从业务骨干到管理者-PPT.ppt

业务骨干到管理能手一、业务骨干一、业务骨干与与管理管理者者的角色的角色差异差异1.管理者的重要作用2.业务骨干成为管理者的必然3.管理的内涵4.管理者的角色5.管理者的技能要求经验分享1p流程：分别思考，记录；（3分钟）然后与相邻的学员两两交换意见；（2分钟）组内交流，汇总，指派代表汇报。（3分钟）p内容：在过去一周内你认为工作中有成就感的事情；在过去一周内，你认为工作中最难处理的事情。p组内交流后，形成本组任务1：本组内最有价值的成就；本组内最难处理的事情。各三项。1.管理者的重要作用发明家曾经很酷。他们曾经是卓越而浪漫的人物，比如达芬奇、本杰明富兰克林和尼古拉台斯拉那样的流氓天才，引下闪电，偷走上帝的神圣之火。但现在一切都变了。发明家为什么失掉了他们头上神圣的光环呢？科学发明何时不再性感了？责任在于伟大的史蒂夫乔布斯身上。乔布斯并不是个发明家。乔布斯所做的是完善其他人的发明。他优化了这些发明。时代周刊：乔布斯时代周刊：乔布斯所不能教给我们的所不能教给我们的2.业务骨干成为管理者的必然p业而优则管有历史因素p技术快速发展p客户需求多元化懂技术，又善于管理，是高科技类公司对人才的梦想3.管理的内涵 管理就是通过别人的努力，来完成自己管理就是通过别人的努力，来完成自己的工作目标。的工作目标。县官买饭羊毛出在狗身上业务骨干与管理者角色有哪些差异？布里丹选择沟通沟通协作协作支持支持配合配合启下启下承上承上4.管理者的角色定位管理者的角色定位1、承担部门职责2、达成组织目标3、执行上司批示1、做好组织管理2、带领团队达成任务3、使资源有效发挥价值1、协调2、支持3、沟通管理者的角色管理者的角色-对上司对上司服从者服从者执行者执行者受训者受训者协助者协助者上司对部属期待什么？1 1、希望朝着目标行动（、希望朝着目标行动（70.9%70.9%）2 2、希望发现问题和提出建议（、希望发现问题和提出建议（58.3%58.3%）3 3、希望具有挑战精神（、希望具有挑战精神（55.3%55.3%）4 4、希望能够明确地表明自己的方向和战略、希望能够明确地表明自己的方向和战略（50.4%50.4%）5 5、希望能以宽阔的视野考虑问题（、希望能以宽阔的视野考虑问题（42.5%42.5%）让上级满意的六个要点：1 1、做好分内事，有效率地完成上级交给的各项任务；、做好分内事，有效率地完成上级交给的各项任务；2 2、取得成绩时，不要令人认为功高震主；、取得成绩时，不要令人认为功高震主；3 3、了解上级的为人和工作方式，留意其习惯，注意、了解上级的为人和工作方式，留意其习惯，注意其忌讳；其忌讳；4 4、不要用过激的语言，尽量避免发生直接争执；、不要用过激的语言，尽量避免发生直接争执；5 5、当自己某一方面超过上级时，不可恃才傲物；、当自己某一方面超过上级时，不可恃才傲物；6 6、善于将建议或方案整理成文，交由上级去决策。、善于将建议或方案整理成文，交由上级去决策。管理者的角色管理者的角色-对下属对下属组织代表组织代表指挥者指挥者监督者监督者培育者培育者激励者激励者部属对上司期待什么？1 1、希望给自己发挥能力的机会（、希望给自己发挥能力的机会（41.1%41.1%）2 2、希望承认自己的工作成果（、希望承认自己的工作成果（38.5%38.5%）3 3、希望对自己完成目标所付出的努力给予评价、希望对自己完成目标所付出的努力给予评价（33.9%33.9%）4 4、希望给予自己一定的职责范围并相信自己、希望给予自己一定的职责范围并相信自己（29.5%29.5%）5 5、希望提供公司内部信息（、希望提供公司内部信息（42.5%42.5%）部属对上司有哪些不满？自己做错了不认错（自己做错了不认错（16.8%16.8%）下达的命令很快又改变（下达的命令很快又改变（11.2%11.2%）不看部属的潜在能力（不看部属的潜在能力（10%10%）把别人的话当耳边风（把别人的话当耳边风（9.8%9.8%）做事太随便（做事太随便（9.8%9.8%）转嫁责任（转嫁责任（9.5%9.5%）希望上司怎样做?明确工作目标明确工作目标(66.8%)(66.8%)明确必须达到的目标基准明确必须达到的目标基准(43%)(43%)委派权限：授权委派权限：授权(31.1%)(31.1%)明确方针与想法明确方针与想法(27.1%)(27.1%)清楚告知工作的做法清楚告知工作的做法(10.9%)(10.9%)管理者的角色管理者的角色对同级对同级内部客户内部客户支持者支持者配合者配合者管理是管事还是管人？5.管理者的技能要求管理的层次和职责管理的层次和职责中层中层高层高层基层基层决策：做正确的事决策：做正确的事执行：正确地做事执行：正确地做事操作：把事做正确操作：把事做正确管理者必备的技能管理者必备的技能三种类型的管理技能三种类型的管理技能（1 1）技术技能）技术技能技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。技术和知识完成组织任务的能力。（2 2）人际技能）人际技能人际技能是指个体应该具有的与人共事、理解别人、人际技能是指个体应该具有的与人共事、理解别人、激励别人的能力。激励别人的能力。（3 3）概念技能概念技能概念技能是指能够洞察企业与环境相互影响的复杂概念技能是指能够洞察企业与环境相互影响的复杂性，并在此基础上分析、判断、抽象、概括并迅速性，并在此基础上分析、判断、抽象、概括并迅速做出正确决断的能力。能够透过现象看本质做出正确决断的能力。能够透过现象看本质管理者必备的技能管理者必备的技能职务等级职务等级低低高高管理技能要求示意图管理技能要求示意图技技能能要要求求高高低低技术技术技能技能概念概念技能技能人际人际技能技能小结p理解什么是管理以及管理者应该承担的责任p意识到管理者与业务人员之间的差异p从管理者的角色认知理解管理者的职责p不断提升管理者的技能二、从业务骨干到管理者角色转型1.技术人员向管理者转型的障碍与优势2.技术类管理容易遇到的问题对策案例讨论3.转型策略经验分享2p流程：分别思考，记录；（3分钟）然后与相邻的学员两两交换意见；（2分钟）组内交流，汇总，指派代表汇报。（3分钟）内容：在管理工作中你认为有成就感的经验；在管理工作中，你认为最难处理的管理问题。组内交流后，形成本组任务1：本组内最有价值的经验；本组内最普遍的管理难题。各3项。管理境界戏说 一流管理者：自己不干，下属快乐的干；二流管理者：自己不干，下属拼命的干；三流管理者：自己不干，下属主动的干；四流管理者：自己干，下属跟着干；五流管理者：自己干，下属没事干；末流管理者：自己干，下属对着干。1.从业务骨干到管理者的障碍p老母鸡现象，习惯于自己比手下技术强，习惯于自己是一个强者的身份，会为了证明自己的正确而偏离了既定的目标。管理不是要证明对与错，而是解决问题p严谨，需要在充分准备后才行动，但管理需要必须做出决策。即使是暂停也是一种决策p亲力亲为，担心下属做不好，或投身于技术工作，才心理踏实。管理者不能把猴子背在自己身上p追求技术完美，过于注重细节，又经常会把此种习惯延续到对人的评价上，忽视了管理中人的多面性的因素从业务骨干到管理者的优势p对从事的领域比较熟悉p容易与技术人员沟通和交流，特别是专业方面p容易获得领导和属下的信任与支持还有呢？转型过程中的管理者，是否经常有诸如此类的烦恼：转型过程中的管理者，是否经常有诸如此类的烦恼：上司批评你太同情员工，不能充分地执行命令，从而出色地完成任上司批评你太同情员工，不能充分地执行命令，从而出色地完成任务；而下属却埋怨你没有人情味，只顾抓工作绩效，而不体恤下属；务；而下属却埋怨你没有人情味，只顾抓工作绩效，而不体恤下属；你关注细节，注重技术，认真帮助部属，可是他们并不买帐；你关注细节，注重技术，认真帮助部属，可是他们并不买帐；你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可上司却嫌你的效率太低；你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可上司却嫌你的效率太低；你希望下属多提意见，可他们却什么都不说，不愿承担责任；你希望下属多提意见，可他们却什么都不说，不愿承担责任；你的上司让你制订目标和工作计划，可你却无从下手；你的上司让你制订目标和工作计划，可你却无从下手；安排给下属的工作，经常不能按要求完成，而你却不知道应如何培安排给下属的工作，经常不能按要求完成，而你却不知道应如何培育和激励下属；育和激励下属；你想对下属进行考核评估，却不知道应如何设定准确合理的考核指你想对下属进行考核评估，却不知道应如何设定准确合理的考核指标；标；面对各种各样的问题，不知道如何解决，甚至有时手足无措。面对各种各样的问题，不知道如何解决，甚至有时手足无措。2.技术管理者遇到的问题避免管理者的两种陷阱避免管理者的两种陷阱新经理陷阱新经理陷阱新经理陷阱新经理陷阱现象：现象：现象：现象：急于表现：由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，急于表现：由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，急于表现：由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，急于表现：由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人，于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人，于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人，于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人，导致人际关系处理不当。导致人际关系处理不当。导致人际关系处理不当。导致人际关系处理不当。过于缓和：不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同过于缓和：不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同过于缓和：不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同过于缓和：不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同“好好先生好好先生好好先生好好先生”，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。不如自己亲自去做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。不如自己亲自去做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。不如自己亲自去做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。避免管理者的两种陷阱避免管理者的两种陷阱建议：建议：正确面对挫折和痛苦；正确面对挫折和痛苦；敢于管理、严格管理；敢于管理、严格管理；善于管理、掌握技巧。善于管理、掌握技巧。避免管理者的两种陷阱避免管理者的两种陷阱老经理陷阱老经理陷阱老经理陷阱老经理陷阱现象：现象：现象：现象：经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新；经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新；经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新；经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新；“好好先生好好先生好好先生好好先生”，怕得罪人，不敢管理，无功无过，得，怕得罪人，不敢管理，无功无过，得，怕得罪人，不敢管理，无功无过，得，怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过且过；过且过；过且过；过且过；对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化。对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化。对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化。对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化。建议：建议：建议：建议：不断警示自己，不能安于现状，要适当地给自己、下不断警示自己，不能安于现状，要适当地给自己、下不断警示自己，不能安于现状，要适当地给自己、下不断警示自己，不能安于现状，要适当地给自己、下属以压力，努力创新，否则只会部门乃至企业走向衰亡。属以压力，努力创新，否则只会部门乃至企业走向衰亡。属以压力，努力创新，否则只会部门乃至企业走向衰亡。属以压力，努力创新，否则只会部门乃至企业走向衰亡。管理者的八大误区管理者的八大误区急于行动，疏于计划急于行动，疏于计划目标模糊，计划不周目标模糊，计划不周只顾做事，不重绩效只顾做事，不重绩效忽视过程，控制不力忽视过程，控制不力缺乏训练，自然淘汰缺乏训练，自然淘汰效能低下，急事急办效能低下，急事急办不善协作，沟通障碍不善协作，沟通障碍归罪于外，推卸责任归罪于外，推卸责任如何应对管理的两难现象如何应对管理的两难现象管理者的两难现象：对待员工到底应该严格管理，管理者的两难现象：对待员工到底应该严格管理，管理者的两难现象：对待员工到底应该严格管理，管理者的两难现象：对待员工到底应该严格管理，还是温情管理？还是温情管理？还是温情管理？还是温情管理？管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并出现管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并出现管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并出现管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并出现消极怠工的现象，人际关系也会随之紧张。但一味地温消极怠工的现象，人际关系也会随之紧张。但一味地温消极怠工的现象，人际关系也会随之紧张。但一味地温消极怠工的现象，人际关系也会随之紧张。但一味地温情管理，员工又可能对经理不够尊重，布置工作任务时情管理，员工又可能对经理不够尊重，布置工作任务时情管理，员工又可能对经理不够尊重，布置工作任务时情管理，员工又可能对经理不够尊重，布置工作任务时可能还会出现讨价还价的现象。可能还会出现讨价还价的现象。可能还会出现讨价还价的现象。可能还会出现讨价还价的现象。应对办法应对办法应对办法应对办法有情的领导有情的领导有情的领导有情的领导无情的管理无情的管理无情的管理无情的管理绝情的制度绝情的制度绝情的制度绝情的制度案例分析-成长的烦恼分组讨论，然后指定一人汇报本组讨论结果3.转型策略关注结果眼看大图紧扣要事关注结果p组织目标是工作的核心p价值贡献点，一个人对公司的身价常常是谁/不是做了什么，而是为公司创造了什么价值p关注成果：更关注产出而非投入成果，必须是有成效的成果享受工作成果快乐，而非过程快乐眼看大图三个泥水匠的故事须克服：局限，站在自己或本部门的立场来看问题惯性，过分依赖过去的经验，水平越高的技术人员，越容易形成固化的惯性思维强加于人，对专业的过于自信，容易让别人觉得指手画脚紧扣要事p做重要的事情，而不是紧急的事情p强迫休假小结：业务管理者的管理要求：根据不确定、不完全的信息，做出明确的判断必须与人打交道，最大可能挖掘员工的潜能工作，学会以结果导向，企业要生存，必须要盈利提供适当的计划、组织、标准和结果的控制与反馈系统，营造适宜创造和革新的氛围保持和发展各类技术人员的技术能力，并进行整合，产生综合效益，乔布斯必须不时的向上司、下属、客户、同事反馈各个过程的产出情况