项目管理案例分析56242实用文档.doc

项目管理案例分析56242实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑 优秀版资料，欢迎下载）目录导言31 项目信息31。1项目名称31。2项目来源31。3确定项目阶段41.4确定可交付成果41.5确定里程碑52 建立项目组织62.1制定项目章程62.2选择项目组织结构112.3选择项目经理112.4分析项目利益相关者123 项目范围管理计划123。1项目跟踪数据表133。2项目工作结构 WBS分解：144 项目时间管理计划144。1确定活动依赖关系144。2估计活动工期154。2。1项目进度计划甘特图154。2.2活动工期预测164。3画出前导式网络图 PDM及关键路径164。4详细项目进度计划174。5关键任务报告175 项目成本管理计划185。1成本估算18合同成本估算185。1.2详细成本估算195.2挣值分析205.2.1输入实际数据(输入项目实际进度与成本信息)215。2.2得到跟踪甘特图225.2。3进行挣值分析235。2。4后续应对措施246 总结246。1课程大作业成果246。2课程大作业的收获246.3存在的不足24导言本次项目是由中冶集团中冶南方工程技术承接唐钢项目，也是唐钢最大的高炉项目。以“先进、成熟、可靠、经济、实用、环保"为设计原则,采用国内先进技术及设备，使2280m³高炉技术装备及主要技术经济指标达到同级别高炉国内领先的水平。采用精料、高风温、高压、富氧、高喷煤等先进的冶炼工艺及相应的技术装备，实现优质、高产、低耗、长寿，高炉一代炉龄1215年以上（无中修）,热风炉寿命30年以上。1.1 项目名称唐山钢铁股份产业整合技术改造重建高炉工程1.2 项目来源唐山钢铁股份（ 简称“唐钢” ）2280m3高炉工程是在正在建设的1#高炉（1080m3)东面新建2#高炉。中冶集团中冶南方工程技术（承包人，简称“中冶南方" ）拟采用工程总承包（EPC)方式，承担汉钢（业主）2280m3高炉工程总承包范围内的设计、设备及材料采购与供应、工程施工、设备安装、调试、试生产、达产达标、质保等工程内容。以“先进、成熟、可靠、经济、实用、环保”为设计原则，采用国内先进技术及设备，使2280m³高炉技术装备及主要技术经济指标达到同级别高炉国内领先的水平。采用精料、高风温、高压、富氧、高喷煤等先进的冶炼工艺及相应的技术装备，实现优质、高产、低耗、长寿，高炉一代炉龄1215年以上（无中修)，热风炉寿命30年以上.建设内容包括：原燃料供应系统、总图运输设施、水渣运输设施、高炉主工艺线系统（包括槽下供料及上料系统、炉顶系统、粗煤气系统、炉体系统、出铁场系统、铁水运输系统、渣处理系统、热风炉系统、干法煤气除尘系统、通风除尘设施、喷煤系统等)、热力设施(包括中央空压站、鼓风机站系统)、燃气设施（包括氧气、氮气、高炉煤气介质管网系统)、供电设施（35kV变电站)、给排水系统、供配电设施、自动化控制系统、铁路信号、电讯设施及铸铁机系统等，资源得到合理配置。1.3 确定项目阶段 项目分为协调、勘察设计、合同签订、项目准备、项目施工、项目完工、项目验收几个阶段1.4 确定可交付成果中冶南方工程技术（承包人）拟采用工程总承包方式，承担唐山钢铁股份（业主）2280 m3高炉工程的工程设计、设备及材料采购与供应、工程施工、设备安装、调试、试生产、达产达标、保修等工程内容1.5 确定里程碑序号里程碑名称任务输出文件1项目协调确定协调负责人协调任务通知单通知单签订物业协议协议2勘察设计信源机房照片、确认单方案编制方案会审设计方案设计出版设计及预算批复批复表3合同签订合同文本编制合同文本合同的签订签订的合同文本4项目启动准备材料准备调拨单和签收单技术交底会议纪要5项目施工天馈安装随工记录表设备安装随工记录表电源引入随工记录表传输引入随工记录表系统调试记录表6项目完工内验报告内验检查报告决算资料决算表竣工资料竣工文件7验收验收申请申请单监理现场验收验收报告建设单位验收验收报告维护单位验收验收报告8项目结束2 建立项目组织2.1 制定项目章程2。2 合同管理2。2。1项目合同、分包合同、采购合同等的管理原则和要求项目合同由公司项目管理部统一组织实施、合同由营销部统一管理.其中：设计分包合同由设计经理提出申请,公司计划控制部组织对外签订；设备采购合同由设计经理组织请购单交付采购经理,根据公司规定由采购部组织招、议标采购，签订合同后分别交采购部、财务部及本项目部备案；涉及各事业部及工业炉公司、软件公司的设备采购由各自技术负责、项目部采购经理组织商务评审、项目部综合评审,采购部、财务部及本项目部备案；施工合同根据施工工程量划分标段，由施工经理根据本项目部有关规定组织招议标,确定中标方后，签订合同，交项目管理部、财务部及本工程项目部备案。2.2.2合同执行情况的报告要求设计分包合同的执行状况及应付款额，由计划控制部按公司管理规定，统一实施并在每月25日前按月报告项目经理；设备采购合同则由采购工程师按监制、催交、检验、发货验收程序，每月25日前按月提交设备合同本月实际支付款额、下月计划付出款额及设备制作实际进展报告给采购经理，并由其汇总上报项目经理；施工合同则在每月25日前按月提交监理签认后的建安工程量及进度款申请书，交施工经理调整汇总提交业主的同时报项目经理。2。2。3 项目文件资料的管理a） 本项目文件资料管理应遵循公司质量、环境、职业健康安全管理体系文件的要求；b) 本项目文件资料编码规定要求：项目资料由项目秘书负责管理，具体内容见项目部管理制度中文件编码管理办法、资料传递工作程序和信息管理规定等。c） 项目对外主要可交付成果文件的交付时间、方式和数量(提交业主部分）详见总承包投标技术附件附件8双方资料提交2。2。4 保密及注意事项根据公司规定和项目合同要求：牵涉公司及供货商专利、专有技术的资料(图纸、说明文字等），未经信息网络中心及公司有关领导批准、严禁以任何方式向外传递。对初步设计、操作使用维护说明（非专利、专用技术的设备部分）除按合同规定发送规定数量的纸质文档外,发送电子文档必须报经设计经理或项目经理批准并加密处理（即，以PDF或TIF格式文档发送)。2.3项目控制2.3.1 项目进度控制2.3。2 本项目各级进度计划的编制原则、要求及计划发布的时间安排本项目进度分四级(公司、项目管理部门、项目部和专业室）计划管理：项目总进度计划:根据项目合同及其对项目进度的要求，由进度控制工程师编制；合同生效后5周预发表，8周后正式发表；项目设计进度计划：由设计经理根据项目总进度计划、项目施工进度计划编制，合同生效后6周预发表，9周后正式发表；施工进度计划: 由施工经理根据项目总进度计划编制，合同生效后7周预发表，9周后发表初版，施工前2-5周发布正式版；采购进度计划：由采购经理根据项目总进度计划、项目设计进度计划、项目施工进度计划编制，合同生效后4-8周预发表，9周后正式发表；试运行进度计划：由试运行经理根据项目总进度计划、项目施工进度计划编制,调试试运行前5周发布;2。3。3进度计划控制点说明设计要求在2011年5月30日前全部结束;长制造周期的设备及配套件的订货要在2011年3月30日前完成，其余主要设备在2011年4月30日前完成订货，零星设备在2011年6月30日完成订货;施工招标应在2011年2月25日前结束，施工单位应在2011年3月5日前进场。本高炉项目共分为23个子项，各子项具体实施进度详见网络进度表。2.4 项目费用控制2.4。1费用控制原则本工程为闭口总承包，项目费用严格控制在计划部下达项目目标计划书指标范围以内。建安工程严格控制实物工作量和单价，根据项目进展按月支付进度款,严格控制施工方提出的变更和追加工作量。在确保项目质量的前提下,努力争取公司利润最大化。2。4。2费用控制目标实现公司计划部下达项目目标计划书,严格控制项目成本及管理成本。2。4。3 项目收费计划详见附件.2。5 项目质量管理2.5.1 质量目标（1） 无顾客重大质量事故投诉（2） 因公司原因,变更通知单发生率<5份/100A1（3） 工期履约率100%（4） 服务质量满意率³90%（5） 投产成功率1002。5.2 质量管理要求（1） 本项目质量管理必须严格按照公司QHSE管理体系文件及相关标准执行,要做到事先有策划、事中有检查、事后有确认，确保实现项目质量目标。（2） 由于本工程合同工期紧张,各部门一定要严格执行设计进度安排，严格控制设计输入、输出接口文件满足设计要求。对不合格的设计任务书，设计经理不得签字认可，并对相关专业提出警告。对因设计错误造成的后工序设计返工以及现场变更，将视其责任和影响扣发相关设计人员奖金。（3） 要严格控制经审查批准的各项费用限额，厉行节约，严禁铺张浪费.（4） 项目经理/设计经理负责工程内外部设计文件交接，各专业主要设计人要及时向项目经理/设计经理报告设计过程中需内外协调的事项和相关问题，为设计顺利推进创造良好条件。（5） 设计过程中,设计经理应及时组织相关专业向业主说明设计方案和设计思想。设计文件发出前，设计经理应加强专业会审会签的管理,认真组织相关专业进行会审、会签并作好会审记录，发现问题及时处理，重大问题报公司技术质量部备案，对不合格产品进行重新返工，直至合格.各专业必须坚持先审后签，不会审不签字的程序，会审中应特别对管线、沟、通道、预留孔、埋设件、构件、基础等进行核对。施工图设计完成后，由设计经理相关专业对业主、施工单位进行施工交底。（6） 设计经理要及时提交请购文件。采购经理要及时组织技术、商务洽谈和评审，严格控制设备采购费用和设备制造进度，满足项目建设进度要求；对关键设备要派出监制人员，全面控制主要零部件的生产加工、质量控制、中间实验及检验以及单体设备试运转等过程；适时组织业主和相关专业进行中间检查和设备验收,确保出厂设备实物质量满足项目合同及业主要求。（7） 采购经理、施工经理必须向合格的供货厂商采购完全符合请购文件所确定的各项技术要求、标准规范的设备、材料.要采取必要的措施，确保所采购的设备、材料的质量，以保证工程质量和设备投运后的长期稳定、安全运行。（8） 现场施工服务人员要配合业主监理单位,按分项、分包工程或工程建设网络节点进行质量监督检查，确保整个工程建设质量满足合同要求。2。6 项目变更管理根据公司项目变更管理规定QG/NFB30022005的要求严格控制项目变更。2。7 项目财务管理2。7.1 资金管理（1） 资金管理的基本原则：专款专用。（2） 按项目合同规定及时向业主收取各阶段费用。（3） 以合同为基础，根据国家颁布的有关法律法规,结合公司颁发的相关文件，按照一定的审批程序对外付款。2。7。2 财务记账分类按财务制度规定和本项目的生产经营特点，本项目的成本费用分为以下成本项目：人工费(H01）、福利费（H02)、物料消耗（H03）、办公费（H04）、差旅费（H05）、交通费(H06）、招待费（H07）、通讯费（H08）、复印加工费（H09）、保险费（H10)、税金（H11)、分包设计费（H12)、技术服务费(H13）、折旧费(H14）、其它费用（H15）、设备费用（D1）、材料费用（D2）、建筑安装费用（S1）等。2.7.3 财务报告编制要求（1） 财务经理应及时向项目经理提供所需的财务数据.（2） 财务经理按月向项目经理报送固定格式的财务报告，及时向项目经理和其他相关单位及部门反映本项目的经营情况、各项资金的收、支和运用情况等。（3） 财务报告中应包括截止日期的累计收入、设备供货、建筑安装累计付款金额及付款百分比和其他相关费用的累计支出。2。7.4 财务的核算、结算和决算原则（1） 财务核算适用会计核算的一般原则，主要包括权责发生制原则、谨慎性原则、实质重于形式原则等.（2） 以合同条款为基础,根据项目组申报并经业主代表及监理方审核确认的实际完工进度进行财务结算和决算。（3） 财务结算和决算的同时应开具相应额度的发票。其中设备费用开具增值税发票，安装费用按属地法原则在当地开具建筑安装发票，设计费及总承包技术服务费等在武汉开具技术服务发票.2.8 项目实施2。8。1 设计2。8.2 设计原则（1） 尽可能优化，精细设计，节省投资;（2） 借鉴同类设计和施工情况，优化设计,控制工程量；（3） 采用先进、可靠、经济、高效的工艺技术和装备。对于国内尚不过关的关键设备和零部件可以引进,保证产品质量达到国内先进水平。（4） 工艺平面布置工序紧凑、布局合理、物流顺畅.（5） 功能和设备选型以经济、实用为原则，严格控制和节省项目投资。（6） 尽可能采用或借鉴满足本工程要求、已实施或正在设计的工艺和成套技术装备，以满足用户建设进度要求。（7） 严格执行国家和地方有关节能、环保、抗震、消防、三废处理、综合利用、安全与卫生等法律、法规、标准、规范。 设计要求（1） 本项目设计按公司设计控制程序QG/NFB20212005执行；（2） 设计范围包括：红线区域内高炉本体及相关设施设计方案及工程投资。详见附件2技术规格书中的设计方案范围。（3） 本项目中是否有需要公司级设计方案评审要求：无2.8。4 采购（1） 本项目采购工作按公司采购控制程序QG/NFB20212005执行;（2） 采购内容及供货方参见合同附件；（3） 根据项目合同要求，主要采购原则及采购方式为国内招、议标采购；（4） 长制造周期的主要设备的订货要在2011年3月30日以前完成，其余机械设备在2011年4月30日前完成订货；（5） 采购供货的设备、材料的采买、催交、检验和运输工作由采购经理全权负责。 设备安装、调试及开车（1） 本工程设备安装及调试工作由中冶南方总负责。中冶南方提出设备安装、调试方案，各分包方负责设备单机调试，并配合总包方进行单机无负荷试运转、联动无负荷试运转和热负荷试车工作.（2） 中冶南方提出开车方案报业主项目部审批,热负荷试车由业主组织，总包方及各分包方予以配合。（3） 设备到现场由总包方负责看护和保管；设备移交施工方由施工方负责看护和保管；联动无负荷试运转完成后,设备整体移交用户,由用户负责看护和保管。（4） 在设备安装调试期间，中冶南方将采取有效措施保证严格遵守业主和国家、当地主管部门关于施工管理的有关规定；（5） 生产考核按照技术附件6的验收方法进行。2.9选择项目组织结构项目经理：全面负责该项目工作和项目的收益，并对该项目部所有分支机构和人员管理，切实履行项目合同相关要求，对工程质量、安全、工期、成本控制和环境保护负全责。安全第一，一票否决制。项目副经理：辅助项目经理开展工作。负责项目现场的实施和安全工作。工程部：负责工程的前期工作和实施的现场施工工作，包含现场物料等管理。质检部：负责项目工程材料质量检查、工程现场工艺检查等一切与质量有关的工作。物料供应部：负责该项目的物料的计划、调拨、收货、发货等工作.综合部:协助项目经理负责该项目内务管理和安全工作抽查和管理.2.2 选择项目经理项目经理选择条件：1、 认同公司企业文化。2、 在公司工作3年以上，并且达到了公司内部任职资格三级通信工程师标准，并且独立完成50万以上项目不低于十个。3、 具有一级建造师证件及安全员证。4、 能较熟练掌握和应用现代办公工具5、 对项目管理中的工期、安全、质量、预算、工程成本、管理费等较强的掌控能力。 6、 熟悉经济政策和法律、法规，能积极推广和应用国内外的先进技术和先进管理办法。2.3 分析项目利益相关者外部项目发起人省公司领导关注客户满意度,关注项目的进度、质量、安全等市公司领导关注省公司领导的指示，客户满意度，关注项目的进度、质量、安全等管理员关于领导关注的一切，同时还关注项目的交付项目使用人项目物业单位关注文明施工、进度和安全等问题业主一部分人支持,一部分反对，需要两面同时兼顾第三方单位监理单位监控工程进度和工程质量维护单位是后期项目接收单位，对现场的效果和资料要求高合作商施工队涉及工程进度，另外还与款项支付问题，处理不好会影响工程进度供应商供应商到货协调，关系工程施工进度内部公司内部公司上级领导关注进度、质量、安全和效益项目经理该项目的主导者安全员项目安全问题的负责人助理内部事务和沟通设计人员设计的进度和质量会影响工程进度和质量系统调试人员开通调试能影响项目的高质量交付资料员资料收集整理,为交付成果准备3 项目范围管理计划采用自上而下的方法制定WBS.3.1 项目跟踪数据表“项目跟踪数据表”的任务No.任务No.任务1项目协调18项目施工2确定协调负责人19天馈安装3协调任务通知单20设备安装4签订物业协议21电源引入5勘察设计22传输引入6信源机房23系统调试7设计勘察24项目完工8方案编制25内验报告9方案会审26决算资料10设计出版27竣工资料11设计及预算批复28验收12合同签订29验收申请13合同文本编制30监理现场验收14合同的签订31建设单位验收15项目启动准备32维护单位验收16材料准备33项目结束17技术交底343.2 项目工作结构 WBS分解：4 项目时间管理计划4.1 确定活动依赖关系工期及前置任务No。任务工期（天）前置任务1项目协调02确定协调负责人13协调任务通知单124签订物业协议535勘察设计6信源机房247设计勘察568方案编制479方案会审1810设计出版1911设计及预算批复4912合同签订013合同文本编制11114合同的签订31315项目启动准备16材料准备71117技术交底11118项目施工19天馈安装201720设备安装91721电源引入51722传输引入71723系统调试519,20，21,2224项目完工25内验报告12326决算资料22527竣工资料22528验收29验收申请12530监理现场验收12931建设单位验收12932维护单位验收12933项目结束0324.2 估计活动工期4.2.1 项目进度计划甘特图4.2.2 活动工期预测序号项目内容开始时间完成时间工期备注1项目协调2015/5/252015/6/272勘察设计2015/6/32015/6/24163合同签订2015/6/252015/6/3044项目施工2015/6/262015/7/30255项目完工2015/7/312015/8/436验收2015/8/52015/8/627项目结束2015/8/62015/8/60备注：此工期预测非最终的时间数据，只是用于作业操作的过程展示。4.3 画出前导式网络图 PDM及关键路径4.4 详细项目进度计划项目进度计划操作展示4.5 关键任务报告5 项目成本管理计划5.1 成本估算5.1.1 合同成本估算（1） 资源数据表项目资源数据序号资源名称缩写组标准工资率加班工资率元（小时)元（小时）1项目经理PM150602商务经理（协调）BM140503资料员DP130404安全员SO130405设计员DR14050说明：简单的列举（与后面的架构图中未完全对应）（2） 在资源工作表中录入数据5.1.2 详细成本估算（1） 制定资源计划,进行资源分配资源分配表序号任务资源名称分配比例1项目协调2确定协调负责人PM，BM每人503协调任务通知单DP1004签订物业协议BM100%5勘察设计6信源机房PM,BM，DR每人507设计勘察PM,BM，DR每人50%8方案编制DR100%9方案会审PM，BM，DR每人50%10设计出版DR，DP每人50%11设计及预算批复PM,BM，DR每人5012合同签订13合同文本编制DP100%14合同的签订PM10015项目启动准备16材料准备PM10017技术交底PM，BM，DR,SO每人5018项目施工19天馈安装PM,SO每人5020设备安装PM，SO每人5021电源引入PM,SO每人5022传输引入PM,SO每人50%23系统调试PM，DP每人5024项目完工25内验报告PM,DP每人5026决算资料PM,DP每人5027竣工资料PM，DP每人5028验收29验收申请PM10030监理现场验收PM10031建设单位验收PM100%32维护单位验收PM100%33项目结束甘特图图上的资源分配项目成本计划甘特图（2） 确定每项活动的变动成本、固定成本完成各项资源分配后，点击“报表-报表成本选定”即可看看每项活动的成本情况.5.2 挣值分析输入实际数据（输入项目实际进度与成本信息）直接从“视图-表-跟踪”得到界面:输入实际开始时间和实际完成时间,由于前面在输入成本时我们没有采用固定工期,所以工期有变化，由于变化的天数在实际项目周期内，所以允许。另外在三方面有实际开始时间和结束时间有变化：1、设计勘察提前了4天完成.2、设计及预算批复提前一天完成.3、天馈安装提前3个工作日完成.5。2。2得到跟踪甘特图直接点击左侧跟踪甘特图，即可得出如下图：5。2.3进行挣值分析依据实验指导书和本项目相关数据完成操作后，得到挣值分析如下:在完工偏差EAC中，任务7（设计勘察）、11（设计预算批复）、19(天馈安装）有偏差，这三项工作中的偏差分别为1906.67元,173.33元和746.67元，说明这三项工作提前完成，并节约了成本.5。2.4后续应对措施由于本项目设计工期太短，缺少必要的计算、审核时间，可能会造成设计偏保守、欠考虑，设计优化不充分，影响施工造价和施工质量。对此，要配备足够的设计力量，加强设计指导和审核。6 总结6.1 课程大作业成果对项目管理中的范围管理、时间管理、成本管理、资源管理进行了学习和实验。通过PROJECT软件编制此项目,感觉实用性很高.6.2 课程大作业的收获对项目管理的各项概念、基本的知识点了解了很多，对后期工作有了一定的理论基础。项目管理的理念上，认识较多.从最初的项目实施者到团队管理者到负责经营，没有很好的方式和手段让项目管理得到一个大的提升,围绕这些方面，项目管理从细部入手,组条展开我们通过这门课学习，更多的是学会利用软件来协助我们进行项目管理.6.3 存在的不足通过了两天的时间学习和实验，还有很多了解和学习的不够，还需花更多的时间再深入的学习和操作一下，并且系统的学习项目管理的其他相关内容以便在日后工作中起到关键作用。项目管理案例分析 背景：西游记是我国古代四大名著之一.如果我们将小说中的去西天取经看作一个项目的话，这个项目的赞助人是唐太宗，他给了唐僧九环锡杖、锦斓袈裟，一匹白马,一个紫金钵盂，以及通关文牒,这些资源能够帮助唐僧顺利到达西天。项目时间为三年，项目范围或项目的主要工作是经历九九八十一难,以完成项目目标取得西天大乘佛法. 问题:  1. 作为项目经理，唐僧具在能力上，有哪些优势和不足？  2.孙悟空为什么不能成为一个优秀的项目经理? 分析：1。 唐僧能力上的优势: （1）团队管理能力：唐僧的三个徒弟都不是自己挑选的，而是观音菩萨直接指派的,而且三个徒弟对抗妖怪的能力都比他强，但这并不妨碍唐僧成为一名成功的项目经理。这源于他较强的团队管理能力.他知人善用，合理分配工作.根据徒弟们的性格特点和特长，团队有了较好的合作.心高气傲的孙悟空的武功最为高强，所以一路上降妖除魔的任务就交给了他,同时,唐僧也利用紧箍咒对孙悟空的不当行为进行限制。猪八戒的能力在三个土地中属于中等，但是较为懒惰,唐僧让他与孙悟空协同工作，同时利用八戒良好的沟通能力，给他分配了化斋、问路等工作。对于勤勤恳恳但是武功不太高强的沙僧，则分配给他技术要求不高，但对工作态度有较高要求的枯燥工作，例如挑行李。 (2）交流沟通能力 ：取经路上，经常需要化斋、借宿、办理通关文牒等，很多时候由于他的三个徒弟长得比较怪异,所以他需要亲自去做这些与人沟通的事情。他能够很好地组织自己的语言,把自己的想法说出来，很会交流和沟通。 （3)学习能力: 唐僧在取经开始时，不会管理团队，造成团队成员间经常发生冲突，甚至还要赶走项目成员.但是，经过观音菩萨这个上级领导的指点，唐僧很快学会了管理，团队之间越来越默契，摩擦和争执也越来越少。 作为项目经理，必须具有很强的学习能力. （4)以身作则、以德服人的能力： 唐僧具有良好的品德。至始至终，他都能保持良好的德行，并给团队成员树立了良好的学习榜样。 作为项目经理,个人的品行决定了自身价值。品德有问题的项目经理是不可能再团队中形成强大的凝聚力的。 唐僧能力上的不足: 1。 项目缺乏计划： 唐僧接到要去西天取经的任务后，并没有对项目内容做任何分析和计划,仅凭借自己对佛法的热爱，就仓促上路。 2. 缺少时间管理:项目开始前，唐僧认为三年时间就能完成项目,但是实际整整花费了十四年的时间。这也与项目缺乏计划有关系。 3。 缺少对项目成员的激励：项目经理应该让项目成员主动参与到工作中来。我们看到，在取经过程中，孙悟空经常会和唐僧发生冲突，赌气不想再帮助唐僧取得真经，猪八戒也经常偷懒，对他们来说，是否取得真经不是非常重要.这对完成项目是非常不利的。项目经理在领导项目团队实现项目目标的同时，也应该将项目视为团队成员提高自身价值的良好机会，让团队成员意识到自己在做一件对提升自身价值有意义的事情.所以唐僧应该在这方面加强,给三个徒弟塑造美好的愿景，让他们在取经过程中更加齐心，风雨无阻。  2. 因为孙悟空在取经这个项目中属于降妖除魔的技术专家.让项目专家充当项目经理有一定的危险性，因为技术专家的技术越高，越容易沉湎于技术细节，而忽略了管理问题。项目经理必须了解如何有效地发挥团队成员的作用,如何很好地与人相处，而这些往往是技术人员薄弱之处。孙悟空在取经过程中比较傲慢，目中无人，不能与团队内外的人们很好地相处，只想着打妖怪，而忽略了取经的根本任务。 孙悟空如果做了项目经理，他的管理作风属于强硬型。对下属强硬并不是一个好的项目管理的风格,项目经理应该给下属充分自由的空间，创造良好的工作气氛. 另外，孙悟空不像唐僧那样仁德,不能形成团队的凝聚力。专业项目管理准考证号XXXXXX北京大学项目管理案例分析实践报告报告题目项目管理在民营高新技术企业创业阶段的应用学校XXXXX年级XXXX姓名XXXXXX身份证号XXXXXXXXXX年X月项目管理案例分析实践报告项目管理在民营高新技术企业创业阶段的应用摘要:科学是发展的主要内在推动力，而知识经济的发展，推动了全球经济的增加，特别是高新技术企业以其快速的知识创新能力，使经济效益和利润水平成程度向上增加。高新技术企业是指在国家重点支持的高新技术领域内,持续进行研究开发与技术成果转化，构成企业核心自主知识产权，并以此为基础展开经营活动.它是知识密集、技术密集的经济实体。从80年代以来，高新技术产业已成为世界各国竞相发展的产业。它已成为发达国家的重要支柱产业和新的经济增长点。据统计，自1993年以来,高新技术产业在美国GDP增长中的贡献率达27上下.很显然，高新技术已成为极为主要的生产要素。最近几年，中国对发展高新技术产业高度重视，出台了一系列鼓励高新技术创业的政策。即便如此这些政策对比西方发达国家依然有一段距离.企业家们从过去不明确的产权中吸取了充足的教训，因此高新技术企业创业大多是民营企业,其主要原因是尽可能的明确和简化企业的产权。本文以民营高新技术在创业阶段的发展为研究重点，民营高科技企业在创业阶段普遍存在技术重于管理的观念是导致项目失败的主要因素。管理问题是绝大多数企业创业失败的主要原因,如资金管理不当，缺乏应有的了解市场和风险,项目管理技术广泛应用于政府审计,高新技术企业支持基金的工作，本文描述了如何应用项目管理技术的企业。1、 民营高新技术企业的现状民营高新技术企业总体发展良好,20212021年,全国高新技术企业逐年稳步发展，各项经济指标呈上升趋势，2021年全国高新技术企业数达到62556家比2021年增长了96.4%，年末从业人员达到1914。8万人次，比2021年增长了45.8,工业总产值达到211335。9亿元,比2021年增长了77.6，净利润达到14399。2亿元,比2021年增长了46。8%民营高新技术企业在地区发展比较不平衡,主要体现在高新技术企业集中在北上广等地。2021年全国高新技术企业62556家中,北京，上海,广州和江浙高新技术企业总数达到37091家，占全国高新技术企业总数的59。3%，西部地区的高新技术企业共6612家，占全国高新技术企业的10.6%，东北地区高新技术企业共2282家,仅占全国高新技术企业的3。65，东部地区科技创新资源主要分布在北京市,上海市，广东省,江苏省,浙江省；中部地区科技创新资源主要集中在安徽，湖北两省；西部地区，科技创新资源主要集中在四川省；东北地区，科技创新资源主要集中在辽宁省。并且还存在企业规模分布不均匀等的特点。2、民营高新技术企业的特点高新技术企业不同于一般的普通企业,它大多是先有研究成果，而后再成立企业以实现技术的商品化。是以很多高新技术企业通常会成为高新技术产业发展的开拓者。民营高新技术企业一般是中小型企业或处于起步阶段的新兴公司。它具备更好的灵活性，利用新技术、新发明，他们可以很快开发出新产品。由于起步阶段规模小、投资少、风险有限,所以很多风险投资家愿意投资这种尚未成熟的公司。高新技术企业存在的前提条件是科学技术的创新,没有科学技术的发明创新，高新技术企业也就失去存在的基础.所以高新技术企业更多的产生于科技发达的国家和地区。发达的科教体系和科技人员自由择业的制度是高新技术企业发展的重要条件。高速成长性是高新技术企业的一个重要的特点.企业只要能开发出满足市场需要的新产品，高新技术产品凭仗其高技术性和新颖性能够迅速占领市场，从而能获得具大的经济效益,进而在短短的几年内由原来的小公司成长成为组织和管理日趋完善的的大企业。高新技术企业成功的关键是企业领导团队。在高新技术企业充满风险和艰辛的路途中,只有一流的高素质的领导团队的团结一致、不断创新才能够保证企业的发展壮大。风险投资家在定性评价高新技术企业包括网络公司时,总是要重点考察企业的领导班子的能力与素质。往往不被人们所重视的是高新技术企业的高风险。事实上由于高新技术企业所从事的是以科学技术上的新发明、新创造为基础的技术商品化活动，它不可避免的存在开发失败的风险。而20%-30%的高新技术企业的巨大成功是以70%-80%的企业失败作为代价的。美国2001年4月NASDAG市场网络估价的大跳水就足以充分的说明这个特性.3、培养民营高新技术企业的核心竞争力企业的核心竞争力便是企业的决策力，它包含把握全局、审时度势的判断力，大胆突破、勇于竞争的创新力,博采众长、开拓进取的文化力,保证质量、诚实守信的亲和力.也指企业组织中积累的一种能力，是由若干竞争力要素整合而成的其他企业难以超越与模仿的独特能力的整体，具有价值性、独特性、延展性和路径依赖性。核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施-到多项核心梳程。企业核心竞争力就是企业长期形成的,蕴涵于企业本质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。它的构造方法有如下几种：企业的规范化管理、资源竞争分析、竞争对手分析、市场竞争分析、无差异竞争、差异化竞争、标杆竞争、人力资源的竞争等。通过对我国高新技术企业价值链构成的分析，我国高新技术企业核心竞争力构成要素首先应该包括技术竞争力、生产竞争力和营销竞争力这三个要素，它们为直接创造价值的基本活动提供了根本竞争优势；其次，我国高新技术企业核心竞争力的构成要素也应该包括资源竞争力这个构成要素，企业拥有的包括技术成果在内的核心资源是高新技术企业占据独特竞争优势的一个重要因素；再者，我国高新技术企业核心竞争力的构成要素也应该包括管