 采取按月提取、年终使用和发放的办法，由财务部设立专门帐户进行管理.5.项目 奖励 评定办 法5.1.项目奖励类别及标的项目类别 特类 A 类 B 类 C 类 D 类项目奖励标的总额128 万 86 万元 64 万元 42 万元 20.5 万元注：1)按 项 目 技 术 难 度、完 成 时 间、投 入 人 力、效 益 评 估 等 划 分 奖 励 标 的 类 别；2）特 类 指 全 新 开 发 产 品，开 发 风 险 大、开 发 周 期 长、预 期 发 展 方 向、销 量、效 益 等 有 很 大 发展 空 间 的 项 目。5.2.项 目 类 别 计 分 评 定 方 法 是 采 用 累 加 计 分 制：从 四 个 方 面 对 项 目 进 行 计 分 评 估 后 累 加,根据累加分数确定项目类别,分别是:1）项目的技术含量及技术指标的先进性（25 分）；2）项目开发工作量和自主开发难度（30 分）；3）项目对公司品牌形象提升及对科技进步推动的效果（15 分);4)项目潜在经济效益、市场竞争力及其它相关因素（30 分）。90 分以上为 A 类，7089 分为 B 类，5069 分为 C 类,50 分以下为 D 类。5.3.项目类别评分标准：见附件 2：项目类别评分细则.5.4.项目类别评分结果的确定：在新产品项目立项时，由研发中心对项目进行评估评分，报公司批准备案.5.5.项目研发完成后对原评估评分结果进行最后确认，确认程序是由研发中心自评，再报技术副总（总工程师)审核，最后报总经理批准。6.项目 奖励 评定及 分配 办法6.1.项目研发考核评价采用百分制办法：将项目考核分为进度考核、质量考核、成本控制考 核 三 大 块，各 模 块 相 应 权 重 见 下 图；为 鼓 励 项 目 开 发 人 员 的 积 极 性,体 现 奖 优 罚 劣的原则,在进度考核方面设有提前奖励，在成本控制方面设有节省奖励。(项目绩效考核评价细则见附件 1）6.2.项 目 研 发 考 核 评 价 执 行 部 门:研 发 中 心 依 照 以 上 评 分 标 准 对 项 目 完 成 情 况（包 括 阶 段进 度、质 量、成 本、产 品 技 术 水 平、市 场 效 益 预 测 等）进 行 考 核 评 价,考 核 评 价 结 果经人力资源部和主管技术副总（总工程师）审核后，向员工公布。6.3.项目奖励基金的计提：项目开发成功或基本成功（基本达到项目立项时所确立的各项技 术 指 标 或 性 能 指 标）：按 照 本 办 法 计 提 项 目 奖 金。实 际 可 计 发 项 目 奖 金 项 目 奖 励标的额 项目评价总得分/100。6.4.项目研发奖金的发放：研发中心获得计提奖金后，由项目组根据参与人员承担工作的权 重,提 交 分 配 结 果 经 研 发 中 心 批 准 后 报 公 司 财 务 部，公 司 在 完 成 项 目 开 发 项 目 的 次年年会（员工大会）上向全体研发人员发放奖金。项 目 评 价 总 得 分（1 0 0 分）技 术 与 质 量 水 平的 考 核（6 0）（4 0 分）进 度 控 制 的 考 核（2 0 分）研 发 过 程 质 量评 价（2 0 分）成 本 控 制 的 考 核（2 0 分）开发费用的控制（1 2 分）过 程 控 制 的 考 核（1 0 分）材料成本的控制（8 分）研 发 计 划 实 施 效 果的 考 核（1 0 分）市 场 反 馈 质 量信 息（2 0）成 果 转 化 率（2 0 分）6.5.项目开发失败处罚:6.5.1.因人为原因致使项目开发失败,给公司造成重大经济损失、信誉损失的，视情节轻重 对项 目 负责 人处 以 所造 成 损失 5 30%的 罚款，造成 损失 的 连带 责 任人（主管中 高层 领 导人）也 承 担 2%10 罚款。并取 消该 项 目负 责 人下 一 年度 竞聘 项 目经理的资格，恢复竞聘资格后，仅允许参与竞聘同比低等级的项目经理。6.5.2.因技术水平达不到、研发方向错误或其他不可预知的客观情况出现导致研发失败，视具体情况酌情处理,原则上不罚不奖。7.考核 监督7.1.为 保 证 项 目 研 发 绩 效 考 核 的 真 实 性 和 有 效 激 励 性,人 力 资 源 部 须 对 考 核 过 程 和 结 果 进行监督记录，并备案存查。7.2.人力资源部有权就项目研发的实施情况进行调查了解，对研发绩效的评价接受和处理投诉.8.本管 理办 法的施 行本管理办法自下公司总经理批准签发之日起生效施行.9.附件:9.1.项目绩效考核评价细则:考 核 范 围(配分)进度 控制 的考核（3 0 分）质 量 控 制 的 考 核(4 0 分)成 本 控 制 的 考 核（3 0分）考核项目 对过程控制的考核（10 分)研 发 过 程 质 量 评 价（20 分）材料成本控制（18 分）对完成时间的考核(10 分）研发水平评价（8 分）对 项 目 研 发 工 作 计 划 实施效果的考核（10 分）市 场 质 量 信 息 反 馈（12 分)开发费用的控制（12 分）9.2.项目研发奖励类别评估细则：项 目 研 发 奖 励 类 别 评 估 细 则要 素 评 价 评估分值A(2 5 分)技 术 含 量（1 0 分）技 术 含 量 高，或 有 重 大 的 技 术 创 新 8 1 0 分技 术 含 量 较 高，或 有 较 重 大 的 技 术 创 新 5 8 分一 般 5 分 以 下技 术 指 标先 进 性（1 5 分)国 际 领 先 1 5 分国 内 领 先 或 同 行 领 先 1 4 分省 内 领 先 1 3 分国 内 先 进 或 同 行 先 进 1 1 1 2 分省 内 先 进 9 1 0 分填 补 公 司 空 白 7 8 分较 先 进 5 6 分一 般 5 分 以 下B（3 0分）工 作 量（2 0 分)工 作 量 大，开 发 进 度 要 求 紧 1 6 2 0 分工 作 量 较 大，开 发 进 度 要 求 较 紧 1 2 1 6 分一 般 1 2 分 以 下自 主 开 发难 度（1 0 分）自 主 开 发 难 度 大 8 1 0 分自 主 开 发 难 度 较 大 5 8 分一 般 5 分 以 下C（1 5分)对 科 技 进 步的 贡 献（7 分）大 幅 提 升 公 司 开 发 水 平 与 能 力 6 7 分有 效 提 升 公 司 开 发 水 平 与 能 力 4 6 分一 般 4 分 以 下对 品 牌 形 象提 升 效 果（8 分）显 著 提 高 品 牌 知 名 度 和 质 量 形 象 等 7 8 分有 利 于 提 高 品 牌 知 名 度 和 质 量 形 象 等 5 7 分一 般 5 分 以 下D(3 0 分)潜 在经 济 效 益（1 5 分)预 期 销 量、收 入 及 利 润 高 1 2 1 5 分预 期 销 量、收 入 及 利 润 较 高 8 1 2 分一 般 8 分 以 下市 场 竞 争 力（1 0 分）市 场 竞 争 力 强，有 效 提 高 市 场 占 有 率 等 8 1 0 分市 场 竞 争 力 较 强,有 利 于 提 高 市 场 占 有 率 等 5 8 分一 般 5 分 以 下其 它积 极 因 素(5 分)项 目 对 成 本 与 环 境 因 素 的 考 虑、发 展 前 景 等5 分及 以 下X X 公 司 研 发 部 门 绩 效 考 核 管 理 办 法1 总 则1.1 绩 效 考 核 的 目 的 是 通 过 对 既 定 考 核 指 标 的 评 定,发 现 和 评 价 员 工在 考 核 周 期 内 的 工 作 中 存 在 的 成 绩 与 不 足,督 促 员 工 积 极 进 步,实 现 员工 与 企 业 共 同 发 展 的 目 标。1.2 以 客 观 事 实 为 依 据。1。3 以 考 核 制 度 规 定 的 内 容、程 序 与 方 法 为 准 绳。1。4 考 核 力 求 公 平、公 正。1。5 此 制 度 适 用 于 公 司 研 发 人 员。2 绩 效 考 核 的 职 责 与 权 限2.1 考 核 部 门 的 职 责 与 权 限2.1。1 人 力 资 源 部 是 考 核 工 作 的 组 织 者 和 指 导 者,负 责 制 定 有 关 绩 效考 核 的 原 则、方 针 和 政 策；拟 订 考 核 制 度 和 考 核 工 作 计 划；组 织 和 协调 各 部 门 的 考 核 工 作；设 计 符 合 研 发 岗 位 特 点 的 考 核 办 法。2.1。2 各 适 用 部 门 是 绩 效 考 核 办 法 的 执 行 者.2.1。3 直 接 上 司 是 其 下 级 的 主 要 考 核 者；考 核 者 针 对 员 工 绩 效 考 绩 表所 列 内 容 对 被 考 核 者 逐 项 评 定,考 核 结 束 后，考 核 者 必 须 让 被 考 核 人了 解 到 工 作 中 取 得 的 成 绩 与 存 在 的 不 足。2.1.4 下 级 对 上 司 的 考 核 拥 有 申 诉 权，如 个 人 认 为 考 评 结 果 不 公 平,可 向 公 司 人 力 资 源 部 部 反 映。2。2 考 核 者 与 被 考 核 者 的 职 责 与 权 限。2.2。1 考 核 者 代 表 公 司,按 照 既 定 的 统 一 的 评 定 标 准，公 平、公 正 地考 评 下 级。考 核 者 要 准 确 地 把 握 考 核 规 则 和 考 核 尺 度,杜 绝 主 观 因 素的 影 响。2.2。2 被 考 核 者 应 明 确 自 己 的 工 作 职 责 和 考 评 的 评 判 标 准,对 自 己 的工 作 有 一 个 客 观 的 评 价，并 有 向 公 司 综 合 部 申 述 的 权 利。3 绩 效 考 核 内 容研 发 人 员 绩 效 考 核 内 容 分 为 研 发、文 档、代 码 质 量、计 划 与进 度、代 码 维 护、学 习 能 力、工 作 态 度 七 个 版 块（详 见 附 件1)。4、绩 效 考 核 细 则4.1 公 司 的 绩 效 考 核 采 用 月 考 核 制，每 月 5 号 前 研 发 部 门 需要 上 交 部 门 研 发 人 员 绩 效 考 核 表(详 见 附 件 2）到 人 事 部4。2 绩 效 考 核 奖 惩4。2。1 考 核 部 门 当 月 业 绩 绩 效 评 分 排 名 第 一 的 员 工 奖 励 3 0 0元；排 名 第 二 的 员 工 奖 励 2 0 0 元；排 名 第 三 的 员 工 奖 励 1 0 0元。4。2.2 如 一 名 员 工 在 一 个 自 然 年 度 内 出 现 第 三 次 在 该 部 门 绩效 评 分 排 名 第 一，则 附 加 奖 励 5 0 0 元；出 现 第 三 次“优 秀 等 级，附 加 奖 励 3 0 0 元；此 奖 励 不 可 叠 加，奖 励 后 次 数 重 新累 计.4。2.3 若 一 名 员 工 连 续 三 个 月 的 绩 效 评 分 等 级 均 有 提 升 在第 三 个 月 奖 励 3 0 0 元 进 步 奖；若 一 名 员 工 连 续 三 个 月 绩 效 评分 等 级 下 降，则 在 第 三 个 月 核 减 2 0 0 元。4.2.4 考 核 部 门 内 当 月 绩 效 评 分 排 名 末 位 的 员 工，绩 效 工 资核 减 2 0 0 元；排 名 倒 数 第 二 位 的 员 工 绩 效 工 资 核 减 1 0 0 元。如 一 名 员 工 连 续 三 次 排 名 部 门 末 位，立 刻 执 行 下 调 岗 位 等级、下 调 薪 酬 等 级 处 理.5 绩 效 工 资 设 定5.1 员 工 现 岗 位 工 资 小 于 等 于 3 5 0 0 元 的，绩 效 工 资 核 定 为 岗位 工 资 的 2 0%.5。2 员 工 现 岗 位 工 资 大 于 3 5 0 0 元 小 于 等 于 7 0 0 0 元 的，绩效 工 资 核 定 为 岗 位 工 资 的 3 0。5.3 员 工 现 岗 位 工 资 大 于 7 0 0 0 元 的,绩 效 工 资 核 定 为 岗 位 工资 的 4 0。5.4 绩 效 工 资 按 1 0 0 分 对 应 实 际 绩 效 工 资。6 附 则6.1 本 制 度 由 人 力 资 源 部 负 责 解 释.6.2 制 度 自 公 布 之 日 起 试 行。附 件 1：研 发 人 员 绩 效 考 核 重 点研 发 方 面（1 8 分）1、能 否 主 动 跟 踪 技 术 难 题，积 极 主 动 的 寻 求 资源，解 决 技 术 难 点。2、能 否 愿 意 深 入 研 究 本 项 目 涉 及 的 资 料。3、对 技 术 是 否 有 创 新 意 识、并 能 有 效 提 出 可 行 性方 案。4、对 技 术 是 否 有 创 新 意 识、并 能 有 效 提 出 可 行 性方 案。5、能 较 早 的 进 行 后 续 功 能 的 开 发 和 整 合，及 时 发现 问 题 并 解 决 问 题.6、定 时 优 化 自 己 开 发 的 代 码 和 编 写 的 文 档，提 交高 质 量 高 标 准 的 产 品。7、技 术 验 证 思 路 是 否 正 确。8、对 研 发 过 程 中 的 不 足 能 及 时 提 出 意 见.文 档 方 面(1 3 分）1、是 否 及 时 提 交 各 阶 段 技 术 文 档.2、文 档 的 内 容 组 织 是 否 有 序 合 理,格 式 是 否 按 公 司文 档 格 式 编 写。3、技 术 文 档 内 容 表 达 是 否 准 确，能 真 实 的 表 达 设计 意 图。4、文 档 资 料 归 档 是 否 符 合 要 求。5、编 写 的 技 术 文 档 描 述 是 否 详 尽，对 后 续 阶 段 有很 高 的 参 考 价 值.6、在 设 计 文 档 时 能 否 发 挥 创 新 的 思 维 设 计，使 需求 和 模 块 结 构 更 加 清 晰 明 了.7、各 阶 段 的 文 档 数 量 与 种 类 是 否 符 合 要 求。代 码 质 量(2 0 分）1、模 块 划 分 清 晰，结 构 安 排 合 理。2、模 块 设 计 时 复 用 率 高.3、编 码 简 洁、规 范，结 构 清 晰，注 解 完 整、清 楚,容 易 被 人 理 解。4、代 码 性 能 优 越，B U G 率 低，异 常 处 理 考 虑 周 当。5、有 充 分 的 调 试、测 试 提 示 功 能。6、模 块 结 构 层 次 清 晰,各 模 块 独 立 性 高。计 划 进 度(1 5 分)1.做 每 项 工 作 是 否 事 先 有 计 划 有 准 备，事 后 有 检 查有 总 结。2。是 否 今 日 事 今 日 毕，不 拖 延.3。每 项 计 划 是 否 合 理，进 度 是 否 得 到 有 效 控 制，计 划 内 容 是 否 完 整、详 实、清 楚,使 人 能 清 楚 地 把握 当 前 工 作 动 态。4.每 项 决 意 是 否 得 到 监 控 并 有 效 执 行代 码 维 护(6 分）1、文 档 和 代 码 能 否 始 终 保 存 同 步2、是 否 每 天 将 工 作 过 程 资 料 上 传 到 服 务 器 进 行备 份3、及 时 指 交 每 阶 段 的 重 要 版 本,以 及 里 程 碑 产 物4、对 临 时 交 付 的 开 发 任 务 是 否 能 做 到 及 时 备 份5、每 次 备 份 的 版 本 是 否 清 楚 表 明 版 本 的 作 用 和 变化学 习 能 力（8 分）对 新 知 识 的 求 知 欲 和 学 习 能 力,积 极 关 注，吸 收 新技 术，努 力 学 习 各 种 专 业 知 识，注 意 收 集 整 理 各种 技 术 资 料，并 将 之 不 断 纳 入 工 作 中，不 断 提 高实 际 操 作 和 解 决 问 题 水 平。工 作 态 度（2 0 分）1、能 够 自 觉 遵 守 公 司 各 项 规 章 制 度。2、工 作 积 极 主 动、良 好 的 工 作 热 情、乐 意 承 担 额外 工 作，积 极 思 考，不 断 改 进 工 作.3、具 有 强 烈 的 责 任 心，认 真 负 责，可 以 放 心 交 付工 作，迅 速 处 理 业 务，对 本 职 工 作 及 领 导 交 办的 任 务 均 能 及 时 或 高 效 地 完 成。4、富 于 团 队 精 神,乐 意 协 助 他 人 的 工 作,顺 利 完 成任 务。5、能 简 洁 明 白 地 表 达 自 己 的 见 解,遇 见 工 作 压 力时，沉 着 冷 静。6、良 好 的 沟 通 能 力,有 合 作 意 识，并 有 接 受 不 同 意见，有 进 取 心。7、具 有 敬 业 精 神，有 本 位 感，良 好 的 出 勤 率 和 工作 效 率。8、从 不 向 无 关 人 员 透 露 技 术 秘 密，从 不 携 带 技 术秘 密 离 开 公 司。对 技 术 保 密 问 题 提 出 了 自 己 的建 议，并 被 采 纳,并 经 常 提 醒 他 人 注 意 技 术 保 密 附 件 2:研 发 人 员 绩 效 考 核 表填 表 日 期所 属 部 门 姓 名研 发 方 面（1 8 分)文 档 方 面（1 3 分)代 码 质 量（2 0 分）计 划 进 度（1 5 分)代 码 维 护（6 分）学 习 能 力（8 分）工 作 态 度（2 0 分）总 分上 级 评 语