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项目成本管理研究实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑 优秀版资料，欢迎下载）项目成本管理研究摘要:随着我国国民经济持续稳定的发展以及人民生活水平的不断提高,尤其是作为国民经济五大支柱产业之一的建筑业及房地产业的迅猛发展。然而工程建筑市场竞争日愈加剧,其承包价格战进入了白热化阶段,而且自2003年以来,还不断受到建筑原材料价格上涨、最低价中标制度、现金保证金制度三个市场因素的严酷冲击，直接导致工程施工企业利润大幅下滑和资金运转困难，企业面临极大的竞争压力，生存环境不容乐观。因此,想要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，就必须坚持科学的成本管理原则，遵循正确的成本管理程序，弄清成本管理的具体内容，抓住成本管理的关键环节并采取相应的措施,实施有效的项目成本管理。本文首先对工程项目成本管理进行了分析,接着分析了企业在建工程项目成本管理中存在的不足,最后对加强企业在建工程成本管理与控制进行了探讨。关键词：工程项目 成本 管理 第一章 引 言1。1提出问题成本管理意识不强。在目前项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确,虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。材料管理不严，浪费现象严重.材料费在工程成本中约占60，是成本能否有效控制的关键.因此，在测算过程中必须慎重合理，考虑到影响成本的多种因素，不仅要保证国家、企业的利益，而且要充分挖掘项目潜力,调动全员的积极性,积极运用新技术，促进增收节支,提高项目的经济效益.成本核算流于形式,指导意义不大。一般来说，每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量,作为结算依据之一，在施工过程中没将成本预算和成本核算结合起来,由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析,没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此，对项目施工指导意义不大。1。2 研究的意义加强项目成本核算是施工企业外部经营环境的要求。建筑施工企业的外部经营环境,包括政策法规环境、技术环境和市场环境。加强项目成本核算是建筑企业战略发展的需要。在我国，许多建筑企业成本核算工作没有系统开展，主要是由于企业短期行为而造成的。通过成本核算，取得的是进行项目管理需要的信息.1。3研究的思路和方法加强项目成本核算意识及观念的转变，建立、完善项目成本核算的管理体制。建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础,它未建立起来，项目经理责任制就留于形式.项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算,其他成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能,挖掘其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。加强施工成本核算监督力度，增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感.各工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。加强材料管理，控制工程成本。加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60左右，控制工程成本，材料成本尤其重要,如果忽视材料管理，项目成本管理就无从谈起，材料管理必须是全方位、全过程管理.第二章 项目成本管理相关理论及研究综述2。1项目成本管理理论2。1。1项目成本管理的概念在保证工期和质量满足要求的前提下，利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把项目成本控制在计划范围之内，并寻求最大程度的成本节约的过程.项目成本管理又叫项目造价管理,是指预测和管理项目成本,并确保项目在预算的约束条件下完成。项目费用管理是项目管理的核心目标之一,它包括在批准的预算和控制等全部过程.项目费用管理与性能、时间和质量是项目成功的关键要素。费用管理/控制就是在整个项目的实施过程中，确定的、经常性的收集项目的实际费用数据，进行给用划值（目标值）和实际值的动态比较分析（包括总目标和分目标等多层次的比较分析）,进行费用预测，如发现偏差，及时采取纠编措施（包括组织、管理、合同、经济、技术等综合措施）,以便项目的费用目标尽可能好的实现。2。1。2项目成本管理内容内容包括:成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本检查等。施工项目经理部在项目施工过程中，对所发生的各种成本信息,通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作,促使施工项目系统内各种要素,按照一定的目标运行,使施工项目的实际成本能够控制在预定的计划成本范围内。而成本预测、计划、控制、核算、考核、分析是加强工程成本管理的重要六大环节,这些环节是互为条件、互相制约的.成本预测和计划为成本控制与核算提供要求和目标:成本控制和核算为成本考核和分析提供依据：成本分析和考核的结果，反馈给成本预测与计划环节,作为下一阶段预测和计划的参考，以一个环节推动一个环节式的方法不断加强成本管理工作。3。1工程项目成本管理存在的问题及原因分析工程项目成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和施工过程来实现。工程项目成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不只是会计人员。长期以来，许多项目经理一提到成本管理就认为只是财务人员的事，简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。结果，工程技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购、验收和发放工作。表面上看起来分工明确、职责清晰，然而却没有了成本管理的责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象和机械浪费从而使人工费、机械费增加；如果材料管理人员堆放材料不合理,必然会导致材料二次搬运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然增加质量成本。由于缺乏对工程项目成本管理重要性认识源于成本本身的特殊性。 隐蔽性项目成本不像质量、安全、工期和文明施工等管理指标,看得见、摸得着。虚假或错误的资料有时能表现的天衣无缝，不容易被发现，隐蔽性极强。 软弱性成本容易被一些质量、安全、工期和文明施工等具体问题所挤兑,在于这些具体问题的时效性极强,往往事过境迁,唯有成本则不然,它及其软弱,可以任其挤兑，在普遍存在垫资,预付款、进度款项目不能及时到位的建筑装饰市场，只要建筑装饰企业或项目资金链不断裂，项目在实施过程中就是发现亏损,也不会影响项目的正常实施或运转. 内部性客户关心的是建筑装饰结果的使用价值吗，而成本作为建筑装饰结果的价值表现,只有承包商自己关系。也就是说，项目管理其他一些要素的控制,外部力量也会来推动你，而惟有成本管理，只有靠内部自己去推动。3.2工程项目成本核算存在的问题及原因分析 产品成本的控制要依据一定的标准来进行，工程项目作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。因而，如何针对单项工程项目制定出可操作的工程成本，控制依据十分关键。工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于，它的目标成本管理是一次性行为，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个项目的完工而结束其历史使命.不管该工程项目的目标成本是否合理仅在此一举，再无回旋的余地。因此可见，编制成本核算，制定出合理的成本控制目标是关键。企业之所以不能合理和准确地确定项目的责任目标成本的原因是缺乏一套适合本企业的项目成本核算体系,而企业的项目成本核算与成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核有机构成了成本管理系统.组织好成本核算，对全面提高企业管理水平，落实企业各部门经济责任制,提高企业经济效益，有很大的推动作用。在竞争日趋激烈的市场经济环境中，成本管理工作显得尤为重要。3.3工程质量成本和工期成本管理存在的问题及原因分析忽视质量成本和工期成本管理与控制。质量成本是指为了确保满意的质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本重视不够.工期成本是指为实现工期目标或合同规定的工期而采取相应措施所发生的一切费用.工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化.现代控制论特别强调和重视对事件的过程控制或事中控制.项目信息管理或项目沟通管理是现代项目管理理论中的一个重要组成部分。很显然,项目实施过程中的经营和财物成本管理信息不能全面、及时地反馈到企业的总部，同样总部就不能及时的对项目中的质量成本和工期成本更好的监控，导致在工程项目成本管理中质量成本和工期成本没有得到更好的控制。工程项目管理的目的就是在工程竣工时，能够提供满足使用功能和质量保证的工程产品，并且取得预期的经济效益,提高企业的社会信誉,为企业今后进一步发展赢得竞争能力。3.4工程项目施工材料管理存在的问题及原因分析 依据施工企业的经验数据,材料成本（施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料和周转材料摊销等费用）约占整个工程成本的5570，因此控制好材料成本对工程成本的降低至关重要。然而,在材料管理中存在许多问题，主要表现在缺乏详细的材料成本预算和控制分析,对材料成本的会计核算和内部审计不健全、不完善，造成材料购进、使用、库存账实不符等.施工项目是施工企业的成本中心，材料成本在建筑安装工程造价中占有很大的比重,要控制好施工项目责任成本，首先必须抓住"材料成本”这个关键环节。具体落实到工程管理部，就是如何在提高由于施工估料准确性、降低材料消耗、杜绝浪费、减少库存积压等方面都存在较多问题，导致很多的施工材料没有得到充分的利用价值。  很多边角料的回收是施工项目材料成本管理不可忽视的最终环节,除对规格型号进行分门别类外，应注意材质的编号，以利再用.但是由于对此方面的忽视，导致很多本可以再利用的边角料都成为了废品，这样才施工材料方面的成本就增加。4.1工程项目成本管理的对策及建议4.1。1建立规范工程项目成本管理模式分清管理层次,明确考核指标。由于施工企业的规模大小不同,管理层次的多少亦各不相同.较小的企业一般实行企业对工程项目的垂直管理，即企业管理工程项目经理部；较大些的企业大多数实行分公司对工程项目的垂直管理。在责权利明确的基础上，为了调动各责任者的积极性,还要结合成本分析，对各个阶段进行考核。企业应结合管理特点对工程项目考核的时间、设定方法做出规定，期间费用的考核应以日历期间划分。按时间分阶段考核，可根据分析期末成本报表内容进行考核,考核时不能局限于报表中的数据，还要结合成本分析资料、成本管理和施工生产的实际情况做出正确评价，以对下一阶段的工作起到纠偏、鼓励的作用.待工程完全结束后，应及时对责任者进行最终考核，对各阶段考核出现的偏差进行修正。在考核的基础上对任务完成较好者给予奖励,对较差者给予惩罚，以突出奖惩制度的刚性。首先,要强调奖罚兑现的及时性，决不能延期兑现；其次，要突出政策的刚性原则，该奖多少或罚多少,应不折不扣地执行制度的规定.4.1.2完善工程项目管理部门成本管理工作 加强定额管理成本预测、成本控制、成本核算都离不开完善的定额资料。目前反映建筑施工企业平均成本水平的是国家有关部门所制定的定额。但这些定额大部分已过时,且不能面面俱到，在新形势下很有改革的必要.这是大的方面,我们无能为力.但另一方面,我们经营管理的全部目的就在于追求低于同行业的平均成本水平，取得最大的成本差异.基于此,我们应加紧完善企业内部的定额资料.只有企业拥有自己的一套科学、完备的施工定额，企业在投标报价时才会“坐上有底的轿”，企业在成本预测、成本控制、成本核算方面才会切实有效的有“法”可依。从企业长远发展看，企业领导必须予以重视并投入一定的人力、物力，抓紧编制企业内部施工定额. 建立健全原始记录与统计工作原始记录是成本管理的基础.项目部在施工中对人工、材料、机械台班消耗、费用开支等,都必须作好及时、完整、准确的原始记录.原始记录应符合成本管理的要求,记录格式、内容和计算方法要统一，填写、签署、报送、传递、保管和存档等制度要健全并有专人负责，对项目部有关人员，公司应组织培训，请外单位有丰富成本管理经验的专家授课,以掌握原始记录的填制、统计、分析和计算方法,做到及时、准确地反映施工活动情况.原始记录应力求简便易行，讲求实效，并根据实际应用情况,随时补充和完善,以充分发挥原始凭证的作用。项目部有关人员应勤于总结经验,敢于突破常规，不断完善和推广各自经验. 建立健全各项成本管理制度对施工项目成本进行全过程的管理，不仅需要有周密的成本计划和目标,更重要的是为实现计划和目标的控制方法和项目施工中有关的各项责任制度。主要包括：定期的计量验收制度,考核制度,原始记录和统计制度,成本核算分析制度以及完善的成本目标责任制体系.4。2工程项目成本核算的对策及建议 4.2。1建立规范的工程项目成本核算管理模式科学编制成本核算,落实目标成本.实行成本管理的关键是科学合理地编制工程项目的成本核算,以便既能有效地控制成本费用，又能保护好员工的积极性。核算成本的编制原则是根据优化后实施的施工方案和合理现场布局的劳动组织及机具配套，确定工程数量和测算费用标准。特别要注意的是单项工程项目的计量方式、计量标准、费用构成的规范和统一。项目部的间接费用按全额控制的要求，根据测定的产值比例计算并下达给各业务部门进行控制。工程项目成本包括直接成本和间接成本，要分别将直接成本和间接成本层层分解，量化到管理和施工的每一环节，使施工过程中每一岗位的成本责任清晰,利益明确,从而使成本管理全额量化。直接成本的控制是降低成本的关键，直接成本应从人工、材料和机械三个方面加强控制，按核定的成本计划落实到各个部门和员工的头上.间接成本的支出与施工虽无直接关系,但管理人员减少,各项间接费用压缩,也可以降低项目的总体管理成本。4。2.2完善工程项目成本核算管理体系项目法施工的成本核算体系，基本指导思想是以提高经济效益为目标,按项目法施工内在要求，通过全面全员的项目成本核算，优化项目经营管理和施工作业管理，建立适应市场经济的企业内部运行机制. 成本费用的归集施工过程中项目成本的核算，宜以每月为一核算期，在月末进行.项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步” 的原则.施工产值及实际成本的归集，应按照下列方法进行: 应按照统计人员提供的当月完成工程量的价值及有关规定，扣减各项上缴税费后，作为当期工程结算收入. 人工费应按照劳动管理人员提供的用工分析和受益对象进行账务处理，计入项目施工成本。 材料费应根据当月项目材料消耗和实际价格，计算当期消耗，计入项目施工成本；周转材料应实行内部调配制,按照当月使用时间、数量、单价计算，计入项目施工成本. 机械使用费按照项目当月使用台班和单价计入项目施工成本。 其他直接费应根据有关核算资料进行账务处理，计入项目施工成本。 间接成本应根据现场发生的间接成本项目的有关资料进行账务处理，计入项目施工成本。 项目施工成本的核算方法主要有表格核算法和会计核算法 表格核算方法：它是依靠众多部门和单位支持，专业性要求不高. 会计核算方法：主要是依靠会计方法为主要手段，组织进行核算。有核算严密、逻辑性强、人为调节的可能因素较小、核算范围较大的特点。此种方法对专业人员的专业水平要求较高，要求成本会计师的专业水平和职业经验较丰富。 4.3工程项目质量成本和工期成本的对策及建议4.3.1提高质量成本和工期成本管理的效益在质量成本和工期成本管理上要效益。正确处理质量成本中几个方面的相互关系,即质量损失（内、外部故障损失)、预防费用和检验费用之间的相互关系。采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求的前提下,加强控制，尽可能的降低工程成本，每道工序要严格按照质量规范的要求施工,尽量避免和减少返工、报废等造成的损失。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系,使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证在合同确定的工期内完工而采取措施的费用;另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的,也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，由此所引起的工期费用，可称其工期损失。企业必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期、赶进度，造成项目成本增加，导致项目亏损。4。4工程项目施工材料成本管理的对策及建议4.4.1加强材料的管理材料采购成本是材料成本管理中最重要的一关。施工企业应当按照规定,对钢材、水泥、木材、砂、石、沥青等主要材料和其他一些批量大、价值高的物资的采购应实行招投标采购,通过供应商的竞争，从而大大降低材料成本。要建立材料验收及出入库控制的严格程序和手续.每次验收都应由两人以上共同进行，应广泛采用电子磅秤计量，摒弃手工开票;严格材料出入库手续,实行岗位分离，互相牵制。对包工不包料的工程，材料的出入库要严格办理手续，按实际用量出库，防止承包人损失浪费。加强对库存材料的核算检查，对各种材料应设置“库存材料”进行明细核算，每笔账务处理都要有完整、齐全、合理的单据，定时进行实物盘点，做到账实相符。4。4.2完善材料成本控制的方法 制定采购预算和估计成本施工项目开工前，项目总工应严格审定由工程技术部门依据施工图计算的各单项工程所需工程材料数量、规格、型号、投标单价等，严格审定各单项工程所需工程材料数量明细表和明细汇总表，严格控制各预算单项工程材料数量超设计量。 供应商的选择在材料采购前，机物部应建立询价小组，小组进市场价格进行调查.在材料采购小组例会上,由询价小组汇报材料的询价情况。对于钢材、水泥、砂石料等分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用的理由，同时公布厂家的联系方式，以增大监查历度，提高透明度.然后采取公开招标的方式，择优选择供应商,在保证质量的情况下，选择最低的价格、最佳的进货时间、最优的运输方式、最优的付款方式,尽量采取厂商直接供货到现场的运输方式，减少中间环节和二次搬运费用。 加强供应商的管理一是加强供应商的合同管理，避免或减少经济纠纷给企业带来损失。二是与供应商建立直接的战略合作伙伴关系，双方本着“利益共享、风险自担”的原则，建立一种双赢的合作关系。使采购方在长期的合作中获得资源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的客户，以保证其产出规律的稳定性。三是在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣，利用评价的结果衡量与供应商的后续合作，增大或减少供应份额，廷长或缩短合作时间等,这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货,从面有效的降低材料采购成本。 加强现场工程材料的管理一是建立完善现场物资管理制度，重视材料管理，强化基础工作，增强管理人员的责任心。二是严格按照各单项工程所需材料数量进行定额发料,并在每月末必须进行现场材料盘点，以便核算成本和下月做材料采购预算。三是优化施工现场平面布局,要根据施工的变化及时进行材料堆放位置的动态调整，以利于方便施工，减少重复搬运.四是设立成本控制专职人员,负责进料点收、定额发料,周转料具及小型机具的租用管理，组织材料的回收、修旧利废,及时进行现场清理，做到工完料尽。五是每月末由经营、机物，财务等部门作出月度材料成本分析资料，以便掌握月度工程进度和成本，对成本进行研究、分析、比较，及时发现工作中的弱点和难点，并对症下药采取有效措施加以纠正。 加强材料的质量管理工程材料必须按设计要求进行采购,主要材料必须有出厂合格证明和材料质量证明书，地方材料必须经试验人员检验合格后才能进行采购。第三章 结束语工程项目成本的管理是一个全员、全过程、全系统控制的过程,成本控制关系到企业的经济效益,最关键的是要把成本控制贯穿施工项目全过程,只有这样，企业才能有获取最大的利润的保证,才能在激烈的市场中立于不败之地。实施成本控制，对降低工程成本，增加经济效益,提高职工的主人翁意识和劳动积极性，都有着极其重要的作用，特别是对提高工程质量、确保安全施工等方面也有深远的意义。所以我们应该重视项目成本管理在施工企业发展中的所起的重要作用，努力对项目成本进行可行性控制，积极发现并解决企业在施工过程中成本控制方面所作的不足之处，尽力是我们的损失降到最小,最大限度的发挥人员优势,把企业利润最大化，把成本控制在一定的范围内。我们应强化成本意识，不断地自我完善,使企业在激烈的市场竞争中充满活力，持续发展我们立志于在今后的工作中从我做起，努力做好成本控制与管理工作。为社会、为国家、为企业、为个人创造出更多价值.参考文献1李玉军.我国建筑工程项目成本控制研究J.合作经济与科技.2龙满初。建筑工程项目施工成本控制与管理措施J。广东建材。3史碧耀。建筑项目的成本控制探讨J.现代商贸工业.4施工项目成本管理M.北京:建筑工业出版社.5项目决策与管理M。北京:中国财政经济出版社。6彭尚银。王继才。工程项目管理M。北京：中国建筑工业出版社.7张雷。建筑施工项目成本控制研究J。合肥工业大学。8李华。浅谈加强施工企业工程项目成本控制 J。山西建筑.9王穗明：施工企业如何实施成本管理J。石油化工建设。10陈孟嫦：浅谈工程项目成本管理J。中国建设信息.第十五章 项目成本实施计划1、成本管理目标确保项目不亏损，创造最大效益；工程项目成本控制： 工程实际成本小于目标责任成本 ； 成本降低率： 3 ;（总公司中建杯杰出项目管理奖的重要评价指标）; 利润率： ；资金回收率：合同规定收款比例的 90 100 .2、成本管理机构及责任2.1、成立项目成本管理小组:针对该项目工程特点及成本情况,项目部成立项目成本管理小组:组 长:副组长：成 员:2.2、成本管理小组责任：成本管理小组负责对该项目成本进行各方面的分析,制定对策和措施 ，编制责任成本降低计划，具体落实到岗位、到人员；制定岗位责任奖罚标准；确保项目成本管理体系在该项目上的有效运行.2。3、项目经理部成本管理职责项目经理部建立健全项目经理、项目书记、生产副经理、项目总工程师、商务经理施工工长等各岗位成本管理职责，并将责任分解落实。责任成本分解表:序号项目名称责任目标（降低额）责任人1现场综合管理2技术方案优化钢筋的代换2模板的优化4抹灰技术小计5专业分包6人工费及辅材7索赔计划小计8现场文明施工、材料管理利用、变更签证、各分包现场管理等9现场质量管理、文明施工、 材料管理等10测量试验、配合比优化等11材料采购12税金收入13各种费用小计14工期控制工期计划按照合同工期完成，质量达到省优标准15安全管理及文明施工（文明施工创“市级文明工地”)合 计3、项目责任成本的测算3。1、项目责任成本的编制依据1）工程总包合同及分包合同，材料采购合同；2）项目工程承包协议;3）施工图预算（按项目所在地政府造价管理部门发布的单价、政策、规定、取费标准计算）；4）当地劳动力工资水平和物价水平以及材料设备市场信息价等；5)公司内部料具租赁价格信息，公司内部机械租赁价格信息；6）当地材料价格预测（以定额部门或物价部门文件为准）；7）详细的施工组织设计、施工方案及劳动力、周转料具、机械等需用量计划；3。2、项目责任成本的编制方法项目成本费用组成： 成本费用直接工程费措施费现场管理费规费税金其它费用 3.2.1 直接工程费 1）劳务费 劳务分包单价采用公司与劳务分包单位签订的劳务分包合同约定单价。单价包括人工费、中小型机械费、辅助材料费及其它应由分包方担的费用。计算方法如下： 劳务费 劳务分包工程量×劳务单价 其中： 平米包干劳务费中标工程建筑面积×平米包干劳务单价 实物量包干劳务费施工图预算工程量×实物量包干劳务单价 包定额工日劳务费施工图预算定额工日×劳务分包定额工日单价 2）材料费 材料用量按照施工图预算用量确定，单价按照标准成本测算当月公司实际采购价格或经公司认可的材料市场价格确定.不包含劳务分包费用中已包括的辅助材料费及措施费中的周转材料费。 材料费 施工图预算用量×测算当月材料实际采购价格 3)机械费 大型机械费 某种机械配置数量×使用天数×机械租赁合同单价进出场费、转移费、安拆费基础费 其中： 机械配置数量以优化后的施工方案中配置数量为准; 机械的使用天数以优化后的施工方案中使用天数为准； 机械使用单价采用经公司认可批准的市场价或租赁合同价； 大型机械进出场费、安拆费按租赁合同相关约定或同类同期同地工程发生费用计算; 基础费按公司制定的标准或同类同期同地工程发生费用计算。 中小型机械费包括在劳务费或专业分包费中,不再另行计算。 4）专业分包费 专业分包费 某专业分包工程量×专业分包单价 其中： 分包工程量按实际分包工程量或施工图预算工程量； 单价采用公司认可批准的专业分包合同单价或同类专业分包市场单价。 3.2.2 措施费 按照经公司相关部门优化后的施工方案进行测算。 3.2.3 现场管理费 现场管理人员工资、办公费、交通费、业务招待费、通讯费等现场管理费用按照公司相关规定执行。 3。2.4 规费 按国家政府部门、地方政府部门和地方有关权利部门规定计取。 1）工程排污费：是指施工现场按规定缴纳的工程排污费。 2）工程定额测定费：是指按规定支付工程造价(定额）管理部门的定额测定费. 3）养老保险费：是指企业按规定标准为职工缴纳的基本养老保险费。 4)失业保险费：是指企业按国家规定标准为职工缴纳的失业保险费. 5）医疗保险费：是指企业按规定标准为职工缴纳的基本医疗保险费。 6)住房公积金:是指企业按规定标准为职工缴纳的住房公积金。 7)危险作业意外伤害保险：是指企业为从事危险作业的建筑安装施工人员支付的意外伤害保险费。 3。2.5税金 税金是指国家税法规定的应计入建筑安装工程造价的营业税、城市维护建 税及教育费附加等。税金按国家税法规定计取。 3.2。6其它费用 1)质量、工期奖：从发包人处收取的质量奖和工期奖，按公司约定的比例列入项目收入；增加的成本列入项目成本。 2） 包管理费：从发包人处收取的包管理费，按公司规定的比例列入项目收入，相应包管理成本列入项目成本； 3） 包配合费:从发包人和(或)分包单位处收取的 包配合费，按公司规定的比例列入项目收入，发生的配合成本列入项目成本； 4)索赔、签证: 经发包人认可的索赔、签证费用和对分包单位的违约索赔费用，按项目承包管理责任书中约定的比例列入项目收入，发生的成本支出列入项目成本。 发包方及分供方的索赔及签证费用全部列入项目成本,责任成本不予调整。 法律顾问费、咨询费在项目施工前未发生且无法预计时，计算责任成本可不予考虑,待考核兑现时按实调整； 其余各项费用均按公司制定的费用标准执行.3.3、项目开工后按节点编制项目节点成本控制计划及成本预测工作.土建工程的成本测算节点大致可分为：节点12345678工程内容土方及围护地下室主体裙房主体主楼结构砌体工程防水工程装饰（粗）门窗工程4、项目成本控制办法成本管理工作的核心就是成本的过程控制，就是对施工生产过程的动态管理，理顺投入产出过程的关系,使项目经理部随时了解项目的成本支出情况，盈亏情况,及时发现问题和漏洞,采取必要措施，解决项目成本管理过程中的一系列问题。4。1、根据项目节点生产计划编制项目节点成本控制计划及成本预测项目根据节点生产计划和项目的实际情况，会同成本管理部编制项目节点成本计划;1）根据项目成本计划编制工程节点人工费计划耗用表,并根据生产进度进行调整，以此考核项目本节点人工分包成本，及时发现人工成本盈亏原因；2）根据项目成本计划编制节点材料计划耗用表,并根据生产进度进行调整,以考核项目节点材料耗用成本，及时发现材料耗用过程中出现的问题，分析材料盈亏原因；3）根据项目成本计划编制节点机械台班计划耗用表，并根据生产进度进行调整，以考核项目节点机械费耗用成本，促进项目提高机械设备的利用率和完好率；4）根据工程工期情况及目标责任成本，编制项目节点费用开支计划表，考核项目节点间接费用使用情况;4。2、根据各项成本费用控制计划对各项成本耗费进行过程控制1)严肃分包合约管理,杜绝合同外用工。a.项目经理部应做好分包合同的二次交底工作,使项目经理部管理人员充分理解合同条款，了解分包合同工作内容，严格合同外用工审批制度。b。如存在合同外用工，必须先由分管施工员和质检员提出申请，并由项目预算员核实、生产经理核定，最后报请项目经理批准同意方可生效，并且当日用工最迟次日办理完毕，过期不予认可。2）完善分包合约管理，包死辅材，将工程主要材料耗用指标与分包队伍利益挂钩.a.由于以往包工不包料,现场材料浪费严重，究其本质是其与劳务队伍没有直接利益关系。对于一些中小型工具、辅材、耗材，在劳务单价中单独注明一次包死，项目不在发生此类材料耗费；b。对于工程主要材料按一定耗用标准加合理损耗包干给分包队使用,材料超耗部分由分包队伍承担，节余部分项目经理部和分包队伍按比例分成。3）加强材料采购环节的管理，严肃三级收料制度。a.对于由公司集中采购的大中型材料,严格按公司材料采购管理制度执行，通过招标方式选择厂家和供应商，通过公平、公开、公正的原则确定采购价格；b。对于项目自行采购材料,也应按公司管理办法执行，择优购料，减少中间环节，降低材料采购成本;c.对于一些亏方隐患较大的材料如黄砂、石子、商品砼、砂浆，项目可采取按定额含量加损耗包干的方法加以控制;d。对于需验收数量的材料采用三级收料制度，即首先由项目门卫记录签字，其次由材料部门收料员验收数量,最后再由劳务分包队清点并确认，从根本上杜绝材料验收过程中的漏洞，防止收发料中的“短斤缺两”现象，如一方发现材料数量不足，可拒绝签认，项目经理不予签字报帐。4）加强材料使用过程的管理，推行限额领料制度。对于工程主要材料按一定耗用标准加合理损耗包干给分包队使用,材料超耗部分由分包队伍承担，节余部分项目经理部和分包队伍按比例分成。如木摸板按施工方案配齐套数，一次配齐限量使用；钢筋按配料单加一定损耗包干给劳务队使用,超耗部分由相应劳务队承担，节余按比例分成；根据节点材料计划耗用表编制主要材料限额领料计划，对材料耗用实行动态管理，对超耗材料找出超耗原因，否则停止材料发放。5）周转材料及机械设备的退租控制。项目用周转材料、机械设备都为有偿使用,合理安排进场时间和及时退租成为影响项目成本的一个重要因素，项目在周转材料、设备进场前,需提前报使用计划，合理安排进场时间，提高利用率;同时周转材料、设备退场时，也应及时安排，避免这些物资、设备的闲置，增加项目不必要的开支。6）加强项目机械设备的管理，提高设备的完好率和利用率.公司、项目应充分利用公司现有设备，内部合理调度，合理配置机械设备，避免追求过高过大设备，造成资源浪费；同时协调工期与成本的关系,控制设备租赁时间，降低设备使用费7）严格控制间接成本，降低非生产性开支.项目要力求做到精简机构，合理配置项目部人员,尽量配备一专多能、岗位兼职人员，减少固定费用开支；严格控制非工资性支出,合理安排临建设施，严控非生产性水电费开支；严格遵守公司有关费用开支标准，降低费用支出。5、项目经理部成本月报为动态、及时反映项目经理部生产经营状况，公司制定项目经理部月报制度，全面、综合、连续的反映项目月度生产经营情况，为公司及时了解项目的成本情况提供了第一手资料。1）项目基本情况表：全面综合反映项目基本情况，包括工程概况，合同内容、主要经济指标、合同工期等；2）项目人员基本情况表：动态反映项目人员变动情况，进出场时间；3）项目产值完成基本情况表：按单位工程(分部分项）反映项目当月、累计完成工作量情况及完成比例； 4）项目净收入情况表：反映项目当月及累计上缴情况、项目净收入情况；5)项目分包情况表：反映项目劳务分包和工程分包当月结帐和累计结帐数及劳务使用情况；6）项目物资采购情况表:反映项目材料当月和累计采购情况及计入项目成本情况；7）项目设备租赁情况表:反映项目设备当月及累计使用情况,及计入成本情况;8)项目间接费用支出情况表:反映项目间接费用的当月计划、当月使用、累计使用情况;9）项目成本情况表:综合反映项目当月和累计成本情况,是考核项目成本指标的主要报表；10)项目二次经营变更情况表：综合反映项目经济签证,技术变更情况；11)项目其他情况表:反映项目经理部存在的其他情况及公司部门存在的问题。6、项目责任成本分析6.1、项目责任成本分析项目部每月进行成本核算,分析成本控制情况，编制项目成本分析报告.成本分析应按照“量价分离”的原则,采用对比分析等方法,对实际工程量与预算工程量、实际消耗量与预算消耗量、实际价格与采购价格（或预算价格）、各种费用实际发生额与计划发生额等进行对比分析.项目部商务部门牵头，财务、材料、机械、工程等部门参与,进行成本核算并编制成本分析资料；召开项目部月度经济活动分析会，通过目标责任成本（企业确定的成本目标）、计划成本与实际成本的对比分析，总结当期成本控制经验，核项目成本的节超情况，分析项目成本节超原因，查找成本控制中的不足,确定改进措施或方案。分析依据如下： 项目现场施工条件及工程特点； 前期经营阶段的招标文件、招标文件答疑； 前期经营阶段的技术标商务标; 投标图纸; 施工图纸； 公司下达的项目成本和项目管理目标责任书. 总包合同交底分析内容：人工费分析： 通过项目计划人工费与实际人工费对比分析,考核人工费节超情况，分析节超原因；材料费分析： 通过项目计划材料费及计划用量与实际材