精益生产管理系统简介课件.pptx

精益生产管理系统简介 市场竞争及全球化 精益思想和精益企业 精益生产的竞争优势 识别和消除7种浪费 价值流分析 快速响应客户的拉动系统 实施精益生产課 課 程 程 大 大 綱 綱 1.市场竞争及全球化 Shorter lead time and on time delivery 快速并准时交货 Grow the mix，special configurations 需求品种增加，特殊定制 Maintain/improve quality and reduce price 不断改进质量及降低销售价格 Total life cycle of product becoming shorter and shorter 产品的生命周期越来越短 No boundary，business globalize village 无国界，业务“地球村”生命周期及商品种类2.精益思维和精益企业 五项原则 关注流程 从增值比看改善空间 构筑企业精益之屋q精益生产的起源q精益生产的要点q精益思想 Starting with Toyota in the late 50s and catching on in the mid 80s in the reminder of the industrial world,Lean Manufacturing has become a key strategy for manufacturers 起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80世纪中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器精益生产的起源精益生产的起源 20 世纪80 年代，美国从汽车工业开始学习日本，对以JIT 为代表的“丰田生产系统(TPS)”、全面质量管理(TQC)进行研究，美国人将日本人在TPS和TQC 中应用“流程”的经验推上了管理战略的高度，发展出一套新的管理理念：“精益生产Lean Manufacturing”。著名学者Womack,P.James 和Daniel T.Jones 于1996 年发表的Lean Thinking 一书奠定了精益生产的基础。精益生产是在大家熟知的“丰田生产系统”基础上发展来的，但在范围、理念和应用上都超出了丰田生产系统。制造系统演化史Henry Ford Assembly line mass production Produce in high volume with low variety Single skill福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，工人被当成工作的机器Toyota Production System(TPS)Just-In-Time Production(produce only what is needed)Pull System High variety to meet customers wants 丰田系统是建立在准时化观念上的拉动 式生产模式，以应付小订单多品种的挑战什么是精益生产？北京航空航天大学杨光京教授给精益生产这样定义：“精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果”。精益生产带来的效果精益可以帮助改善：生产能力不足 停机流失 交付延期 缺乏灵活性 加工成本过高 消除缺陷 减少库存 提高质量 What Is Lean?精益思想的要点“精益精益”释义：释义：精益-形容词：无肉或少肉，少脂肪或无脂肪，文体或措词简练反义词：肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的精益生产：通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的精益思想的五个原则精益生产系统Value 价值站在客户的立场上Value Stream 价值流从接单到发货过程的一切活动Flow 流动象开发的河流一样通畅流动Demand Pull 需求拉动 按需求生产Perfect 完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本，改善质量，缩短生产周期精益生产操作基础1.1.5/6S5/6S活动活动2.2.目视管理目视管理-直观工厂直观工厂3.3.全员生产力保养全员生产力保养-设备维护设备维护流的概念-“一个流”单件流概念 Cycletime=1 分钟 批次等待时间：10分钟 第一台总装上线时间：第21分钟 生产周期（Flowtime):30 分钟工序流向 说明：这是电脑生产流程的示意图。从图上可以看到，批量的大小决定单次生产制造周期的长短；提示：减少每次生产的批量；批量=10台单件流和作业单元 Cycletime=1 分钟 批次等待时间：0分钟 第一台总装上线时间：第3分钟 生产周期（Flowtime):12 分钟工作单元 关于Workcell 的原理和操作在以下内容中陈述；减少MO 的批量，正是体现了一个流的原则，也是缩短制造周期的具体措施；精益思想：关注流程企业的生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节订单处理采购下单供应商备料运输来料检验原料存储搬运和等待加工检验及返工成品存储成品发运货款回收制造周期交付周期精益思想：时间与影响原材料 在制品 成品供应商 L/T运送顾客 顾客根据需求生产传统做法根据预测生产/采购顾客 顾客流动制造/精益生产原材料/在制品/成品精益思想：从增值比率看改善空间增值比率增值时间（Value added time）制造周期（Manufacturing cycle time）X 100%=增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如：改变形状、改变性能、组装、包装等物料从进厂到出厂，只有不到物料从进厂到出厂，只有不到 10%10%的时间是增值的！的时间是增值的！观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进设备总有效性自动化及防错作业快速转换流动生产设备布局 多技能员工小批量生产缩短生产周期均衡混流生产看板拉动准时化生产库存降低消除浪费降低成本全面质量管理全面生产维护精益企业构筑精益企业之屋丰田精益生产模式均衡生产稳定和标准化流程目视管理丰田的宗旨准时化生产1.节拍计划2.一个流3.拉动式生产4.迅速换线5.物流整合内置质量1.暴露问题2.自动停线3.安灯4.人机分离5.防错6.内置质量控制7.找到根原因3.精益企业的竞争优势 生产时间减少 90%库存减少 90%生产效率提高 60%到达客户手中的缺陷减少 50%废品率降低 50%与工作有关的伤害降低 50%否则，要检查一下你在哪里做错了！-精益思维,Womack&Jones业 绩 对 比日本 北美 欧洲生产率（工时/车）16.8 25.1 36.2质量（缺陷/100辆车）60 82 97场地（平方英尺/车/年 5.7 7.8 7.8库存（8个样件,天）0.2 2.9 2.0团队（占劳动力%）69 17 0.6工种轮换（0-无，4-高）3.0 0.9 1.9建议数/雇员 61.6 0.4 0.4缺勤率5.0 111.7 12.1自动化（组装）1.7 1.2 3.1项目地区观念比较不间断的单件流传统理论传统理论精益思想精益思想由生产者决定价值，向用户推销由最终用户来确定，价值只有满足用户需求才有存在的意义流程无间断层级的金字塔总经理集权部门职能化、专业化扁平结构赋予职能岗位的决策权按流程重构的团队或Cell集中的推式管理分工流程支离破碎拉式大批量，等待精益企业：最好工厂？n 按时交货-98%n 交付周期时间-10 天n 缩短交付周期时间(5年)-56%n 缩短生产周期时间(5年)-60%n 生产周期时间-3 天n 库存周转-12.0n 库存减少(5年)-35%n 使用精益生产的工厂-96%5年内生产周期时间的改进按时交货交付周期时间(天)库存周转广泛应用精益生产技术 稍有应用/不应用55%的改进44%的提高40%的提高40%的提高精益企业的领先优势5年生产效率的提高 5年生产成本的改进 5年一次性合格生产的提高稍有应用/不应用650%的较优40%的提高 52%的提高广泛应用精益生产技术精益企业的领先优势成功企业的应对-精益生产模式q美国从80年代开始研究，90年代开始行动，至今在汽车、航空等行业已经大有成效q1993年美国国防部出台了防务制造企业战略的报告，建议美国的国有的和私有的军工企业都推行精益制造q 同年，美国空军的精益飞机研制计划（Lean Aerospace Initiative，LAI），大张旗鼓地推行精益制造原则q1998年4月启动了“英国精益航空发展计划(UK Lean Aerospace Initiative，UK LAI)以斯密的劳动分工理论、福特的流水线和斯隆的管理创新为代表的第一次工业革命，效率的极大提高改变了工业文明的进程以丰田生产系统发展而来的精益生产方式冲击了传统的、依赖大批量生产提高效率及劳动分工的观念，代表了第二次工业革命的开始在你漫不经心的时候，你的对手已从蜗牛变成了敏捷的豹子竞争的加剧，WTO的加入，政府保护功能的消失，是所有的企业从臃肿低效中苏醒过来的时候了不能错失的第二次工业革命，精益生产是打造企业竞争力的利器制造业的机遇和挑战 Anything other than absolute minimum resource of material，machine and manpower required to add value to the product 除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西 Anything Other Than Necessary 任何非必需的东西！3.识别和消除所有浪费 MUDA 浪费5次“为什么”WhenWhereWhyWhatWhoHOW5 Why看看丰田模式创造来源的5W(1)“为什么机器停了？”“因为超负荷保险丝断了。”(2)“为什么超负荷了呢？”“因为轴承部分的润滑不够。”(3)“为什么润滑不够？”“因为润滑泵吸不上油来。”(4)“为什么吸不上油来呢？”“因为油泵轴磨损松动了。”(5)“为什么磨损了呢？”“因为没有安装过滤器混进了铁屑。”中国企业对自己应该5W为什么丰田公司纺织厂里一个女工可以管40-50台自动织布机，我们不能？-机器没有配置加工完毕自动停止装置为什么不能准时化？-因为没有准确的测定工序间工时，前后工序不能衔接。为什么不能及时生产？-因为大生产系统流程不协调。为什么浪费严重？-没严格或缺乏方法抓过程控制。为什么生产过剩？-没有控制过量生产的机制。1.Overproduction 过量生产2.Inventory 库存3.Conveyance 搬运4.Correction 返工5.Processing 过程不当6.Motion 多余动作7.Waiting 等待七 种 浪 费 Producing more than neededProducing faster than needed生产多于所需快于所需过量生产 Over-productionAny supply in excess of process requirements necessary toproduce goods任何超过加工必须的物料供应库存浪费 Inventory库存掩盖所有问题交货问题 质量问题 效率问题维修问题库存水平通过降库存暴露问题交货问题 质量问题 效率问题维修问题库存水平通过降库存暴露问题交货问题 质量问题 效率问题 维修问题库存水平Any movement of material that does not directly support a lean system不符合精益生产的一切物料搬运活动物料搬运 ConveyanceRework of a Productor Service to Meet Customer Requirements为了满足顾客的要求而对产品或服务进行较验和返工检验/校正/返工 Inspection/ReworkEffort which adds no valueto a product or service对最终产品或服务不增加价值的过程 过程不当 ProcessingIdle Time That Is Produced When Two Dependent Variables Are Not Fully Synchronized当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间等待 WaitingAny movement which does not contribute value to the product or service 任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作多余动作 Motion因管理上的错误而造成的人为浪费或损失：质量损失成本 效率损失成本 风险损失成本 安全损失成本 环境破坏成本 资金占用成本 非增值作业成本（过程）其他浪费成本新概念什么是管理不善成本？