公司的可持续发展.pptx

企业的可持续发展范小兵范小兵上海交大昂立股份有限公司上海交大昂立股份有限公司前言 本讲座将从以下三个方面对企业的可持续发展进行讨论：n n 从从竞争竞争的角度看企业的可持续发展的角度看企业的可持续发展n n 从从组织结构组织结构的角度看企业的可持续发展的角度看企业的可持续发展n n 从从财务管理财务管理的角度看企业的可持续发展的角度看企业的可持续发展Sustainable Growth 2003第一部分从竞争的角度看企业的可持续发展Sustainable Growth 2003目录n n 影响企业可持续发展的三大要素n n 对企业可持续发展的四大威胁n n 企业可持续发展实施要点Sustainable Growth 2003目录n n 影响企业可持续发展的三大要素n n 对企业可持续发展的四大威胁n n 企业可持续发展实施要点Sustainable Growth 2003企业规模 企业资源企业决择影响企业可持续发展的三大要素Sustainable Growth 2003企业规模 企业资源企业决择规模效益管理经验经营领域影响企业可持续发展的三大要素n n 要素之一：企业规模Sustainable Growth 2003n n 要素之一：企业规模 规模效益规模效益Wal-Mart 连续两年 连续两年FORTUNE500 FORTUNE500强排名第一。强排名第一。关于它的规模，关于它的规模，FORTUNE FORTUNE有如下评论：有如下评论：如何才能使 如何才能使Wal-Mart Wal-Mart从第一的宝座上滑下来？必须让 从第一的宝座上滑下来？必须让政府同意成立 政府同意成立Exxon-Mobil-Chevron-Texaco Exxon-Mobil-Chevron-Texaco石油公司；或 石油公司；或让 让Ford Ford与 与GM GM合并；或让每个人每天都喝 合并；或让每个人每天都喝284 284杯 杯Starbucks Starbucks咖 咖啡。啡。影响企业可持续发展的三大要素Sustainable Growth 2003n n 要素之一：企业规模 管理经验管理经验Intel影响企业可持续发展的三大要素低价格高产出经验积累低成本 利润Sustainable Growth 2003n n 要素之一：企业规模 经营领域经营领域NEC 影响企业可持续发展的三大要素2000数字化1950 1960 1970 19801990195019601970198019902000通讯领域电脑领域系统化Sustainable Growth 2003企业规模 企业资源企业决择技术诀窍生产投入市场影响企业可持续发展的三大要素n n 要素之二：企业资源Sustainable Growth 2003n n 要素之二：企业资源 技术诀窍技术诀窍DuPont 影响企业可持续发展的三大要素DuPont 竞争对手其他成本矿石成本T iO2产品成本构成Sustainable Growth 2003n n 要素之二：企业资源 生产投入生产投入De Beers 对钻石原料供应的垄断对钻石原料供应的垄断影响企业可持续发展的三大要素Sustainable Growth 2003n n 要素之二：企业资源 市场市场影响企业可持续发展的三大要素Sustainable Growth 2003企业规模 企业资源企业决择公共政策竞争对手的防御能力反应迟滞影响企业可持续发展的三大要素n n 要素之三：企业决择Sustainable Growth 2003n n 要素之三：企业决择 公共政策公共政策某公司影响企业可持续发展的三大要素1978 1980 1982 1984510152025ROA（%）按历史成本计算按当前成本计算Sustainable Growth 2003n n 要素之三：企业决择 竞争对手的防御能力竞争对手的防御能力Xerox vs.Cannon影响企业可持续发展的三大要素1972 1974 1976255075100更新采购的市场份额Sustainable Growth 2003n n 要素之三：企业决择 反应迟滞反应迟滞影响企业可持续发展的三大要素价格/广告/创新/制造/分销人力资源5年10年企业的业务组合Sustainable Growth 2003目录n n 影响企业可持续发展的三大要素n n 对企业可持续发展的四大威胁n n 企业可持续发展实施要点Sustainable Growth 2003对企业可持续发展的四大威胁模仿替代Holdup松懈Sustainable Growth 2003对企业可持续发展的四大威胁模仿替代Holdup松懈Sustainable Growth 2003n n 威胁之一：模仿n n 对模仿的阻碍：信息封锁信息封锁规模经济规模经济合同合同/关系关系报复的威胁报复的威胁反应迟滞反应迟滞对企业可持续发展的四大威胁Sustainable Growth 2003对企业可持续发展的四大威胁模仿替代Holdup松懈Sustainable Growth 2003n n 威胁之二：替代n n 典型威胁：技术更新技术更新需求改变需求改变供应的改变供应的改变n n 典型对策：防卫防卫变换变换撇脂撇脂对企业可持续发展的四大威胁Sustainable Growth 2003对企业可持续发展的四大威胁模仿替代Holdup松懈Sustainable Growth 2003n n 威胁之三：HoldupNFL 1984 1984年一支典型的橄榄球队的收支情况 年一支典型的橄榄球队的收支情况对企业可持续发展的四大威胁510152025营运收入 非运动员报酬 运动员报酬百万美元Sustainable Growth 2003n n 威胁之三：Holdupn n 资源特点：互补性互补性专业性专业性n n 典型对策：合同合同建立相互依赖建立相互依赖设立规范设立规范表明姿态表明姿态对企业可持续发展的四大威胁Sustainable Growth 2003对企业可持续发展的四大威胁模仿替代Holdup松懈Sustainable Growth 2003n n 威胁之四：松懈n n 资源特点：互补性互补性监控成本监控成本n n 典型对策：收集信息收集信息提出激励提出激励设立规范设立规范对企业可持续发展的四大威胁Sustainable Growth 2003目录n n 影响企业可持续发展的三大要素n n 对企业可持续发展的四大威胁n n 企业可持续发展实施要点Sustainable Growth 2003n n 建立可持续性优势 了解你的独特性了解你的独特性 探索你周围的环境，以了解：探索你周围的环境，以了解：n n 技术变革 技术变革n n 供应的改变 供应的改变n n 需求的变化 需求的变化 抢先对合适的机会进行投资抢先对合适的机会进行投资企业可持续发展实施要点Sustainable Growth 2003n n 保护可持续性优势 可持续性不是永久性的，也不是无偿的可持续性不是永久性的，也不是无偿的 通过投资可以强化可持续性优势，因为通过投通过投资可以强化可持续性优势，因为通过投 资可以：资可以：n n 放大可持续性优势 放大可持续性优势n n 扩展可持续性优势的基础 扩展可持续性优势的基础企业可持续发展实施要点Sustainable Growth 2003n n 实施 竞争地位竞争地位+有效实施有效实施=绩效绩效 应该用可持续性分析来指导实施应该用可持续性分析来指导实施 组织中的各个层面都应了解实施可持续性发展组织中的各个层面都应了解实施可持续性发展 的要点的要点企业可持续发展实施要点Sustainable Growth 2003第二部分从组织结构的角度看企业的可持续发展Sustainable Growth 2003目录n n 公司业绩提升战略n n 组织机构的可持续性 组织机构的合理性组织机构的合理性 组织机构的适应性组织机构的适应性 组织机构可持续性的新标准组织机构可持续性的新标准Sustainable Growth 2003目录n n 公司业绩提升战略n n 组织机构的可持续性 组织机构的合理性组织机构的合理性 组织机构的适应性组织机构的适应性 组织机构可持续性的新标准组织机构可持续性的新标准Sustainable Growth 2003公司业绩提升战略n n E战略（提供短期经济价值）n n O战略（提供长期可持续性优势）Sustainable Growth 2003公司业绩提升战略n n E战略证券管理证券管理资产合理化组合资产合理化组合n n 出售及停止有关公司 出售及停止有关公司/项目 项目n n 精简人员 精简人员出售恒产（如固定资产等）以获利出售恒产（如固定资产等）以获利Sustainable Growth 2003公司业绩提升战略n n O战略完善组织机构功能及发展公司文化完善组织机构功能及发展公司文化提升组织机构适应性提升组织机构适应性-调整及优化能力调整及优化能力Sustainable Growth 2003公司业绩提升战略Sustainable Growth 2003公司业绩提升战略n n 融合两种战略之间的矛盾，并取其所长是构建可持续性竞争优势的核心 目标 目标:采用明确的手段来协调经济利益和组织机构功能 采用明确的手段来协调经济利益和组织机构功能之间的矛盾 之间的矛盾 管理模式 管理模式:建立有效的至上而下的管理通道，同时强调 建立有效的至上而下的管理通道，同时强调员工的积极参与 员工的积极参与 管理重点 管理重点:同时兼顾硬件（公司架构和制度）和软件 同时兼顾硬件（公司架构和制度）和软件（公司文化）的建设（公司文化）的建设Sustainable Growth 2003公司业绩提升战略n n 融合两种战略之间的矛盾，并取其所长是构建可持续性竞争优势的核心（续）管理过程 管理过程:建立自发性的计划和管理模式 建立自发性的计划和管理模式 激励方式 激励方式:运用适当的物质激励去加强，而不是去推动 运用适当的物质激励去加强，而不是去推动调整 调整 顾问作用 顾问作用:借助顾问这一角色，充分发挥员工参与管理 借助顾问这一角色，充分发挥员工参与管理解决问题的作用 解决问题的作用Sustainable Growth 2003目录n n 公司业绩提升战略n n 组织机构的可持续性 组织机构的合理性组织机构的合理性 组织机构的适应性组织机构的适应性 组织机构可持续性的新标准组织机构可持续性的新标准Sustainable Growth 2003组织机构的可持续性n n 有利于可持续发展的组织机构合理性合理性:表现为将组织机构和人员与战略和价表现为将组织机构和人员与战略和价值有机结合值有机结合适应性适应性:表现为迅速调整和优化的能力表现为迅速调整和优化的能力Sustainable Growth 2003目录n n 公司业绩提升战略n n 组织机构的可持续性 组织机构的合理性组织机构的合理性 组织机构的适应性组织机构的适应性 组织机构可持续性的新标准组织机构可持续性的新标准Sustainable Growth 2003战略及目标员工共同的利益和价值文化技巧及功能制度（HR管理及控制）结构（角色及责任）领导风格组织机构优化的结构图组织机构的合理性Sustainable Growth 2003组织机构的合理性n n 融合矛盾融合股东及与公司管理者及员工的利益融合股东及与公司管理者及员工的利益n n 调整组织机构以包容:个性及团队精神个性及团队精神稳定性及调整适应能力稳定性及调整适应能力n n 由上至下的管理及由下至上参与Sustainable Growth 2003组织机构的合理性n n 问题:组织机构是否具有技巧和功能来完成战略目标组织机构是否具有技巧和功能来完成战略目标?组织机构中的各种因素是否合理或增强其功能组织机构中的各种因素是否合理或增强其功能?Sustainable Growth 2003组织机构的合理性n n 问题(续)组织机构是否建立在以下价值基础上：组织机构是否建立在以下价值基础上：n n 合理处置建设性的冲突 合理处置建设性的冲突/矛盾 矛盾n n 高透明度 高透明度n n 协作性强 协作性强n n 信任 信任n n 不断学习和优化 不断学习和优化Sustainable Growth 2003目录n n 公司业绩提升战略n n 组织机构的可持续性 组织机构的合理性组织机构的合理性 组织机构的适应性组织机构的适应性 组织机构可持续性的新标准组织机构可持续性的新标准Sustainable Growth 2003组织机构的适应性n n 领导者是否有勇气来进行领导?清楚表述战略和价值基础清楚表述战略和价值基础Sustainable Growth 2003组织机构的适应性n n 经理们是否有勇气来了解和面对他们的提议与目前的现状以及组织机构行为之间的差距?听取，质疑所作的假设并进行改革听取，质疑所作的假设并进行改革根据需要重新设计组织机构的基本架构根据需要重新设计组织机构的基本架构替换那些经过特定评估程序后认为不会改变或替换那些经过特定评估程序后认为不会改变或将很难改变以适应新变化的员工及制度将很难改变以适应新变化的员工及制度Sustainable Growth 2003组织机构的适应性n n 是否有已实施的制度化的咨询程序和标准，来评价和重视准确的数据资料和以公司利益为基础的讨论?赞成和质疑赞成和质疑适应能力对于需要调整和改变的组织机构尤为适应能力对于需要调整和改变的组织机构尤为重要重要Sustainable Growth 2003目录n n 公司业绩提升战略n n 组织机构的可持续性 组织机构的合理性组织机构的合理性 组织机构的适应性组织机构的适应性 组织机构可持续性的新标准组织机构可持续性的新标准Sustainable Growth 2003组织机构可持续性的新标准n n 旧观念：战略结构和制度是决定因素n n 新观念：价值基础和文化对于公司的长期成功十分重要n n 旧观念：通过关心员工并为其提供保障来获得其对企业的忠诚n n 新观念：通过有挑战性的工作以及职业发展前景来提升其工作表现Sustainable Growth 2003组织机构可持续性的新标准n n 旧观念：官僚主义是最有效的控制手段n n 新观念：参与-信息共享及决策参与是最有效的控制手段n n 旧观念：高级管理人员和技术专家对于公司至关重要n n 新观念：所有员工都会为公司创造价值 参与，平等，分享收益Sustainable Growth 2003组织机构可持续性的新标准n n 旧观念：等级制度对于组织机构的有效性十分重要n n 新观念：横向交流制度平等的团队 对于组织机构的有效性十分重要n n 旧观念：根据需要设计组织机构n n 新观念：以产品和客户为核心来设计组织机构，同时合理处置两者之间的差距-融合和包含Sustainable Growth 2003组织机构可持续性的新标准n n 旧观念：合格的经理们对于组织机构的效率至关重要n n 新观念：有效的领导机制对于组织机构的效率至关重要n n 旧观念：组织机构的稳定性决定效率n n 新观念：组织机构的适应能力和优化能力决定效率Sustainable Growth 2003组织机构可持续性的新标准n n 旧观念：自信决断，控制（与下属的）交流和争论并强加自己的意见（于下属）n n 新观念：看到准确数据资料背后的实质内容，对于合理的决策要质询、拥护并推动，同时承担责任。Sustainable Growth 2003第三部分从财务管理的角度看企业的可持续发展Sustainable Growth 2003目录n n 公司在发展过程中所遇到的典型问题n n 销售的可持续增长概述n n 销售增长过快时的对策n n 销售增长过慢时的对策n n 注意事项Sustainable Growth 2003目录n n 公司在发展过程中所遇到的典型问题n n 销售的可持续增长概述n n 销售增长过快时的对策n n 销售增长过慢时的对策n n 注意事项Sustainable Growth 2003公司在发展过程所遇到的典型问题许多管理人员误认为：许多管理人员误认为：应将公司的销售增长速度最大化应将公司的销售增长速度最大化然而，从财务管理的角度来看：然而，从财务管理的角度来看：销售的高速增长并不总是一件好事情销售的高速增长并不总是一件好事情Sustainable Growth 2003公司在发展过程所遇到的典型问题n n 过高的销售增长速度所带来的危害：可能使公司的财务资源枯竭可能使公司的财务资源枯竭甚至可能会使公司破产甚至可能会使公司破产Sustainable Growth 2003公司在发展过程所遇到的典型问题n n 过低的销售增长速度所带来的危害：公司可能在市场竞争中失败公司可能在市场竞争中失败公司可能会成为其他公司的并购目标公司可能会成为其他公司的并购目标Sustainable Growth 2003公司在发展过程所遇到的典型问题n n 事实：由于销售增长过快而破产的公司与由于销售增由于销售增长过快而破产的公司与由于销售增长过慢而破产的公司几乎一样多长过慢而破产的公司几乎一样多尤其可惜的是：许多公司有好的产品和市场而尤其可惜的是：许多公司有好的产品和市场而仅仅是由于缺乏控制销售增长的财务智慧而惨仅仅是由于缺乏控制销售增长的财务智慧而惨遭失败遭失败Sustainable Growth 2003公司在发展过程所遇到的典型问题n n 实例-DELL公司：DELL DELL公司的初期战略是：发展，发展，发展 公司的初期战略是：发展，发展，发展 由于发展过快 由于发展过快1993 1993年 年DELL DELL公司的现金储备曾降至 公司的现金储备曾降至2000 2000万美金，万美金，这意味着公司可能在 这意味着公司可能在1 1到 到2 2天的时间内用完所有的现金 天的时间内用完所有的现金 值得庆幸的是 值得庆幸的是DELL DELL雇用了一批有经验的财务经理。这些经理 雇用了一批有经验的财务经理。这些经理成功地说服了 成功地说服了DELL DELL把注意力从销售增长转到盈利能力和偿债 把注意力从销售增长转到盈利能力和偿债能力上来 能力上来 DELL1994 DELL1994年放缓了销售增长，损失了部分的市场份额，但公 年放缓了销售增长，损失了部分的市场份额，但公司扭转了亏损局面，司扭转了亏损局面，1994 1994年实现利润 年实现利润1.06 1.06亿美元 亿美元Sustainable Growth 2003目录n n 公司在发展过程中所遇到的典型问题n n 销售的可持续增长概述n n 销售增长过快时的对策n n 销售增长过慢时的对策n n 注意事项Sustainable Growth 2003销售的可持续增长概述n n 可持续的销售增长率的定义：可持续的销售增长率可持续的销售增长率是在不使公司财务资源枯是在不使公司财务资源枯竭的前提下公司所能实现的最大的销售增长速竭的前提下公司所能实现的最大的销售增长速度度Sustainable Growth 2003销售的可持续增长概述n n 计算公式：n n g*:g*:可持续的销售增长率 可持续的销售增长率n n Equity:Equity:净资产的变化值 净资产的变化值n n Equity EquityBOP BOP:期初净资产值 期初净资产值n n 此公式的含义 此公式的含义:销售增长的速度应与净资产增长的速度相 销售增长的速度应与净资产增长的速度相匹配 匹配Sustainable Growth 2003销售的可持续增长概述n n 计算公式：n n P:P:边际利润率 边际利润率n n R:R:提留率，即公司净收益在扣除分红后留在公司内的比 提留率，即公司净收益在扣除分红后留在公司内的比例 例n n A:A:资产周转率 资产周转率n n T T:“资产 资产/(/(期初 期初)净资产 净资产”比率 比率Sustainable Growth 2003销售的可持续增长概述n n 公式推导过程：Sustainable Growth 2003销售的可持续增长概述n n 公式含义：公司运营的绩效公司的财务政策分红政策 财务杠杆Sustainable Growth 2003销售的可持续增长概述n n 公式含义：n ng*g*是唯一与四个比率协调一致的销售增长率，如是唯一与四个比率协调一致的销售增长率，如果实际的增长率与果实际的增长率与g*g*不同，则表明四个比率中将不同，则表明四个比率中将至少有一个发生改变。至少有一个发生改变。例如：若实际增长率超过 例如：若实际增长率超过g*g*，则公司必须改进其运营，则公司必须改进其运营绩效（增加边际利润率或资产周转率），或改变其财 绩效（增加边际利润率或资产周转率），或改变其财务政策（增加提留比率或财务杠杆比率）务政策（增加提留比率或财务杠杆比率）Sustainable Growth 2003现金过剩现金匮乏销售的可持续增长概述n n 公式图示：平衡Sustainable Growth 2003销售的可持续增长概述1998 1998 1999 1999 2000 2000 2001 2001 2002 2002P P（%）38.5 38.5 37.9 37.9 37.3 37.3 38.5 38.5 38.7 38.7R R（%）100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0A A 0.2 0.2 0.2 0.2 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3T T 1.3 1.3 1.4 1.4 1.4 1.4 1.5 1.5 1.8 1.8g*(%)g*(%)10.0 10.0 10.6 10.6 15.7 15.7 17.3 17.3 20.9 20.9g(%)g(%)53.2 53.2 36.4 36.4 46.5 46.5 49.3 49.3 40.6 40.6如果 如果:资产周转率调 资产周转率调整为 整为0.4 0.4财务杠杆率调 财务杠杆率调整为 整为2.2 2.2两者同时实现 两者同时实现g*g*27.9 27.9 25.5 25.5 34.1 34.1n n 公式应用：G公司Sustainable Growth 20031998:g*=1.3 ROA2002:g*=1.8 ROA2002b:g*=2.2 ROA19982002 2002b现金过剩现金匮乏销售的可持续增长概述n n 公式应用：G公司Sustainable Growth 2003目录n n 公司在发展过程中所遇到的典型问题n n 销售的可持续增长概述n n 销售增长过快时的对策n n 销售增长过慢时的对策n n 注意事项Sustainable Growth 2003销售增长过快时的对策n n 确定这种情况会持续多长时间如果是如果是暂时性暂时性的，依靠贷款即可解决问题的，依靠贷款即可解决问题如果是如果是长期性长期性的，则可采取以下措施：的，则可采取以下措施：n n 增资扩股 增资扩股n n 增加财务杠杆率 增加财务杠杆率n n 降低分红比率 降低分红比率n n 修剪边缘业务 修剪边缘业务n n 将生产外包（全部或部分）将生产外包（全部或部分）n n 提高产品价格 提高产品价格n n 与现金充裕的企业合并 与现金充裕的企业合并Sustainable Growth 2003销售增长过快时的对策n n 对策一：增资扩股如果公司能通过出售新股来解决资金问题固然如果公司能通过出售新股来解决资金问题固然很好，但这种方法很难成功，因为以下原因：很好，但这种方法很难成功，因为以下原因：n n 资本市场发展不够充分 资本市场发展不够充分n n 如果公司规模较小，则对投资人缺乏吸引力 如果公司规模较小，则对投资人缺乏吸引力n n 融资成本过高 融资成本过高n n 对上市公司而言，这会降低 对上市公司而言，这会降低EPS EPSn n 股票市场波动巨大 股票市场波动巨大Sustainable Growth 2003销售增长过快时的对策n n 对策二：增加财务杠杆比率n n 对策三：降低分红比率Sustainable Growth 2003销售增长过快时的对策n n 对策四：修剪边缘业务多样化经营的问题多样化经营的问题n n 尽管降低了管理者风险，但对投资者意义不大 尽管降低了管理者风险，但对投资者意义不大n n 由于财务资源是有限的，公司不可能在所有领域中 由于财务资源是有限的，公司不可能在所有领域中都是强有力的竞争者，很可能在多个领域中都只是 都是强有力的竞争者，很可能在多个领域中都只是跟随者，无法与领先者有效地竞争 跟随者，无法与领先者有效地竞争修剪掉边缘业务可以：修剪掉边缘业务可以：n n 从出售中直接获取现金 从出售中直接获取现金n n 降低无效的销售增长 降低无效的销售增长Sustainable Growth 2003销售增长过快时的对策n n 对策四：修剪边缘业务（续）这一对策同样适用于单一产品的公司这一对策同样适用于单一产品的公司n n 公司可以排除付款缓慢的客户（如通过强化付款条 公司可以排除付款缓慢的客户（如通过强化付款条款）款）n n 公司可以减少周转缓慢的存货 公司可以减少周转缓慢的存货Sustainable Growth 2003销售增长过快时的对策n n 对策五：生产外包企业通过外包可以减少与生产相关的资产，从企业通过外包可以减少与生产相关的资产，从而增加资产周转率而增加资产周转率采取此对策的关键是：识别企业的核心竞争力采取此对策的关键是：识别企业的核心竞争力Sustainable Growth 2003销售增长过快时的对策n n 对策六：提高产品价格如果企业的销售增长超出了其融资能力，则可如果企业的销售增长超出了其融资能力，则可提过产品价格来降低销售增长率提过产品价格来降低销售增长率如果高价格同时能带来高的利润率，提高价格如果高价格同时能带来高的利润率，提高价格同时还能提高同时还能提高g*g*Sustainable Growth 2003销售增长过快时的对策n n 对策七：企业合并合并对象有两类：合并对象有两类：n n 现金充裕的 现金充裕的“成熟 成熟”公司 公司n n 融资政策相对保守的公司 融资政策相对保守的公司注意：这是一个比较激烈的解决方案，一般在注意：这是一个比较激烈的解决方案，一般在其他策略无法奏效时才采用。不过，在企业实其他策略无法奏效时才采用。不过，在企业实力仍然较强时主动采取行动总比实在没有别的力仍然较强时主动采取行动总比实在没有别的办法时被迫行动要好得多办法时被迫行动要好得多Sustainable Growth 2003目录n n 公司在发展过程中所遇到的典型问题n n 销售的可持续增长概述n n 销售增长过快时的对策n n 销售增长过慢时的对策n n 注意事项Sustainable Growth 2003销售增长过慢时的对策n n 确定这种情况会持续多长时间如果是如果是暂时性暂时性的，继续积累资源为将来的发展的，继续积累资源为将来的发展做准备做准备如果是如果是长期性长期性的，则判断这种情况是全行业性的，则判断这种情况是全行业性的还是该企业所特有的：的还是该企业所特有的：n n 如果是企业所特有的，则管理人员必须寻找并消除 如果是企业所特有的，则管理人员必须寻找并消除束缚发展的内部制约因素。这是一个比较痛苦的过 束缚发展的内部制约因素。这是一个比较痛苦的过程：它伴随着组织变革和成本的增加；管理者必须 程：它伴随着组织变革和成本的增加；管理者必须在较短的期限内取得成果。在较短的期限内取得成果。Sustainable Growth 2003销售增长过慢时的对策n n 对策一：不采取行动继续投资主营业务继续投资主营业务坐视闲置资源的增加坐视闲置资源的增加后果后果n n 资源的低效利用会导致公司股票价格的下降，使公 资源的低效利用会导致公司股票价格的下降，使公司成为被并购的目标 司成为被并购的目标n n 董事会将会对管理层施加压力以改善企业的表现 董事会将会对管理层施加压力以改善企业的表现Sustainable Growth 2003销售增长过慢时的对策n n 对策一：不采取行动（续）注意：注意：必须区分必须区分“好好”的增长和的增长和“坏坏”的增长的增长n n 好的增长：收益大于成本；促进股价上涨；减少企 好的增长：收益大于成本；促进股价上涨；减少企业被并购的危险 业被并购的危险n n 坏的增长：收益低于成本；浪费企业资源；造成企 坏的增长：收益低于成本；浪费企业资源；造成企业股价下跌 业股价下跌仅仅提高增长速度是不够的，必须在提高增长仅仅提高增长速度是不够的，必须在提高增长速度的同时使股东受益速度的同时使股东受益Sustainable Growth 2003销售增长过慢时的对策n n 对策二：把钱还给股东提高分红提高分红股票回购股票回购Sustainable Growth 2003销售增长过慢时的对策n n 对策二：把钱还给股东（续）这是最直接的办法这是最直接的办法但管理层通常不愿意采用这种办法，因为：但管理层通常不愿意采用这种办法，因为：n n 管理层通常十分迷恋增长，尽管这种增长可能是无 管理层通常十分迷恋增长，尽管这种增长可能是无效的 效的n n 将股东投入的钱还给股东暗示着管理层的无能 将股东投入的钱还给股东暗示着管理层的无能n n 把钱还给股东意味着管理层所掌管的王国缩小了，把钱还给股东意味着管理层所掌管的王国缩小了，这显然是无法接受的 这显然是无法接受的Sustainable Growth 2003销售增长过慢时的对策n n 对策三：购买增长在其他发展更快，更富有活力的行业中寻找新在其他发展更快，更富有活力的行业中寻找新的增长点的增长点通常购买现有企业而不是开办新的企业通常购买现有企业而不是开办新的企业Sustainable Growth 2003销售增长过慢时的对策n n 对策三：购买增长（续）注意注意：n n 低增长但现金充裕的企业与高增长但渴求现金的企 低增长但现金充裕的企业与高增长但渴求现金的企业之间的合并是非常顺理成章的事情 业之间的合并是非常顺理成章的事情n n 但并购操作非常复杂，风险高 但并购操作非常复杂，风险高n n 从投资者的角度来看，这种对策所带给他们的回报 从投资者的角度来看，这种对策所带给他们的回报远低于第二种对策（直接还钱）远低于第二种对策（直接还钱）Sustainable Growth 2003目录n n 公司在发展过程中所遇到的典型问题n n 销售的可持续增长概述n n 销售增长过快时的对策n n 销售增长过慢时的对策n n 注意事项Sustainable Growth 2003注意事项n n 这里所讨论的增长过快过慢是相对的概念，比较的依据是企业在现有资源条件下所能承受的最高增长速度n n 可持续增长率公式揭示了企业增长速度与财务资源的制约关系n n 可持续增长率公式只是提供了一个思考问题的出发点，管理者还需在此基础上做进一步的分析研究Sustainable Growth 2003谢谢Sustainable Growth 2003