航空工业集团绩效与薪酬设计思路课件.pptx

航空工业集团绩效和薪酬方案设计思路薪酬方案设计所遵循的一般激励原则 短 期 长 期 浮 动 固 定 现 金 非 现 金 基本工资 法定福利 业绩奖金 奖励/分红 津贴 公司福利 能 力 职 责 结 果 成 就 感 安 全 感 归 属 感 激励原则方 式 要 素 荣誉与晋升 培训与发展 考虑因素1马斯洛的“需求论”与激励要素 个 人 实 现尊 重 需 要归 属 感 安 全 感生 理 需 要荣誉发展奖励福利工资2企业文化与激励方案设计基 本 工 资 基 本 工 资 基 本 工 资 长 期 激 励长 期 激 励 短 期 激 励短 期 激 励 长 期 激 励 短 期 激 励 现 金 形 式 浮动薪 酬平 均 水 平 固 定 薪 酬 平均 水 平 中 等 风 险 低 风 险 高 风 险 3企业生命周期与激励方案设计创 业 期 成 长 期 成 熟 期 衰 退 期 长 期 激 励短 期激 励 长 期 激 励 基 本 工 资 短 期 激 励 基 本 工 资 福 利4集团薪酬方案的设计将主要体现“公平客观、前景可见、宽带可变、瞻前顾后”四大设计原则薪酬激励体系公平客观前景可见采用了科学的岗位价值评估方法因素评价法，通过公司高层和XXXX项目组共同对公司关键岗位的价值评估，客观的体现了公司各关键岗位在该集团的相对价值，根据各岗位的价值确定了薪酬范围，体现了薪酬设计的公平性在薪酬体系中，针对不同的职位系列设计了自成体系的薪酬晋升的通道，充分体现了各职位系列的价值。特别是大幅提高了技术系列和技工系列的薪酬上升空间，只要有能力，工程师薪酬可以与副总相当，而技术工人薪酬可与经理比肩为了提高员工的工作积极性，增强员工的绩效意识，薪酬体系设计了宽带可变岗位工资模式，能力强，业绩好的员工在岗位不变的情况下，薪酬可以得到提升，这样起到较强激励作用宽带可变为了减小薪酬激励体系改革难度，减少改革带来的振荡，实现平稳过渡，新体系既考虑到未来发展，又照顾到既有历史现实，将现有员工的总薪酬变化控制在最小瞻前顾后5说明：薪酬体系设计过程中的相关定义职位系列(职系)指工作内容或者所需知识技能相近的一系列的职位，在集团内主要分为职务、行政、技术、技工、通勤五大职系职位等级(职等)指为区别职系中不同岗位对企业价值贡献的不同而划分的等级，如在集团行政职系中分为SA、A、JA三大职等职等级别(职级)指将某职等的薪酬带宽划分成的几个级别，如在集团行政职系中的职等A中又划分A1、A2、A3三大职级职等中位值指该职等中薪酬水平最高值和最低值的平均值，职等中位值应该体现该职等在市场上的平均薪酬水平6建议该集团将所有的岗位分为五大职位系列：职务系列行政系列技术系列技工系列通勤系列承担一定职务的中高层管理岗位，主要包括：正副总经理、部门部长、室经理、专业厂厂长、副厂长需要具备一定专业知识的一般管理岗位，包括职能部门的各专业管理岗位，及专业厂的专业管理岗位和工段长等岗位从事产品研发、工艺和检验等技术工作的岗位各专业厂从事生产的工人，包括基础生产工人、辅助生产工人和辅助工人各职能部门内，不需要特定的专业知识的后勤、服务岗位7各职位系列的典型岗位举例职位系列 职等典型岗位举例职务系列总经理级：总经理副总经理总经理助理总师级：总工程师序列总会计师序列总经济师序列总设计师序列部长级：经营部长、专业厂厂长人力资源部长财务部长等室经理级：人事经理、专业厂车间主任会计经理审计经理等行政系列主管级：薪酬主管、计划主管、工段长审计主管、统计主管会计主管、战略规划主管等专员级：薪酬专员、统计专员福利专员、法律事务专员计划专员、采购专员等技术系列主任师级：主任设计师主任热工艺师副主任师级：副主任设计师主管师级：主管设计师主管特设工艺师专业师级：专业设计师专业工艺师主管员级：主管设计员主管检验员专业员级：设计员试验员工艺员技工系列高级技师：高级数控技师、高级装配技师等技师：数控技师装配技师机修师等高级工：高级机加工高级机修工等中级工：中级钳工检验工等初级工：初级机加工搬运工等通勤系列通勤管理级：车队长、保安队长、保洁组长等通勤级：汽车驾驶员、打字员、收发员、保洁工、保安员等8不同的职位系列采用不同的薪酬结构各职位系列薪酬结构工资 福利奖金 协议工资基本工资岗位工资绩效工资计件工资特殊津贴年金1社会保险2职务系列 行政系列 技术系列 技工系列计件 非计件 通勤系列 各类专精特人才3注：1：年金：根据国家和公司的相关政策，每年分配一次，年金直接进入个人年金帐户，员工退休时兑现2：社会保险：按照国家规定的社会保险的计算基数与比例上缴3：建议该集团在实行上述岗位工资制的同时，考虑适当使用协议工资制，以吸引各类专精特人才9增设基本工资和特殊津贴基本工资保障员工的基本生活的同时，适当考虑学历因素学历 基本工资水平（示意）博士 640硕士 590双学士/无学位研 540大学本科 490大学专科 440中专 390技校 340 建议将现有人员的技能工资、四项补贴和年功工资冻结，转变为基本工资 老员工基本工资的基本工资确定之后，不再调整 如老员工的基本工资水平低于同等学历水平的新员工的基本工资标准，则按照就高不就低的原则发放特殊津贴 特殊津贴用于激励在专项管理活动中做出贡献的员工，主要包括项目津贴、节约津贴、精益管理津贴等等 实行新老员工区别对待的原则新员工的基本工资充分考虑历史原因老员工的基本工资10设立体现岗位价值的岗位工资和绩效工资，并根据岗位所承担责任的不同，确定岗位工资与绩效工资的比例职务系列1技术系列行政系列通勤系列岗位工资：绩效工资6 47 38 29 1岗位工资是员工薪酬中的保健因素，能起到稳定的作用绩效工资根据员工工作绩效浮动，起到激励的作用技工系列2非计件工人的岗位工资与绩效工资比例根据各专业厂挂钩模式确定注：1：由于本次薪酬设计不涉及高层管理人员，因此本页的职务系列仅指部长、室经理2：实行计件工资制的技工，其计件工资实行全额浮动1 1绩效工资与员工的考核成绩挂钩注1：季度考核系数：员工的季度考核结果对应的考核系数考核等级 S A B C D考核系数 说明：不同级别的员工的考核等级与考核系数的对应关系不同员工月度绩效工资 员工绩效工资员工上季度考核系数112年度奖金以岗位工资为计算基数职系 职务系列 行政系列 通勤系列 技术系列 技工系列职等 总经理 总师 部长 室经理 主管 专员 组长 员 主任师 副主任 主管师 专业师 主管员 专业员高级技师技师 高级工 中级工 初级工奖金系数10 8 5 3 2 1.5 1 0.8 10 8 5 3 2 1 3 2 1.5 1 1某员工年度奖金 某员工岗位工资奖金系数1 年度考核系数2 岗位工资奖金系数年度考核系数注1：奖金系数根据各职等对公司业绩的贡献程度设定：注2：年度考核系数：员工的年度考核结果对应的考核系数考核等级 S A B C D考核系数 说明：不同级别的员工的考核等级与考核系数的对应关系不同部门员工部门奖金总额13确定所有岗位所属职系、职等根据各职系中的职务深度确定各职系的职等职位系列 职等职务系列总经理级 总师级 部长级 室经理级行政系列主管级 专员级技术系列主任师级 副主任师级 主管师级 专业师级 主管员级 专业员级技工系列高级技师 技师 高级工 中级工 初级工通勤系列通勤管理级 通勤级根据岗位的职责及各职系、职等的级别定位确定各岗位的职系、职等14通过岗位价值评估，确定岗位在公司内的相对价值，确定岗位在职等内的相对价值工作环境安全性/稳定性输入知识技能过程沟通难度工作复杂度输出影响范围监督职责通过岗位价值因素评价法确定岗位价值职系 职等 分值范围 岗位排序职务系列行政系列通勤系列15在该集团新的薪酬体系中，各职等的薪酬水平适当体现差距，相对薪酬按如下原则控制：其中年总收入最高与最低比例宜控制在15：1左右，年工资收入最高与最低比例宜控制在10：1左右注：年工资收入指除奖金之外的，按月发放的薪酬年度总额；年总收入则包括年度的奖金职务系列 技术系列 行政系列 技工系列 通勤系列0.010.020.030.040.050.060.070.080.090.0100.0总经理级总师级部长级室经理级主任师级副主任师级主管师级专业师级主管员级专员员级主管级专员级高级技师技师 高级工中级工初级工组长 员工年总收入 年工资收入16国内大型企业薪酬最高与最低比例情况中国五金矿产进出口总公司薪酬水平最高与最低比例总收入 工资收入20：1 10：12001年数据备注湖南电广传媒股份有限公司15：1最高工资与普通职员平均工资的比例，2002年数据说明：最高与最低的薪酬水平是指公司内薪酬最高的一类员工的平均薪酬与薪酬水平最低的一类员工的平均值N/A公司性质大型国企上市公司国企背景深圳华为技术有限公司N/A2000年数据21：1民营企业中国国际期货有限公司23：1 11：12003年数据大型国企17综合考虑各岗位所处职等在公司内的相对薪酬，以及该集团所在地区劳动力市场的价格，确定各职等及该职等内各岗位的基准薪酬水平各职等在公司内相对薪酬某职等内各岗位市场薪酬水平岗位名称 高位数 中位数 低位数 职等薪酬范围职级 基准薪酬水平职级1 职级2 职级3 18员工的薪酬实现小步快跑的机制，各职等的薪酬划分为若干职级，越高的职等，划分的职级越多职等 职级分布情况987 6 5 4 3 2 7 1 6 5 4 3 2 7 1 6 5 4 3 2 7 1 6 5 4 3 2 1职等 职级分布情况54 3 2 1 5 4 3 2 1职务系列各职等的职级划分（示意）行政系列各职等的职级划分（示意）职等 职级分布情况3 2 1 3 21通勤系列各职等的职级划分（示意）总经理级总师级部长级室经理级主管级专员通勤管理级通勤级19根据各岗位在本职等内的相对位置，确定各岗位的薪酬职级范围，岗位的职级范围随着岗位所处职等的增加而增加职系名称 职务系列职等 岗位名称 最低职级 最高职级部长级职级跨度5级厂长 部长2级 部长6级厂长 部长1级 部长5级经营部长 部长级 部长级财务部长 部长级 部长级人力资源部长 部长级 部长级 部长级 部长级企业发展部长 部长3级 部长7级室经理级职级跨度4级企业管理室 室经理3级 室经理6级审计室 室经理级 室经理级人事管理室 室经理级 室经理级财务室 室经理级 室经理级 室经理级 室经理级秘书室 室经理1级 室经理4级示意20从公司战略出发，针对不同职等岗位的战略重要性，确定各职等的职等系数，确定各职级的实际薪酬水平职务系列各职等中职级的实际薪酬水平（示意）设置职等系数将大大提高薪酬体系的灵活性根据战略的调整，公司可以适时的通过对职等系数的调整实现对岗位价值的调整，而不用重新进行岗位价值评估职等系数 职级 基准薪酬 实际薪酬 薪酬级差总经理级系数：1.7987654321总师级系数：1.57654321部长级系数：1.37654321室经理级系数：1.2765432121薪酬方案结果文件（1）：职系、职等与岗位对应关系表职系 职等 岗位名称职务系列总经理总师部长室经理行政系列主管专员技术系列主任师副主任师主管师专业师主管员专业员技工系列高级技师技师高级工中级工初级工通勤系列组长员工示意暂不涉及22薪酬方案结果文件（2）：各职等、职级薪酬水平一览表职务系列各职等中职级的实际薪酬水平（示意）职等系数 职级 基准薪酬 实际薪酬 薪酬级差总经理系数：1.7987654321总师系数：1.57654321部长系数：1.37654321室经理系数：1.27654321注：技术系列和技工系列暂不涉及23薪酬方案结果文件（3）：岗位起始职级与职级范围对应表职务系列各岗位起始职级与职级范围对应表（示意）职等 起始职级 岗位名称总经理职级范围：7级987654321总师职级范围：6级7654321部长职级范围：5级7654321室经理职级范围：5级7654321职级范围指某岗位起始职级到最高职级之间的职级数量，该范围随着职位的升高而增加（注：技术系列和技工系列暂不涉及）24薪酬结果文件（4）：薪酬制度集团薪酬管理办法一、概述二、薪酬分配原则三、适用范围四、职能五、规定（一）员工分类（二）薪酬结构（三）薪酬水平（四）试用期薪酬（五）薪酬定级与调整（六）薪酬整体调整（七）薪酬的组织与发放六、附加说明七、附录25什么是岗位价值评估？为什么要进行岗位价值评估？岗位价值评估的定义 是通过一套具逻辑性和系统化的方法去分析个别岗位的重要性,能有效地评估不同岗位的“相对价值”，从而在企业内判断其合理的岗位级别岗位价值评估的目的 创建薪酬级别结构 使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竟争力26企业什么时候需要进行岗位价值评估？快速发展后企业合并后战略调整后 企业内部的岗位相对价值会有所变化，因此，一般都会对岗位价值进行重新评估 原先几个企业的薪酬体系不相同，因此，有必要进行岗位价值评估，实现企业各岗位薪酬的内部公平 由于企业的战略发生调整或者组织结构发生变化，企业内部各岗位的的相对价值将发生变化，因此，需要进行岗位价值评估27岗位评价的方法2828方法 是否量化 评估的对象 比较的方法 优点 缺点岗位排序法 否 对岗位整体进行评价 实在岗位与岗位之间进行比较 简单、操作容易 主观性大、无法准确确定相对价值岗位分类法 否 对岗位整体进行评估 是将岗位与特定的级别标准进行比较 灵活性高、可用于大型组织 对岗位等级的划分和界定存在一定的难度、无法确定相对价值因素比较法 是 对岗位要素进行评估 在岗位与岗位之间进行比较 可以较准确确定相对价值 因素的选择较困难、市场工资随时在变化要素计点法 是 对岗位要素进行评估 将岗位与特定的级别标准进行比较 可以较准确确定相对价值、适用于多类型岗位工作量大、费时费力岗位排序法根据简单标准（工作复杂性），将所有工作从低到高排序，将每各工作完整进行考虑，适合雇员不多的小公司工作评价者（顾问及内部专家）把每一个工作和其他所有的工作都分别组对，列为两个一组，然后给每个组打分，每组中价值高的得到一分，而价值低的没有分，最后计算总分2912 职位B3 职位C4 职位D5 职位E6 职位F7 职位G8 职位H简单排序法职位A 职位B 职位C 职位D 职位E 职位F 总分职位A 1 0 1 1 1 4职位B 0 1 1 0 1 4职位C 1 0 0 1 1 3职位D 0 0 1 0 2职位E 0 1 0 0 0 1职位F 0 0 0 1 1 2配对比较法职位A职位B职位C职位D职位E评价因素A T F评价因素B T F评价因素C T F评价因素D T F评价因素E T F评价因素F T F总和从两个极端开始给工作排序，根据多个标准（重要性递减）开始评价，赋值累加进行计算多因素比较法（T 最有价值，F最无价值）运用要素计点法进行岗位价值评估应遵循的原则明确岗位要求评估者应该明确被评估岗位的主要工作内容和要求评估者应对岗位有较深入的了解战略导向应该从公司战略目标出发，进行岗位与岗位之间的相对价值的评估对岗不对人重点考虑岗位本身的特点，而不考虑目前在该岗位工作的员工的背景和能力30岗位价值评估通过要素评分法实现 该方法是确定一些在所有岗位中普遍存在的要素，同时认为这些岗位要素是与评估组织内每个岗位的相对价值有直接联系 该方法也认为某一要素不同层次程度间的差异可以区分出岗位间的差异 普遍使用的要素包括工作环境、知识与技能、解决问题、应负责任等等 为反映不同岗位要素间的相对重要性，如果较重要的因素可以给予较高的权重31运用要素计点法进行岗位评估的主要步骤质量控制32参考岗位选择与岗位分析 参考岗位评估 级别结构确定 非参考岗位评估 薪酬结构设计 为确保岗位评估结果的质量、公平性、透明度和一致性，必须组建“岗位评估专家小组”专家小组是一个工作委员会，需要有高层及一线经理对岗位评估项目的积极参与和支持 专家小组的工作包括参考岗位的选择及岗位评估结果和排序的确认 人力资源部门也需进行全流程的配合与协调以保证项目的顺利进行和实施 最终的岗位评估结果须经岗位评估专家小组审核同意 专家小组的成员必须经过慎重选择以保证小组成员对所有主要业务部门的代表性岗位评估主要步骤（一）第33页选择参考岗位是为了给整体评估结果提供参考标准。参考岗位是组织中的关键有代表性的岗位，为判断岗位间的相对价值提供标准。随后用岗位分析技巧对参考岗位进行分析，并为岗位评估准备详细、准确的岗位描述。33参考岗位选择与岗位分析 参考岗位评估 级别结构确定 非参考岗位评估 薪酬结构设计岗位评估主要步骤（二）第34页根据准确的参考岗位描述对岗位评估方法中的各要素逐一进行评估。在每个要素内确定该岗位所对应的最恰当的层级，再将每个层级对应的分值相加即得出某一特定岗位的评估总分。这个过程是确定评估岗位相对价值的主要阶段。34参考岗位选择与岗位分析 参考岗位评估 级别结构确定 非参考岗位评估 薪酬结构设计岗位评估主要步骤（三）第35页评估完参考岗位之后，便可进行级别结构的建立，级别的多少基于：-需要评估岗位所覆盖的范围-该范围内的自然分界线-对目前或建议的组织结构的分析35参考岗位选择与岗位分析 参考岗位评估 级别结构确定 非参考岗位评估 薪酬结构设计岗位评估主要步骤（四）第36页评估非参考岗位时，应采用与前面所述相应的评估方法，同时也要确保非参考岗位的评估结果能和相应的参考岗位评估结果达到一致。36参考岗位选择与岗位分析 参考岗位评估 级别结构确定 非参考岗位评估 薪酬结构设计岗位评估主要步骤（五）第37页紧接着级别结构的设计，便需要为每一级别确定其对应的薪酬范围，从而建立一个薪酬级别结构。确定其薪酬范围主要参考以下两个方面：内部相关性 级别之间的差异及级别内薪酬的跨度外部相关性 市场薪酬水平与组织内岗位薪酬水平的相关性37参考岗位选择与岗位分析 参考岗位评估 级别结构确定 非参考岗位评估 薪酬结构设计要素计点评价法简介岗位所处的工作环境输入 过程 输出胜任本岗位所需的知识与技能水平本岗位工作的复杂度本岗位承担的监督责任或对企业业绩的影响度六大评价因素工作环境稳定性输入知识与技能过程沟通难度工作复杂性输出影响的广度和深度监督职责38评估表的填写示例部门 编号 岗位名称 所属职系 知识与技能 沟通难度 工作复杂性影响广度和深度监督责任 稳定性公司办 1.1 办公室主任 职务系列 A B C+D E F公司办 1.2 秘书室主任 职务系列 公司办 1.6 行政室经理 职务系列 评估人签名：日期：根据您所判断的“办公室主任”所需的知识和技能，从要素一中选择：例如该岗位只需要基本的技能，则选择A，填入表中如：当工作的复杂性介于任务类型多种多样(C)和仅有有限先例可供参照(D)时，选择C+39THANKS智 慧 先 行 赋 能 于 人