药店商品管理和数据分析培训ppt课件.ppt
本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。商品与采购管理的目标 创造差异化:差异化商品线 塑造品牌形象:国际/现代/传统品牌形象 建立竞争优势:价格形象/顾客满意度 建立供货商支持力 创造营销与店内促销的投入资源(业外收益)为提升营业额/毛利/利润的根本本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。商品与采购管理 商品组合规划:我要有甚么产品?新品引进与旧品淘汰:产品如何增减?供货商管理与合作:如何强化产品促销力?组织与人员发展:谁来执行?发展例行商品分析报表:如何分析商 品数据?阶段性策略:扩张性策略 管理性策略 控制性策略本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。商品组合规划目的:制订”优化”的标准商品线,考虑因素:商品分类 广度与深度 价格与利润平衡 差异化与独特性本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。按商品功能分类 01 抗感染药 02 心脏血管用药 03 感冒咳嗽药 04 解热镇痛药 05 消化系统用药 06 外用药 07 五官科用药 08 妇科用药 09 儿科用药 10 维生素矿物质 11 补益养生产品 12 美容养颜产品 13 其它治疗药品 14 其它保健食品 15 计生用品 16 护肤用品 17 护发用品 18 口腔护理品 19 妇婴用品 20 家庭医护用品本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。按商品毛利率分类 毛利率 竞销品 40%本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。功能/毛利率交叉分类SKU%SKU数 竞销品 次竞销品 一般品 非竞争品抗感染药 6 108 22 19 35 32心血管用药 6 108 22 19 35 32其它治疗药品 8 144 29 26 46 43感冒咳嗽药 11 198 40 36 63 59解热镇痛药 4 72 14 13 23 22消化系统用药 9 162 32 29 52 49外用药 8 144 29 26 46 43五官科用药 6 108 22 19 35 32妇科用药 5 90 18 16 29 27儿科用药 3 54 11 10 17 16医疗器械 6 108 22 19 35 32保健品 16 288 58 52 92 86计生用品 4 72 14 13 23 22个人护理品 8 144 29 26 46 43合计 100 1,800 360 324 576 540SKU%N/A 100%20%18%32%30%本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。广度与深度考虑因素:零售商定位 消费者需求 商圈特性 市场趋势本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。商品广度与深度商品广度:产品功能类别要涵盖多广:医药/健康/护理/美丽/妇婴/生活/便利 商品深度:每一品类要有多少品种数:单品数 SKU(Stock Keeping Unit)本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。商品毛利组合平衡 要有一组积极竞价的产品,以创造价格形象,吸引顾 客人潮 要有另外一组高毛利的”非竞争品”,以提升综合毛利 要持续创造”一般品”的销售与利润,以支持长期的成长与发展 一般品 次竞销品 非竞争品 35-45%竞销品 12-20%25-35%7-18%本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。差异化与独特性 参考国外现代化药房的经验 迎接国内消费者需求的趋势 老年/慢性病与专业服务需求的增加 慢性病健康照顾/家庭医护/居家护理 个性生活型态需求的增加 减重/戒烟/避孕/性生活/视力/皮肤护理/个 人卫生/口腔卫生/运动/营养保健本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。差异化与独特性 您药房独特与独有的商品线 顾客到您药房的”目标”商品线本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。您需要什么差异化与独特性的商品线?本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。制订标准商品线 符合零售商定位与顾客需求的广度与深度 良好的价格与利润平衡 具差异化或独特性可依下列情况制订不同的标准商品线:地理区域别 商圈特性别 药房面积大小别本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。制订标准商品线的方法 确定商品广度与深度 确定商品差异化与独特性 收集现有商品SKU组合数据,与参考值/目标值比较 商品功效SKU组合 商品毛利SKU组合 调整改正商品SKU组合,使其接近参考值/目标值 调整产品价格:打印出产品销售额排行,分成三等份(前/中/后段,每段各占1/3 SKU数,取中段产品,调整价格,改正其按毛利率之分类)淘汰/新增品种本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。商品功效SKU组合参考值 SKU%01 抗感染药 5.7 02 心脏血管用药 4.9 03 感冒咳嗽用药 9.6 04 解热镇痛药 4.0 05 消化系统用药 8.3 06 外用药 9.7 07 五官科用药 6.8 08 妇科用药 5.3 09 儿科用药 3.4 10 维生素矿物质 3.1 SKU%11 补益养生产品 7.0 12 美容减肥产品 4.1 13 其它治疗药品 5.2 14 其它保健食品 2.9 15 计生用品 3.1 16 护肤用品 5.4 17 护发用品 1.9 18 口腔护理品 3.1 19 妇婴用品 1.6 20 家庭医护用品 4.9 合计 100.0本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。商品毛利SKU组合参考值 SKU组合参考值 销售组合参考值竞销品(毛利率40%)25-35%20-30%合计 100%28-40%本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。制订标准商品线举例 竞销品 次竞销品 一般品 非竞争品 合计目前SKU数 312 360 480 48 1,200目前SKU%26.0 30.0 40.0 4.0 100.0目标SKU数 360 324 576 540 1,800目标SKU%20.0 18.0 32.0 30.0 100.0SKU数异动数+48-36+96+492+600 竞销品 次竞销品 一般品 非竞争品 合计目前SKU数 148 580 952 120 1,800目前SKU%8.2 32.2 52.8 6.7 100.0目标SKU数 360 324 576 540 1,800目标SKU%20.0 18.0 32.0 30.0 100.0SKU数异动数+212-256-376+420-竞销品 次竞销品 一般品 非竞争品 合计目前SKU数 448 230 202 920 1,800目前SKU%24.8 12.7 11.2 51.1 100.0目标SKU数 360 324 576 540 1,800目标SKU%20.0 18.0 32.0 30.0 100.0SKU数异动数-88+94+374-380-本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。阶段性策略:商品组合规划 策略 广度 深度 差异化非竞争品 门店数少 扩张 短 浅小 少门店数成长 管理 中 中 增加 增加 门店数多 控制 长 深 大 多本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。新品引进 被动性新品引进 主动性新品引进 原则:进一汰一步骤:供货商与产品评估 新品审核 新品试销 列入标准商品线本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。被动性新品引进 顾客反应需求的产品 30%-40%门店反应需求 的产品 取得医保资格后必备之 产品 供货商新上市大量广告 的产品简单的新品评估,直接列入标准商品线 不须试销 可不需进一汰一 制订与落实顾客商品抱怨 记录/反应机制本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。主动性新品引进 厂商/供货商主动前来接洽 之产品 零售商主动开发的自有品 牌/独家销售商品 零售商依据商品组合规划 主动补充增加的商品依新品引进步骤进行 制订毛利要求:40%以上 进一汰一原则 需试销本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。主动性新品引进步骤 新品评估 新品审核 新品试销本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。新品评估考虑问题:是否符合商品组合规划原则?是否已有类似产品?进一之后,要淘汰取代那一产品?与原已有产品比较 供货商过去合作情况 新供货商评估 资本额/成立历史/年营业 额/营业证照新品评估项目:产品评估 产品成分,价格,特点/价格与毛 利/最低采购量 产品服务评估 付款条件/退换货条件/配送服务 产品支持评估 销售量与返利条件/广告营销支持本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。新品审核 成立新品审核会议 定期会议 每月/每季 参与者 总经理/商品部经理/营运部经理/管理部经理/财务部经理本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。新品试销:制订办法 试销期:三个月 进场费:每家门店100元 营销支持:参与季节营销活动/提供支持 培训支持:提供产品知识与销售培训/培训费500元 付款与退换货条件:首批货铺底或折扣/试销期后结款/无 条件退换货 试销结果评估:衡量指标:销量达进货量40%/销量达淘汰品种销量之2.5倍 试销结果达目标列入正常标准商品线,签订年度合同/未 达目标结款下架退货本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。旧品淘汰 定期(每三个月)评估产品销售排行报表 排行末20%品种列为预计淘汰品种 排行最末5-10%品种直接淘汰 采取淘汰行动:退厂/促销清仓/赠送 排行末 10-15%品种给予三个月之延期尝试/观察(不愿配合 的厂商产品直接淘汰):要求供货商营销支持/降低进价/服务条件 淘汰行动要快速果决本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。阶段性策略:新品引进与旧品淘汰 策略 毛利要求 试销 营销支持 进一汰一 旧品淘汰门店数少 扩张 低 无 少 无 消极门店数成长 管理 中 无/有 中 无/有 适度门店数多 控制 高 必要 多 必要 积极本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。商品与采购管理 商品组合规划 新品引进与旧品淘汰 供货商管理与合作 组织与人员发展 发展例行商品分析报表阶段性策略:扩张性策略 管理性策略 控制性策略本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。供货商管理与合作良好的供货商管理与合作是商品促销力的根本 商品促销力起始于良好的采购配送协议 每一阶段皆积极争取供货商支持 良好的供货商谈判必须有充分的准备 强势建立门店一致性的促销执行力 持续维持供货商的信任与支持关系 统一门店资源管理创造额外收益本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。每一阶段皆积极争取供货商支持 采购配送协议 统一季节营销活动 新店开幕 新品引进 个别门店营销活动本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。良好的采购配送协议厂商赞助费用标准举例:采购返利:3-15%新店开幕赞助:每家供货商1,000-2,000元 周年庆赞助:每家供货商500-1,000元 春节赞助:每家供货商500-1,000元 新店开幕第一次订单折扣:5-10%新品第一次订单折扣:5-10%统一季节营销活动费用:每次6,000元本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。统一季节营销活动厂商赞助费用标准:每次营销活动:6,000元 传单一格/促销标示卡/产 品特别陈列 海报/横幅/吊旗:2,000元 健康刊物:3,000元 广告:5,000元 产品打折:产商负担50%赠品:视情况厂商提供设订目标:每次营销活动费用预算:150,000元(一年六次共 计900,000元)每次活动招募参与厂商数:25家本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。新店开幕厂商赞助费用标准:每店开幕赞助费:每家厂商1,000-2,000元厂商产品列入促销品传单一格/促销标示卡/特别陈列 首批产品进货:9折 产品打折:产商负担50%赠品:视情况厂商提供设定目标:每次新店开幕营销费用预 算:20,000元 一年预计开20家新店:共需400,000元 招募参与厂商数:20家(每一家厂商每年20,000-40,000元)本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。新品引进 试销期:三个月 进场费:每家门店100元 营销支持:参与季节营销活动/提供支持 培训支持:提供产品知识与销售培训/培训费500元 付款与退换货条件:首批货铺底或折扣/试销期后结款/无 条件退换货 试销结果评估:衡量指标:销量达进货量40%/销量达淘汰品种销量之2.5倍 试销结果达目标列入正常标准商品线,签订年度合同/未达 目标结款下架退货本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。新品进场费设订目标:预计每季淘汰100个商品(总商品SKU数的5-10%),一年总 计淘汰400个商品 因此,一年必须补充400个新品 每一新品进场费:每家店100元,有60家店,即每一新品进场费6,000元 一年进场费收入目标:2,400,000元本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。个别门店营销活动 竞争药房开幕 医保资格宣传 医保药房竞争 平价药房竞争 送货到家服务 小区健康活动 健康检测活动 团体顾客开发 医师/药师驻店服务 竞争药店关门 低价商品促销 高价/特别商品促销 中药产品推广 会员推荐活动 妇女/儿童/老年/学生健康活动本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。个别门店营销活动厂商赞助费用标准:每次营销活动:600元 传单一格 产品标示卡 产品特别陈列 产品打折:厂商负担50%赠品:视情况厂商提供设定目标:有60家店 每一家店一年执行4次门店个别营销活动,计需要2,400元 60家店一年总共需要144,000元 招募参与厂商数:60家本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。供货商谈判步骤:收集資料与数据 供货商与产品分级 设定谈判目标 与供货商谈判 签订下一年度协议本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。供货商谈判收集資料与数据:前一年向供货商采购进货金额 前一年供货商产品销售金额 前一年供货商营销支持项目/次数/赞助金额 个别产品与供货商汇总数据/数据本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。供货商谈判供货商A/B/C分级:前一年采购进货金额排行,分成 高/中/低三等 前一年供货商营销支持次数/赞 助金额排行,分成高/中/低三等 进行交叉比对与分级:高 采购进货额 低支持赞助 低 产品A/B/C分级:前一年产品销售金额排行,分成 高/中/低三等前一年供货商营销支 持次数/赞助金额排行,分成高/中/低三等 进行交叉比对与分级:高 产品销售额 低支持赞助 低 A级 B级B级 C级A级 B级B级 C级本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。供货商谈判设定每一供货商与产品谈判目标:价格 采购返利 营销支持 订货/送货/结算/退换货等 条件 A级:维持原有条件 B级:维持原条件或选择性 要求提高条件 C级:提高条件或淘汰 个别产品谈判目标+供应 商整体谈判目标本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。供货商产品销售额 高 供货商采购进货额 低 供货商支持赞助 低A级:维持原条件B级:维持原条件,或 选择性提高条件B级:维持原条件,或 选择性提高条件C级:提高条件,或 淘汰本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。供货商与产品谈判目标举例 分级 价格 返利 营销支持 服务条件供货商/产品1 A 不改变 不改变 不改变 不改变供货商/产品2 B 降低零售价与进价不改变 不改变 从月结改为45天结算供货商/产品3 B 不改变 提高返利2%参加新店开幕活动 不改变供货商/产品4 C 降低零售价与进价提高返利3%,作为销售奖金参加统一季节营销活动,以及新店开幕活动新年度前三个月改为实销实结供货商/产品5 C 淘汰 淘汰 淘汰 淘汰退厂本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。营业外收益目标品类1 品类2 品类3 品类4 品类5 合计返利 2,160,000统一季节营销 900,000新店开幕 400,000周年庆 180,000春节 180,000门店个别营销 144,000新品进场费 2,400,000培训费 80,000门店资源费 160,000合计 6,604,000本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。供货商谈判与供货商谈判:让数据说话 模拟投入与产出情况,预测 损益平衡点 以成功供货商与产品案例来说服 展现同理心与双赢之意愿 态度坚定(或强势),但诚恳签订下一年度协议:谈判未达目标之供货商暂 停续约 2-3个月后安排第二次谈判 第二次谈判仍不同意条件,仍暂停续约,考虑淘汰 2-3个月后第三次谈判本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。门店执行力与供货商关系建立门店一致性的促销执行力:总部强势领导 培训 营销作业手册 活动结束:检讨/门店返馈调查表 营运督导/店长的职责维持供货商信任与支持关系:建立供货商产品销售反馈系统/报表 建立供货商促销活动反馈系统/报表本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。统一门店资源管理门店资源:店内灯箱/立牌/海报 货架第一层(hot spot)专柜/端架区 落地陈列位(厂商陈列架/空盒展示/产品堆头等)收银区(厂商陈列架等)员工销售(厂商提供奖金)门店资源管理步骤:门店资源建档 门店资源订价 供货商征求与谈判 签订协议 年度续约本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。阶段性策略:供货商管理与合作 策略 供货商支持 门店执行力 销售返馈系统 门店资源收益门店数少 扩张 少 必要 简单 无 门店数成长 管理 增加 必要 详细 增加门店数多 控制 多 必要 系统化 多本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。强化供货商支持与商品促销力支持性的供货商关系:设立门坎 集中排他 互惠双赢 充分的商品促销经费:返利 新品进场费 供货商营销赞助 门店资源使用收入本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。组织与人员发展商品与采购部组织:商品部 vs.采购部?人员分组:厂商别/剂型别?本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。商品与采购组织 依产品类别划分(品类管理):商品采购部总监 商品采购经理 商品采购经理 商品采购经理 处方药 非处方药 非药品 助理 助理 助理本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。部门总监岗位职责 制定商品采购阶段性策略 负责商品销售与毛利目标之达成 负责商品营业外收入目标之达成 制定年度商品与采购计划 负责部门管理费用之管控 负责部门内流程制订与管控 负责部门人员之培训/辅导/养成 商品线与商品组合规划 制定供货商支持政策 主要供货商之谈判与关系维护本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。经理与助理岗位职责商品采购经理:负责品类商品销售/毛利/存货目标之达成 负责商品营业外收入目标之达成 制定年度商品与采购计划 商品线/商品组合/促销规划 供货商谈判与关系维护 新供货商与新品审核 与营运督导与门店之会议/沟通商品采购助理:供货商与产品数据建文件 日常采购补货 供货商付款申请/收款追踪 数据收集与报表分析 采购配送协议签定与管理 供货商新品接洽 供货商旧品淘汰洽谈/追踪 供货商产品促销与门店资源谈判后之追踪 商品存货管控本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。商品采购人员之绩效评估评估项目:品类销售额 品类毛利额与毛利%品类存销比 品类不动销产品占比 品类库存天数(库存周转率)品类缺货率 营业外收入 品类顾客满意度/顾客形象评估步骤:规划与制定计算机统计分析 报表 设定目标值/参考值 每季评估实际值与目标/参考值的差异 每季发展改进行动 设定考核奖惩/激励制度本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。阶段性策略:组织与人员发展 策略 部门组织 人员数 品类分工 人员绩效考核门店数少 扩张 采购部 少 单一 销售额 门店数成长 管理 商品部/采购部 增加 多元 销售额/毛利门店数多 控制 商品暨采购部 多 系统化 销售额/毛利/库存/形象认知本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。商品管理报表 品类销售分析报表品类移动销售分析报表品类SKU组合报表品类销售组合报表品类毛利额组合报表品类毛利率组合报表品类组合主要数据表 品类存货分析报表品类存销比报表品类目标达标率表本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。品类目标达标率表 月份:本月 年度累计 销售额 毛利额 毛利%销售额 毛利额 毛利%品类 实际 目标 达成%实际 目标 达成%实际 目标 实际 目标 达成%实际 目标 达成%实际 目标 1 2 3 4 5 6-合计本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。品类销售分析报表月份:本月 年度累计 去年品类 销售额 占比%毛利额 毛利%销售额 占比%毛利额 毛利%销售额 成长%1 2-合计 100%100%品类移动销售分析报表销售额(12个月移动)品类 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 合计 1 2-合计 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。品类SKU组合报表月份:竞销品 次竞销品 一般品 非竞争品 合计 品类 SKU数 组合%SKU数 组合%SKU数 组合%SKU数 组合%SKU数 组合%占比%1 100%2 100%-100%合计 100%100%品类销售组合报表月份:竞销品 次竞销品 一般品 非竞争品 合计 品类 销售额 组合%销售额 组合%销售额 组合%销售额 组合%销售额 组合%占比%1 100%2 100%-100%合计 100%100%本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。品类存货分析报表 月份:不动销 不动销占比%近效期 近效期占比%品类 SKU数 金额 占比%周转天数 SKU数 金额 SKU数 金额 SKU数 金额 SKU数 金额 1 2-合计 100%100%100%100%100%品类存销比报表 月份:存销比1 存销比3 存销比6 品类 总存销比 SKU数 占比%金额 占比%SKU数 占比%金额 占比%SKU数 占比%金额 占比%1 2-合计 100%100%100%100%100%100%本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。商品专员1 商品专员2 合计 本月 年度累计 本月 年度累计 本月 年度累计金额返利新品进场费陈列费营销赞助费新店开幕赞助费-合计业外收益进度报表本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。商品与采购管理 商品组合规划:我要有甚么产品?新品引进与旧品淘汰:产品如何增减?供货商管理与合作:如何强化产品促销力?组织与人员发展:谁来执行?发展例行商品分析报表:如何分析商 品数据?阶段性策略:扩张性策略 管理性策略 控制性策略
