高效主管执行力提升训练.ppt

高效主管执行力提升训练高效主管执行力提升训练中穗咨询中穗咨询 高效经理执行力提升训练高效经理执行力提升训练第一部分：提升执行力第一部分：提升执行力第二部分：完成任务第二部分：完成任务第三部分：建设团队第三部分：建设团队1.1.1.1.管理角色的定位与转变管理角色的定位与转变管理角色的定位与转变管理角色的定位与转变 2.2.2.2.有效沟通有效沟通有效沟通有效沟通3.3.3.3.解决问题的能力解决问题的能力解决问题的能力解决问题的能力作为下属的主管 角色定位：角色定位：经营者（上司）的经营者（上司）的首先是执行，其次是沟通首先是执行，其次是沟通同事之间同事之间内部客户内部客户uu理念和行为理念和行为:l l从以职责为中心，向以内部客户的需求为中心转从以职责为中心，向以内部客户的需求为中心转从以职责为中心，向以内部客户的需求为中心转从以职责为中心，向以内部客户的需求为中心转变变变变管理者角色的第一次转变管理者角色的第一次转变uu彼德原理：角色不转变的结果，少了一个出色的业彼德原理：角色不转变的结果，少了一个出色的业彼德原理：角色不转变的结果，少了一个出色的业彼德原理：角色不转变的结果，少了一个出色的业务人员（按摩师、球星），多了一个不称职的管理务人员（按摩师、球星），多了一个不称职的管理务人员（按摩师、球星），多了一个不称职的管理务人员（按摩师、球星），多了一个不称职的管理者；者；者；者；uu个人：个人：个人：个人：1 1 1 1、注重业务、注重业务、注重业务、注重业务VSVSVSVS注重管理？注重管理？注重管理？注重管理？2 2 2 2、注重个人业绩、注重个人业绩、注重个人业绩、注重个人业绩VSVSVSVS团队业绩？团队业绩？团队业绩？团队业绩？uu企业：注重业务企业：注重业务企业：注重业务企业：注重业务VSVSVSVS注重管理？（宽带工资制）注重管理？（宽带工资制）注重管理？（宽带工资制）注重管理？（宽带工资制）uu硬技巧很重要，软技巧更重要硬技巧很重要，软技巧更重要硬技巧很重要，软技巧更重要硬技巧很重要，软技巧更重要做业务做业务做管理做管理管理者角色的第二次转变管理者角色的第二次转变uu管理者是组织任命的，高度关注目标；管理者是组织任命的，高度关注目标；管理者是组织任命的，高度关注目标；管理者是组织任命的，高度关注目标；uu领导者是依个人风格，高度关注员工积极性；领导者是依个人风格，高度关注员工积极性；领导者是依个人风格，高度关注员工积极性；领导者是依个人风格，高度关注员工积极性；uu关注任务关注任务关注任务关注任务VSVSVSVS员工积极性？员工积极性？员工积极性？员工积极性？uu被喜欢被喜欢被喜欢被喜欢VSVSVSVS被尊重？被尊重？被尊重？被尊重？uu个性化个性化个性化个性化VSVSVSVS组织化？组织化？组织化？组织化？做管理做管理做领导做领导实现方式：野实现方式：野 牛牛 领头雁领头雁高效经理执行力提升训练高效经理执行力提升训练第一部分：提升执行力第一部分：提升执行力第二部分：完成任务第二部分：完成任务第三部分：建设团队第三部分：建设团队1.1.1.1.管理角色的定位与转变管理角色的定位与转变管理角色的定位与转变管理角色的定位与转变 2.2.2.2.有效沟通有效沟通有效沟通有效沟通3.3.3.3.解决问题的能力解决问题的能力解决问题的能力解决问题的能力什么是沟通？什么是沟通？uu是为了设定的是为了设定的目标目标，把，把信息、思想信息、思想和和情感情感在在个人或群体间传递，并个人或群体间传递，并达成协议达成协议的过程。的过程。uu沟通的两种模式：语言、非语言沟通沟通的两种模式：语言、非语言沟通uu企业关于沟通的两个企业关于沟通的两个80%80%为什么沟而不通？为什么沟而不通？沟通的三个环节沟通的三个环节uu表达uu倾听uu反馈高效表达的原则高效表达的原则uu谁的问题找谁。谁的问题找谁。uu谈行为，不谈个性谈行为，不谈个性uu明确表达内容，确保对方唯一理解明确表达内容，确保对方唯一理解uu推介利益，少谈自己推介利益，少谈自己积极预期积极预期表达内容五要表达内容五要uu完整完整uu简明扼要简明扼要uu设身处地设身处地uu言之有物言之有物uu思路清晰思路清晰表达练习表达练习 沟通是倾听的艺术为什么不倾听？为什么不倾听？听比说更重要听比说更重要uu适应讲话者的风格适应讲话者的风格适应讲话者的风格适应讲话者的风格uu眼耳并用眼耳并用眼耳并用眼耳并用uu首先理解他人，再被他人理解首先理解他人，再被他人理解首先理解他人，再被他人理解首先理解他人，再被他人理解uu鼓励他人表达自己鼓励他人表达自己鼓励他人表达自己鼓励他人表达自己uu准确了解对方的意图准确了解对方的意图准确了解对方的意图准确了解对方的意图uu建立信任建立信任建立信任建立信任uu明白事情关键所在明白事情关键所在明白事情关键所在明白事情关键所在“倾倾”“”“听听”的技巧的技巧 技巧一：注意自己的身体语言技巧一：注意自己的身体语言 技巧二：排除情绪技巧二：排除情绪 技巧三：理解真义技巧三：理解真义 技巧四：学会发问技巧四：学会发问沟通JOHARI视窗给予反馈了解不了解了解不了解寻求反馈自自 我我他他 人人盲点盲点隐蔽隐蔽未知未知公开公开JOHARI视窗实践应用uu主管希望了解下属更多的情况；主管希望了解下属更多的情况；uu收到邮件请回复；收到邮件请回复；uu传真后的跟踪；传真后的跟踪；uu分派任务后的回复；分派任务后的回复；uu主动给予反馈；主动给予反馈；uu双方积极主动（企业内部沟通）双方积极主动（企业内部沟通）uu对客户问题的积极反馈对客户问题的积极反馈高效经理执行力提升训练高效经理执行力提升训练第一部分：提升执行力第一部分：提升执行力第二部分：完成任务第二部分：完成任务第三部分：建设团队第三部分：建设团队1.1.1.1.管理角色的定位与转变管理角色的定位与转变管理角色的定位与转变管理角色的定位与转变 2.2.2.2.有效沟通有效沟通有效沟通有效沟通3.3.3.3.解决问题的能力解决问题的能力解决问题的能力解决问题的能力解决问题的方法解决问题的方法uu第一步：确定问题第一步：确定问题uu第二步：寻找关键驱动因素第二步：寻找关键驱动因素uu第三步：找到解决问题的各种途径第三步：找到解决问题的各种途径uu第四步：排除障碍后执行第四步：排除障碍后执行问题之所以是问题问题之所以是问题列出列出5 5个对公司最有影响的问题；个对公司最有影响的问题；uu原因可能是：原因可能是：第一步：确定问题 uu常见错误：常见错误：1 1、问题太大：、问题太大：别想把海洋煮开了别想把海洋煮开了；2 2、有很多问题需要解决：、有很多问题需要解决：80/2080/20原则；原则；uu最初的问题可能不是根本上最需要解决的问最初的问题可能不是根本上最需要解决的问题；题；整合你的问题整合你的问题第二步：找到关键驱动因素第二步：找到关键驱动因素uu不了解原因，就不容易从根本上解决问题。不了解原因，就不容易从根本上解决问题。（袋鼠是如何跑出来的？）（袋鼠是如何跑出来的？）某公司存在的问题：产量低、价格偏高、没某公司存在的问题：产量低、价格偏高、没有竞争力、情绪低落有竞争力、情绪低落如何解决？如何解决？uu帝国大厦的清洁；帝国大厦的清洁；uu发生在列车上的故事；发生在列车上的故事；uu找原因要理清思路。找原因要理清思路。从关键驱动因素入手关键驱动因素入手增加增加销售销售改善销改善销售策略售策略改变销改变销售策略售策略降低整降低整车成本车成本销售队伍结构销售队伍结构销售队伍技术基础销售队伍技术基础经销商经销商整合采购供应商整合采购供应商提升汽车质量提升汽车质量购买者广告策略购买者广告策略经销商的服务经销商的服务改善生产作业流程改善生产作业流程促销策略促销策略 找到你的关键驱动因素找到你的关键驱动因素第三步：找到解决问题的各种途径uu原则一：每个人都要有想法；争取做到原则一：每个人都要有想法；争取做到“相互独立，完全穷尽相互独立，完全穷尽”；uu原则二：任何人不得对其他人的任何想法原则二：任何人不得对其他人的任何想法提出异议或批评（解决问题的方法不是惟提出异议或批评（解决问题的方法不是惟一的）一的）uu原则三：整合出最佳方案，领导者要学会原则三：整合出最佳方案，领导者要学会决策；决策；uu原则四：随时准备扼杀自己的原则四：随时准备扼杀自己的“婴儿婴儿”第四步：排除障碍后执行uu不要重新去发明汽车轮子；不要重新去发明汽车轮子；uu不要始终假设，不要将解决问题当作练习；不要始终假设，不要将解决问题当作练习；uu先摘好摘的果子；先摘好摘的果子；uu考虑负面作用，很多障碍都是以前处理不到考虑负面作用，很多障碍都是以前处理不到位造成的；位造成的；uu让你自己成为榜样；让你自己成为榜样；高效经理执行力提升训练高效经理执行力提升训练第一部分：提升执行力第一部分：提升执行力第二部分：完成任务第二部分：完成任务第三部分：建设团队第三部分：建设团队1.1.1.1.目标管理目标管理目标管理目标管理 2.2.2.2.绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理目标为什么重要？目标为什么重要？uu目标是指期望的成果，目标是指期望的成果，这些成果可能是个人这些成果可能是个人的、小组的或整个组织努力的结果。的、小组的或整个组织努力的结果。uu目标告诉我们前进的方向；目标告诉我们前进的方向；uu目标能够发掘潜能；目标能够发掘潜能；uu目标使我们看到希望。目标使我们看到希望。制定高目标的目的（我想）制定高目标的目的（我想）惯惯性性增增长长高高目目标标差差距距为什么要进行目标管理？为什么要进行目标管理？uu抓住重点，依照抓住重点，依照抓住重点，依照抓住重点，依照2/82/82/82/8原则做原则做原则做原则做20%20%20%20%的事的事的事的事uu关注结果关注结果关注结果关注结果uu考核的依据明确考核的依据明确考核的依据明确考核的依据明确uu激发下属的承诺和工作主动性激发下属的承诺和工作主动性激发下属的承诺和工作主动性激发下属的承诺和工作主动性uu统一目标，找准焦点，集中力量，统一目标，找准焦点，集中力量，统一目标，找准焦点，集中力量，统一目标，找准焦点，集中力量，劲往一处使往一处使往一处使往一处使uu在各自的层面上工作在各自的层面上工作在各自的层面上工作在各自的层面上工作uu下属的能力提升和职业发展快下属的能力提升和职业发展快下属的能力提升和职业发展快下属的能力提升和职业发展快（培训计划培训计划培训计划培训计划）目标年年定，总是难实现目标年年定，总是难实现原因是原因是目标管理的四个特征目标管理的四个特征uu特征一：符合特征一：符合SMARTSMART原则原则uu特征二：共同参与制定特征二：共同参与制定uu特征三：及时的反馈与辅导特征三：及时的反馈与辅导uu特征四：关注结果特征四：关注结果以事先设定的目标评估绩效以事先设定的目标评估绩效重复性重复性目标与一次性目标的区别目标与一次性目标的区别SMARTSMART原则原则uuSpecific pecific 特定的、具体的特定的、具体的uuMeasurableMeasurable 可衡量的可衡量的;uuAgreed upon(Acceptable,Attainable)Agreed upon(Acceptable,Attainable)下属下属同意的同意的;uuRealistic(Result oriented)Realistic(Result oriented)可实现的可实现的;uuTimetableTimetable 时间表时间表设定关键评估指标KPI程序uu1 1、KPI KPI 生成：生成：确定最重要、最关键的因素确定最重要、最关键的因素确定最重要、最关键的因素确定最重要、最关键的因素 事先沟通：确认理解，作出描述事先沟通：确认理解，作出描述事先沟通：确认理解，作出描述事先沟通：确认理解，作出描述 共同商定：达成一致，取得同意共同商定：达成一致，取得同意共同商定：达成一致，取得同意共同商定：达成一致，取得同意uu2 2、KPI KPI 筛选筛选uu3 3、赋予权重、赋予权重考虑的因素一个或多个考虑的因素一个或多个 复杂复杂 -简单简单设定关键评估指标KPI（1）uu内容内容 1 1、质量：结果好坏、质量：结果好坏2 2、数量：在一定时期内工作完成的数量、数量：在一定时期内工作完成的数量3 3、成本：发生的费用、成本：发生的费用4 4、期限：是否按计划按时完成、期限：是否按计划按时完成5 5、关系：是否保证关系顺畅使用户满意、关系：是否保证关系顺畅使用户满意 考虑的因素一个或多个考虑的因素一个或多个考虑的因素一个或多个考虑的因素一个或多个某公司年度优先要务某公司年度优先要务uu财务方面：改善薄弱环节财务方面：改善薄弱环节uu服务方面：服务方面：1 1、服务、服务100%100%完美；完美；2 2、及时更新；、及时更新；3 3、提升员工服务技能。、提升员工服务技能。uu人员方面：以人为本，增强团队意识人员方面：以人为本，增强团队意识问题问题简单做法简单做法uu使计划简单；使计划简单；uu传达关键路线成功因素；传达关键路线成功因素；uu说明需要严格评估的实际差距；说明需要严格评估的实际差距；uu总结出驱动结果的因果关系；总结出驱动结果的因果关系；uu使所有人都能跟踪前进，确保进行。使所有人都能跟踪前进，确保进行。分解并整合目标分解并整合目标uu如果没有详细实现目标的计划，就有靠运气如果没有详细实现目标的计划，就有靠运气的想法，如果依靠运气，那不是目标，那时的想法，如果依靠运气，那不是目标，那时梦想。梦想。某公司实际情况某公司实际情况uu营销部：搞一次大型产品展示推广活动，深入提升营销部：搞一次大型产品展示推广活动，深入提升营销部：搞一次大型产品展示推广活动，深入提升营销部：搞一次大型产品展示推广活动，深入提升企业整体形象；企业整体形象；企业整体形象；企业整体形象；uuMISMISMISMIS部：每个人应当做的事情，及整个财年预算；部：每个人应当做的事情，及整个财年预算；部：每个人应当做的事情，及整个财年预算；部：每个人应当做的事情，及整个财年预算；uu销售部：增加销售部：增加销售部：增加销售部：增加6 6 6 6名新人，并要开拓新区域市场；名新人，并要开拓新区域市场；名新人，并要开拓新区域市场；名新人，并要开拓新区域市场；uu客服部：减少处理投诉的时间并增加满足客户需求客服部：减少处理投诉的时间并增加满足客户需求客服部：减少处理投诉的时间并增加满足客户需求客服部：减少处理投诉的时间并增加满足客户需求的客户服务。的客户服务。的客户服务。的客户服务。uuHRHRHRHR部：培训新员工，做一次关于员工薪酬满意度方部：培训新员工，做一次关于员工薪酬满意度方部：培训新员工，做一次关于员工薪酬满意度方部：培训新员工，做一次关于员工薪酬满意度方面的调查，并加强企业文化建设面的调查，并加强企业文化建设面的调查，并加强企业文化建设面的调查，并加强企业文化建设关键问题出在哪里？关键问题出在哪里？建议的做法建议的做法uu企业负责制定或执行计划的人告知下属人企业负责制定或执行计划的人告知下属人员计划；（缺乏透明度的计划会使得下属员计划；（缺乏透明度的计划会使得下属无所事从或揣摩上司的意图）无所事从或揣摩上司的意图）1 1、告知计划要迅速，部门交流要迅速；、告知计划要迅速，部门交流要迅速；2 2、高层关注的结果、高层关注的结果“要什么要什么”3 3、执行层关注的是、执行层关注的是“如何达致或完成如何达致或完成”系统思考与推行系统思考与推行企业结构的圆锥体企业结构的圆锥体要什么要什么要什么要什么怎么要怎么要怎么要怎么要纵向逐级确定目标，纵向逐级确定目标，纵向逐级确定目标，纵向逐级确定目标，横向实现合作目标；横向实现合作目标；横向实现合作目标；横向实现合作目标；议定部门（个体）目标议定部门（个体）目标议定部门（个体）目标议定部门（个体）目标跟踪并实践检验跟踪并实践检验跟踪并实践检验跟踪并实践检验系统思考与推行系统思考与推行企业结构的圆锥体企业结构的圆锥体要客户满意要客户满意要客户满意要客户满意减少投诉减少投诉减少投诉减少投诉服务做到位服务做到位服务做到位服务做到位流程安排合理流程安排合理流程安排合理流程安排合理通过方法和措施来控制通过方法和措施来控制通过方法和措施来控制通过方法和措施来控制结果结果结果结果你期望的结果你期望的结果你期望的结果你期望的结果同时也是领导和发现问同时也是领导和发现问同时也是领导和发现问同时也是领导和发现问题的过程；题的过程；题的过程；题的过程；如何看待时间变量如何看待时间变量uu计划是里程碑式的管理；计划是里程碑式的管理；uu计划关注在期限内的最终结果；计划关注在期限内的最终结果；uu“我很忙我很忙”不作为考核的结果。不作为考核的结果。uu把最终期限把最终期限(结点结点)、优先顺序（、优先顺序（KPIKPI）和需）和需要实现的成果纳入到目标中来。要实现的成果纳入到目标中来。高效经理执行力提升训练高效经理执行力提升训练第一部分：提升执行力第一部分：提升执行力第二部分：完成任务第二部分：完成任务第三部分：建设团队第三部分：建设团队1.1.1.1.目标管理目标管理目标管理目标管理 2.2.2.2.绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理课程绩效管理课程1 1、绩效管理的目的与类型；、绩效管理的目的与类型；2 2、绩效管理的方法、绩效管理的方法3 3、绩效面谈的误区与解决方案、绩效面谈的误区与解决方案绩效评估中常出现的问题绩效评估中常出现的问题文化文化文化文化方面方面方面方面职位说明不科学、组织设计不合理、职责划分职位说明不科学、组织设计不合理、职责划分职位说明不科学、组织设计不合理、职责划分职位说明不科学、组织设计不合理、职责划分混乱、激励机制不健全、复杂的人际关系。混乱、激励机制不健全、复杂的人际关系。混乱、激励机制不健全、复杂的人际关系。混乱、激励机制不健全、复杂的人际关系。HRHRHRHR方面方面方面方面评估方法和程序不合理、绩效与奖惩没有严格评估方法和程序不合理、绩效与奖惩没有严格评估方法和程序不合理、绩效与奖惩没有严格评估方法和程序不合理、绩效与奖惩没有严格挂钩、与公司现行发展不一致的绩效系统。挂钩、与公司现行发展不一致的绩效系统。挂钩、与公司现行发展不一致的绩效系统。挂钩、与公司现行发展不一致的绩效系统。主管主管主管主管方面方面方面方面 面谈反馈中出现的问题、结果使用有误、没面谈反馈中出现的问题、结果使用有误、没面谈反馈中出现的问题、结果使用有误、没面谈反馈中出现的问题、结果使用有误、没经过训练，不了解自身的习惯和误区，目标或经过训练，不了解自身的习惯和误区，目标或经过训练，不了解自身的习惯和误区，目标或经过训练，不了解自身的习惯和误区，目标或标准不清、没有标准或标准不完全。标准不清、没有标准或标准不完全。标准不清、没有标准或标准不完全。标准不清、没有标准或标准不完全。员工员工员工员工方面方面方面方面员工不认同、没有被事先告知他们如何才能得员工不认同、没有被事先告知他们如何才能得员工不认同、没有被事先告知他们如何才能得员工不认同、没有被事先告知他们如何才能得到良好的绩效评价结果，不知道没达到标准，到良好的绩效评价结果，不知道没达到标准，到良好的绩效评价结果，不知道没达到标准，到良好的绩效评价结果，不知道没达到标准，不知如何达到标准。不知如何达到标准。不知如何达到标准。不知如何达到标准。涉及所有人所有事，而且结果与人员利益相关涉及所有人所有事，而且结果与人员利益相关绩效管理怎样使绩效最大化绩效管理怎样使绩效最大化uu意愿方面：意愿方面：意愿方面：意愿方面：员工感到公平、公正或者合情合理；员工感到公平、公正或者合情合理；员工感到公平、公正或者合情合理；员工感到公平、公正或者合情合理；使其接受对他的评价（面谈）使其接受对他的评价（面谈）使其接受对他的评价（面谈）使其接受对他的评价（面谈）;uu能力方面：能力方面：能力方面：能力方面：绩效考评当中发现存在的不足；绩效考评当中发现存在的不足；绩效考评当中发现存在的不足；绩效考评当中发现存在的不足；企业未来发展所需要相关技能；企业未来发展所需要相关技能；企业未来发展所需要相关技能；企业未来发展所需要相关技能；员工职业生涯规划员工职业生涯规划员工职业生涯规划员工职业生涯规划意愿最大化意愿最大化出色的技能出色的技能绩效最大化绩效最大化主管的责任:驱动程序uu为下属制定绩效目标和绩效标准为下属制定绩效目标和绩效标准uu记录下属员工的绩效和行为：记录下属员工的绩效和行为：uu绩效面谈：了解下属绩效差异的原因，并绩效面谈：了解下属绩效差异的原因，并 就评估结果达成共识就评估结果达成共识uu参与结果的运用（晋升、培训、薪酬）参与结果的运用（晋升、培训、薪酬）1.1.与下属共同制定绩效改进计划与下属共同制定绩效改进计划与下属共同制定绩效改进计划与下属共同制定绩效改进计划2.2.对下属进行辅导对下属进行辅导对下属进行辅导对下属进行辅导3.3.向客户搜集对员工绩效的反馈向客户搜集对员工绩效的反馈向客户搜集对员工绩效的反馈向客户搜集对员工绩效的反馈绩效考核的三大类型绩效考核的三大类型uu品质品质主导型主导型uu行为行为主导型主导型uu效果效果主导型主导型绩效管理课程绩效管理课程1 1、绩效管理的目的与类型；、绩效管理的目的与类型；2 2、绩效管理的方法、绩效管理的方法3 3、绩效面谈的误区与解决方案、绩效面谈的误区与解决方案常用绩效考评方法常用绩效考评方法uu硬性分布法硬性分布法uu末位淘汰法末位淘汰法uu经理人评估体系经理人评估体系360360度法度法uu平衡计分法平衡计分法（Balance Scorecard,BSC）谁来评定？谁来评定？绩效评定的程序及时间安排绩效评定的程序及时间安排硬性分布法硬性分布法uu是将员工按照优良中差的比例进行硬性分布。是将员工按照优良中差的比例进行硬性分布。等级等级等级等级优秀优秀优秀优秀良好良好良好良好中中中中中下中下中下中下差差差差比率比率比率比率5%5%5%5%20%20%20%20%50%50%50%50%20%20%20%20%5%5%5%5%末位淘汰法末位淘汰法年度综合业绩排在最后年度综合业绩排在最后年度综合业绩排在最后年度综合业绩排在最后3-5%3-5%3-5%3-5%的人，将被淘汰掉。的人，将被淘汰掉。的人，将被淘汰掉。的人，将被淘汰掉。uu激励员工不断努力；激励员工不断努力；激励员工不断努力；激励员工不断努力；uu在销售等部门使用最好；在销售等部门使用最好；在销售等部门使用最好；在销售等部门使用最好；uu单项指标更好操作；单项指标更好操作；单项指标更好操作；单项指标更好操作；uu公司或部门人少时无公司或部门人少时无公司或部门人少时无公司或部门人少时无法实施；法实施；法实施；法实施；uu缺乏人情味。缺乏人情味。缺乏人情味。缺乏人情味。uu不易进行综合评价。不易进行综合评价。不易进行综合评价。不易进行综合评价。优点优点缺点缺点经理人评估体系经理人评估体系360360度法度法上司上司被评估被评估经理经理供应商供应商客户客户同事同事其他其他人员人员下属下属什么是平衡计分卡？什么是平衡计分卡？uu定义：定义：将公司的战略落实到可操作的目标、将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上；衡量指标和目标值上；平衡计分卡平衡计分卡客户：客户：客户：客户：平衡点平衡点平衡点平衡点内部流程：内部流程：内部流程：内部流程：关键点关键点关键点关键点学习、成长：学习、成长：学习、成长：学习、成长：根本点根本点根本点根本点财务：焦点财务：焦点财务：焦点财务：焦点企业发展战略企业发展战略企业发展战略企业发展战略因果关系分析因果关系分析假设：增加新产品销售收入假设：增加新产品销售收入30%开发开发50个新客户个新客户满足客户售后服务期望满足客户售后服务期望维护维护80%老客户老客户了解更了解更多需求多需求确定新品标准确定新品标准和决策流程和决策流程提升了解客户需求能力提升了解客户需求能力开发客户销售、服务培训项目开发客户销售、服务培训项目财财务务客客户户流流程程成成长长改进服务流程，满足客户期望改进服务流程，满足客户期望缩短新品开发时缩短新品开发时间（提前间（提前40%）增加销售增加销售人员人员N人人平衡计分卡的作用平衡计分卡的作用uu是企业未来绩效衡量的方法：是企业未来绩效衡量的方法：1.1.1.1.全方位：财务、客户、流程、和学习全方位：财务、客户、流程、和学习全方位：财务、客户、流程、和学习全方位：财务、客户、流程、和学习/成长成长成长成长2.2.2.2.80/2080/2080/2080/20原则：建立战略实施的架构以确定重点原则：建立战略实施的架构以确定重点原则：建立战略实施的架构以确定重点原则：建立战略实施的架构以确定重点3.3.3.3.指标可量化。指标可量化。指标可量化。指标可量化。uu战略执行的工具：战略执行的工具：1.1.1.1.对目标值的结果进行跟踪和分析；对目标值的结果进行跟踪和分析；对目标值的结果进行跟踪和分析；对目标值的结果进行跟踪和分析；2.2.2.2.发现问题，及时调整战略、目标行目标值；发现问题，及时调整战略、目标行目标值；发现问题，及时调整战略、目标行目标值；发现问题，及时调整战略、目标行目标值；uu沟通的工具：沟通的工具：分析各项的相关性及其相互分析各项的相关性及其相互链接，使得链接，使得“企业没有旁观者企业没有旁观者”；平衡计分卡的平衡平衡计分卡的平衡uu财务财务 VS VS 非财务非财务uu短期目标短期目标VSVS长期目标长期目标uu滞后目标滞后目标VSVS领先目标领先目标uu外部指标外部指标VSVS内部指标内部指标uu定量目标定量目标VSVS定性目标定性目标uu成本指标成本指标VSVS质量指标质量指标考核方法的整合：权重是关键考核方法的整合：权重是关键目标法目标法目标法目标法品质加品质加品质加品质加目标目标目标目标硬性分硬性分硬性分硬性分布布布布360360360360度度度度BSCBSCBSCBSC法法法法目标目标目标目标100%100%100%100%80%80%80%80%将分数将分数将分数将分数排序排序排序排序（末位（末位（末位（末位可淘汰）可淘汰）可淘汰）可淘汰）对优、对优、对优、对优、良的人良的人良的人良的人综合评综合评综合评综合评价价价价50%50%50%50%品质品质品质品质20%20%20%20%客户客户客户客户20%20%20%20%流程流程流程流程15%15%15%15%成长成长成长成长15%15%15%15%权重权重考评类型考评类型指标设计指标设计财务维度财务维度uu成长性：目标市场增长成长性：目标市场增长uu盈利能力：毛利、净收益、销售利润盈利能力：毛利、净收益、销售利润uu增值服务增值服务(EVA)(EVA)：税后净营业利润减去成本。：税后净营业利润减去成本。uu常用财务指标设计参考常用财务指标设计参考投资大、周期长投资大、周期长VS投资小、周期短投资小、周期短价值定位与客户指标设计价值定位与客户指标设计产品领先产品领先优异运作优异运作客户亲密客户亲密？价格、价格、好东西好东西方便、方便、零缺陷、零缺陷、成长性成长性客户信息全面准确客户信息全面准确整体解决方案整体解决方案本身就是客户本身就是客户客户数据数量客户数据数量企业文化：处理投诉企业文化：处理投诉长期关系：在客户身长期关系：在客户身边边营销营销功能功能常用指标参考常用指标参考价值定位与内部流程指标设计价值定位与内部流程指标设计产品领先产品领先优异运作优异运作客户亲密客户亲密？衡量供应链：衡量供应链：1.原材料、采购和执行订单原材料、采购和执行订单2.计划和预测计划和预测3.进度进度关注与客户关注与客户服务有关事项服务有关事项不断创新：不断创新：1.成功成功2.失败失败3.向超前用户请教向超前用户请教常用指标参考常用指标参考注意：注意：因小失大因小失大数据偏差数据偏差学习与发展指标设计学习与发展指标设计uu知识转化成技能知识转化成技能uu提升技能就是加大产出提升技能就是加大产出uu员工是客户服务的根本员工是客户服务的根本常用指标参考常用指标参考绩效管理课程绩效管理课程1 1、绩效管理的目的与类型；、绩效管理的目的与类型；2 2、绩效管理的方法、绩效管理的方法3 3、绩效面谈的误区与解决方案、绩效面谈的误区与解决方案评价者的误区、误差及避免方法评价者的误区、误差及避免方法uu误区误区1 1：仁慈或严厉：仁慈或严厉uu误区误区2 2：近期行为偏见：近期行为偏见uu误区误区3 3：从众心理：从众心理uu误区误区4 4：个人偏见定势：个人偏见定势uu误差：情境因素和个人因素误差：情境因素和个人因素uu双方都要注意收集一些相关行为表现的信息；双方都要注意收集一些相关行为表现的信息；uu一定要事先（最好在一周前）通知员工做准备。一定要事先（最好在一周前）通知员工做准备。uu注意地点选择和注意谈话时的角度和距离注意地点选择和注意谈话时的角度和距离；uu双方就事先拟定的草稿逐项讨论，并达成一致双方就事先拟定的草稿逐项讨论，并达成一致uu要能够控制局面（要能够控制局面（了解下属的期望值了解下属的期望值）uu双方达成一致填好表格以后，双方签字认可。双方达成一致填好表格以后，双方签字认可。呈一份呈一份COPYCOPY给人力资源部给人力资源部uu实行绩效申诉制度实行绩效申诉制度绩效面谈的注意事项绩效面谈的注意事项绩效考评结果的对话与运用绩效考评结果的对话与运用愿意愿意愿意愿意/承诺承诺承诺承诺能能能能力力力力+-+-新的挑战新的挑战新的挑战新的挑战奖励奖励奖励奖励激励激励激励激励培训培训培训培训开除开除开除开除调工作调工作调工作调工作案例分析案例分析绩效管理规定绩效管理规定高效经理执行力提升训练高效经理执行力提升训练第一部分：提升执行力第一部分：提升执行力第二部分：完成任务第二部分：完成任务第三部分：建设团队第三部分：建设团队1.1.1.1.激励下属激励下属激励下属激励下属 2.2.2.2.团队建设团队建设团队建设团队建设什么是激励？什么是激励？uu激励是满足员工的需要和愿望，使其自动自发地工激励是满足员工的需要和愿望，使其自动自发地工激励是满足员工的需要和愿望，使其自动自发地工激励是满足员工的需要和愿望，使其自动自发地工作；作；作；作；uu罗森塔尔罗森塔尔罗森塔尔罗森塔尔“皮格马利翁效应皮格马利翁效应皮格马利翁效应皮格马利翁效应”（Pygmalion effectPygmalion effectPygmalion effectPygmalion effect）：相信他是：相信他是：相信他是：相信他是20%20%20%20%中的一个中的一个中的一个中的一个uu因人而异，各自激励：先个体，后群体因人而异，各自激励：先个体，后群体因人而异，各自激励：先个体，后群体因人而异，各自激励：先个体，后群体uu打土豪，分田地打土豪，分田地打土豪，分田地打土豪，分田地VSVSVSVS二两烟土二两烟土二两烟土二两烟土uu自愿到最艰苦的地方去自愿到最艰苦的地方去自愿到最艰苦的地方去自愿到最艰苦的地方去uu如果我知道他的需求，我就可以让他去做任何事情如果我知道他的需求，我就可以让他去做任何事情如果我知道他的需求，我就可以让他去做任何事情如果我知道他的需求，我就可以让他去做任何事情表演大师的激励表演大师的激励你的一个最好和最差的激励案例你的一个最好和最差的激励案例关注谁？关注谁？好员工好员工差员工差员工相处短相处短相处长相处长员工士气为何低落？员工士气为何低落？需求长期得不到满足需求长期得不到满足员工需要激励时的信号员工需要激励时的信号uu态度方面：态度方面：不愿合作、抱怨琐事、埋怨别人不愿合作、抱怨琐事、埋怨别人 拒绝服从指示；拒绝服从指示；uu行为方面：行为方面：工作拖拉、经常无故迟到、早退工作拖拉、经常无故迟到、早退 或旷工、不能按时完成工作、不或旷工、不能按时完成工作、不 能达到要求的标准能达到要求的标准打开心理暗箱，了解下属需求打开心理暗箱，了解下属需求uu下属不会轻易对别人，尤其是对上司说出他的需要下属不会轻易对别人，尤其是对上司说出他的需要下属不会轻易对别人，尤其是对上司说出他的需要下属不会轻易对别人，尤其是对上司说出他的需要uu大多数人，喜欢委婉地表现自己的想法大多数人，喜欢委婉地表现自己的想法大多数人，喜欢委婉地表现自己的想法大多数人，喜欢委婉地表现自己的想法uu有些人，不能准确地表达自己的需求和动机有些人，不能准确地表达自己的需求和动机有些人，不能准确地表达自己的需求和动机有些人，不能准确地表达自己的需求和动机uu主管自己在思维方面的主管自己在思维方面的主管自己在思维方面的主管自己在思维方面的“习惯定式习惯定式习惯定式习惯定式”1 1 1 1、以为别人也想当官、以为别人也想当官、以为别人也想当官、以为别人也想当官 2 2 2 2、一次要求加薪，以为以后也希望加薪；、一次要求加薪，以为以后也希望加薪；、一次要求加薪，以为以后也希望加薪；、一次要求加薪，以为以后也希望加薪；uu认为认为认为认为“高层次高层次高层次高层次”激励手段对下属没用激励手段对下属没用激励手段对下属没用激励手段对下属没用满足好员工的需求满足好员工的需求uu相信我，对我有期望相信我，对我有期望uu我有完成工作所需要的器具；我有完成工作所需要的器具；uu我出色的工作得到了表扬和关心；我出色的工作得到了表扬和关心；uu我的意见有人听取；我的意见有人听取；uu我在工作中有机会学习和成长。我在工作中有机会学习和成长。讨论：站到你下属的角度，检查自己有哪些不足？制定改进计划讨论：站到你下属的角度，检查自己有哪些不足？制定改进计划几种常用激励理论介绍几种常用激励理论介绍uu马斯洛的需求层次理论（需求会变化）马斯洛的需求层次理论（需求会变化）马斯洛的需求层次理论（需求会变化）马斯洛的需求层次理论（需求会变化）uu“胡萝卜胡萝卜胡萝卜胡萝卜”加加加加“大棒大棒大棒大棒”uu弗隆期望激励理论（期权、生涯规划）弗隆期望激励理论（期权、生涯规划）弗隆期望激励理论（期权、生涯规划）弗隆期望激励理论（期权、生涯规划）uu麦戈莱伦的成就激励理论（不同人性：因人而异）麦戈莱伦的成就激励理论（不同人性：因人而异）麦戈莱伦的成就激励理论（不同人性：因人而异）麦戈莱伦的成就激励理论（不同人性：因人而异）uu亚当斯的公平激励理论（霍桑实验：社会人）亚当斯的公平激励理论（霍桑实验：社会人）亚当斯的公平激励理论（霍桑实验：社会人）亚当斯的公平激励理论（霍桑实验：社会人）uu贺茨伯格的双因素激励理论（维持与激励因素）贺茨伯格的双因素激励理论（维持与激励因素）贺茨伯格的双因素激励理论（维持与激励因素）贺茨伯格的双因素激励理论（维持与激励因素）马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论自我实现需要自我实现需要自我实现需要自我实现需要尊重需要尊重需要尊重需要尊重需要社会需要社会需要社会需要社会需要安全（身体和情感）需要安全（身体和情感）需要安全（身体和情感）需要安全（身体和情感）需要生理需要生理需要生理需要生理需要启示启示uu下属的需求层次是有差异的；下属的需求层次是有差异的；uu了解下属的需求层次；了解下属的需求层次；uu当下属一种需要满足后，这个需要会被另一当下属一种需要满足后，这个需要会被另一个需要代替；个需要代替；uu有些需要可能永远不会满足，例如荣誉、尊有些需要可能永远不会满足，例如荣誉、尊重、权力、自我发展等。重、权力、自我发展等。uu工作可以带来两方面的满足：工作可以带来两方面的满足：心理上心理上的和的和经经济上济上的。的。“胡萝卜胡萝卜”加加“大棒大棒”uuX X理论理论uuY Y理论理论uu“胡萝卜胡萝卜”加加“大棒大棒”对吗？对吗？弗隆期望激励理论弗隆期望激励理论uu当员工预期自己的行动将达到某个他向往的目标时，当员工预期自己的行动将达到某个他向往的目标时，当员工预期自己的行动将达到某个他向往的目标时，当员工预期自己的行动将达到