基层管理人员能力培训.ppt

基层管理人员能力培训前言n企业内基层管理是构建企业管理的基石。基层管理面向过程、面向结果。企业内确定的每一项目标或任务都需要通过基层的管理去实现。强化基层管理对每个企业来说都是相当重要的事。员工满意度调查发现问题n管理素质 指部分生产管理人员素质太差，不满足公司发展需求也不适应公司管理需求n管理方法 指基层管理人员的管理方法把握不当，或者说管理方法不对不能促成有效性n上下沟通不畅 指员工内没有沟通的机会，上下级之间未促成有效沟通，部门之间沟通不畅培训需求n心态、责任和素质n对怎样管自己、怎样管人、怎样管工作n明晰的管理理念n沟通的技巧培训内容n基层管理n基层管理工作范围n基层管理人员管理能力n基层管理技巧两个问题 n怎样对待工作n怎样善待自己怎样对待工作？明确三件事n“应该管什么”，即明确自己管理的范围；n“应达到什么要求”，即明确自己的责任在哪里；n“如何做，已做到什么程度”，即明确自己的努力方向。把握三个环节n关注过程n关注结果n关注领导做好四项要求n尽职、尽责、尽心、尽力怎样善待自己？n建立自信心 做好工作的前提n做正确的事 运用科学方法达到有效性n将事情做正确 运用科学方法提升工作效率n为人师表，用管理“心理”换位,管理属下n善于激励部下 激励有方、惩罚有度、形成团队n一日三省自己 积累经验不断提升自己n适时展现自己的才能 追求满足感和成就感怎样对待工作？怎样对待工作？明确三件事第第一一件件事事：“应应该该管管什什么么”，即即明明确自己管理的范围；确自己管理的范围；n想一件做一件，做完一件又冒出一件n事先作一个计划，先做什么事再做什么事，应什么事上下功夫抓重点n辟如，一个生产线上的拉长，应该管哪些事呢？一个生产线的拉长所做的工作包括n从工作流程分析包括：n生产前的准备生产前的准备（如所用文件的准备、使用物件的准备、使用工具的准备、人员工作能力的培训、作业计划的准备等）n人员及工作任务的分配人员及工作任务的分配（应使每个作业的人员明白他应做的事和应达到的要求）n作业现场控制作业现场控制（主要指作业现场5S及安全控制、量产进度控制、品质异常控制、作业记录控制、与相关部门协调联络等）；n作业人员绩效考核作业人员绩效考核（量产统计、品质统计、作业绩效评价等）。从管理要求分析包括：n明确当前应做的事及其完成期要求；n明确本生产线的量产能力，并确定所需资源；n做出作业计划并合理调配人员（应将生手或慢手往前安置，使整条生产线有序和协调地工作，尽量避免线中环流、瓶颈的发生）；n培训生手或慢手；n确定改进项目并组织实施。第第二二件件事事：“应应达达到到什什么么要要求求”，即明确自己的责任在哪里。即明确自己的责任在哪里。n你对所做事情的要求是否明白，检验的方法就是问自己是否明白了自己应负的责任在哪里。n辟如：生产线的拉长，你的责任在哪里？（请一位拉长回答）n生产线上品质检验人员，你的责任在哪里？（请一位检验人员回答）n因此，明确自己的责任，对基层管理人员来说是相当重要的。一个基层管理人员忘记了自己真正的责任所在是不称职的。做好四项要求做好四项要求n“四尽”精神，即尽职、尽责、尽心、尽尽职、尽责、尽心、尽力力。尽职：n尽职表现在所做符合规定范围。即做规定由你做的事，或做你所管辖的范围内的事。千万别主动地去做明文规定不属于你部门所做的事！在你所在部门发生的事，又未明文规定不是你部门不能做的事，你都应该协助解决。尽责：n尽责表现在该你负责的事决不推诿，凡经你做的事都能承担其责任。这就是我们常说的“好汉做事好汉当”。尽心：n尽心表现为“无论从结果还是从过程评价，你的确是用心了”。俗话说这人的确在用心做事，这里的“心”意即“动脑筋”。是不是在用心做事，任何第三者都可以感觉到的，而不是自己宣称的“我用心了”。用不用心是要靠结果来说明的。尽力：n尽力这里主要指你是否将你的能力发挥了。只要你尽其自己所有的能力去做了，我个人认为是尽力了。一个人的能力有大小，这是自然的事。但是能力的事是可以通过各种手段加以提升的。所以在这个问题上，我们不要以能力为借口作为做不好工作的前提。n什么叫能力？(引导大家讨论)n构成能力的要素有哪些？怎样善待自己？怎样善待自己？n建立自信心建立自信心n做好工作的前提n缺乏自信心是对自己能力的一种不正确的认识n自信心不足的表现-忧虑、担心（怕自己不能做到、怕自己的经验失效、害怕别人嘲笑、担心新方式不会成功等）n缺乏自信心的另一种表现-心无大志。得过且过、做一天和尚撞一天钟误区-认识n一个心态问题-“这件事我没有做过，那件事我也没有做过”n没有经历那来经验，没有培训那来技能，没有学习那来知识。n给你一份新工作，就是给你一个实践的机会，你应该珍惜它。当你有了能力时，你的自信心将会大大地提升n要有自信心，归根到底是要设法去利用机会提升自己的能力。做正确的事做正确的事n怎样才算做正确的事呢？n做规定的事-“规定的事一定是应该做的事”n“做正确的事”，做事的有效性n怎样才能达到有效性呢？n如果这件事我把它做坏了，其后果将会怎么样呢？花费多少精力和时间。从影响结果去分析叫“失效模式分析”，即我们常说的“FMEA”分析。n考虑所做之事是否与全局有关、是否与组织目标保持一致、是否与其他部门协调一致。牢记“木桶原理”系统效应。“木桶原理”n一个用一块块木板箍起来的木桶，如果其中一块板最长，木桶中的水不可能装到最长那块木板的顶端。它告诉我们一个道理：子系统最优，不一定总系统最优。n如果其中一块木板最短，则水桶中的水也只能装到最短的那一块木板的顶端。它告诉我们这样一个道理：子系统薄弱，影响和制约着总系统的水平。n如果每一块木板都一样长，但板与板之间有缝隙，木桶的水平面也不会高。它告诉我们又一个道理：子系统之间的协调、配合，对总系统的水平影响很大。将事情做正确将事情做正确n“将事情做正确”不仅要做正确的事，而且还要在做正确的事时要关注做事的效率。n一次就把事情做好，避免无谓的返工现象发生；n关注过程趋势，及时采取减少失误的预防措施。哪些科学的方法可以帮助我们把事情做正确呢？n“统计技术”方法，其中常用的七种统计技术是：n调查表 用于原因调查；n排列表 用于确定关键项n分层法 用于确定更进一层的范围n因果图 用于确定要因，以寻求对策改进n对策表 用于针对问题制订对策，作为实施的依据n直方图 用于了解过程参数的分布状态和展示过程的控制状态n控制图 用于确定和控制过程的受控状态管理n某种意义上说，就是减少失误n根据统计学的统计证明：企业中80%以上的失误是由于管理不善造成的。管理可以在以下几个方面影响人为的失误：n组织结构不合理；n工作划分不科学；n定量化、目视化、标记化、现场管理不善，没有做到让容易发生的失误很难发生、让难于做正确的事情容易实现。n对人员的培训不良；n企业文化员工愿景、心智模式、学习氛围不良；n对资源的投入不足。问题出自系统或程序n早在二十世纪五十年代初期，约瑟夫M居兰博士在对众多公司进行研究后发现，只有平均大约20%的生产问题可以由员工来控制。其中80%的问题是员工无法控制的，主要出自于过程、方法、机制、政策、装备或材料上，这些问题只能通过管理来解决。“员工控制”的事情n所谓“员工控制”的事情是指员工n知道他应该做的事情n知道他正在做的事情n缩小应该做的与正在做的事情之间的差距。n因此，我们应该集中注意力去解决管理上的问题，而不应该将责任归咎于离问题最近的个人。只要我们把问题归咎于个人，那么这些问题还将继续存在。系统原则之一：“检查过程而不是责备个人”，作为管理人员一定要牢记。事情做正确两个环节n及时将有关信息传递相关部门，确保传递信息的准确性，有利于相关部门对信息的分析处理；这里应避免“一传了之”倾向。n相关部门接到信息后，应及时响应，必须无条件坚持“二线服务一线”原则。从系统的观点出发，应避免“二线指挥一线”的不良倾向。为人师表为人师表n作为一名基层管理人员为人师表是很重要的。应该说管理者就是培训者。一个合格的管理者就应该是一名合格的培训者。把握“管理心理换位”n不要以“领导”的身份向下属发布命令，而应（更多时候）以“教师”的身份向下属交待要做的事情n不要以“长官”的身份出现在下属面前，而应以“教练”身份出现在你的下属面前n有利于工作任务的下达，也有利于将所做事情说明白，更有利于你想要做的事情的完成。(提问并引导大家讨论)你是怎样理解教师和教练这两个角色的换位作用？善于激励部下善于激励部下n激励是管理过程中一个很重要的环节，同样是基层管理人员的一门必修功课。n美国幸福杂志对企业界名人大量调查后发现，93.1%的人认为人际关系畅通是事业成功的最关键因素，其中最核心的课程是学会赞美别人。n中国有份报告显示，中国每100位头脑出众、业务过人的人士中就有67位因人际关系不佳而在事业上严重受挫，难以成功，他们共同的心理障碍是难以启齿赞美别人。n“水至清则无魚，人至察则无徒。”我们每个人都要牢牢记住这句古训。看事观人都要注意别人的优点、长处，尤其是工作中的成功之处，及时地给予赞赏，而且是出自内心的肯定就能很好地调动部下的积极性，使大家发挥出他们的潜能。“培训、授权、提升、表扬、奖励和惩罚”n需要产生动机，动机支配行为n最经常、最郑重、最有效的表扬形式就是当众表扬n注意运用好表扬的技巧，这样才能起到表扬应达到的作用表扬的技巧n重点表扬行为，不宜笼统表扬整个人n选择适当的形式给以当众表扬n表扬的事情一定要“实事求是”n表扬不能滥用，需要经常地进行n要注意使用形体语言进行表扬。n在作业现场使用“葡萄图”、“白板公布业绩并标以不同的色标”惩罚n可以理解为一种“激励”，惩罚是对表扬的一种补充n因为它可以从反面告诫人们“这样的行为是允许的，只要不这样做就可以更好”n在对人的管理中，惩罚是不可避免的，是领导工作中必然要运用的一种鞭策方法。所以不愿批评或不敢批评下属的领导，同胡乱批评下属的领导一样，都不是合格的领导。实施惩罚注意事项n作为基层管理人员，在以下原则：n说服原则；n重举轻放原则；n从速从快原则。n对事不对人原则。n另外在进行批评时，要注意：n批评目的要端正；n批评事实要有“证据”；n批评语言要有“温度”；n批评的时机要“准确”；n批评的场合要“适当”；n批评的分寸要“讲究”。案例n案例背景：厂领导刘吉和该厂有名的后进青年小唐的一次谈话。刘吉（有礼貌地）：“小唐，你好”。小唐（不冷不热地）：“不敢说好，众所周知我不好”。刘吉：“你自己分析一下为啥每月收入少，奖金年年无”。小唐：“因为我是全厂有名的坏蛋”。刘吉（不指责，反为其辩解）：“你一不偷，二不抢，三不搞腐化，怎么会是坏蛋”！小唐：“有人说我不可救药嘛”。刘吉：“这种说法是错误的，你不是坏人，说你不可救药，不仅是否定了你，同时也否定了教育者自己”。小唐（笑）：“哈哈，我与你见解略同”。刘吉：“我听说你曾经救过人”？小唐：“那是过去，好汉不提当年勇”。刘吉（语重心长地）：“你有志气，过去，你曾经是个好汉，可如今呢，你骂人、打架、恐吓人、逞英雄，干的是蠢事。什么是真善美，什么是假恶丑，你还良莠不分孔子说三十而立，你今年整整三十岁了。好花迟开，也该开了”。小唐（激动地）：“够朋友”。案例分析n为什么小唐有很大的转变呢，就是因为刘吉首先肯定了小唐的优点，在肯定其优点的基础上再批评他的缺点，而不是只看缺点不看优点，从内心深处先看不起他讨厌他。n请两位员工将上述内容进行一次演练，以把握批评的要领。n上述这些方法的要领在一分钟经理这本书中都有较好的描述。n以下方法我们暂且称为一分钟经理方法一分钟经理方法n看看你的行动是否与目标相符。n与他们握手或用某种方式与他们接触，使他们清楚地知道你支持他们在企业中取得成功。n指责完了，就是完了。一日三省自己n“一日三省自己”，这是你走向成功的必修功课。这样的好习惯一定要养成。n所谓的“一日三省自己”，主要指：n作业前一分钟检查：做什么，所有要用的物料文件是否齐备、达到什么要求。n下班前一分钟整理：现场所用的物料是否按规定放置，应作的记录是否完成，现场是否清理完毕。n每晚作半小时检讨：当天的工作回顾、已做好了哪些、还有哪些未做、还需改进哪些、明天将做些什么、应作哪些准备等等。适时展现自己的才能适时展现自己的才能n“适时展现自己的才能”，这样的做法可以使自己不断地追求满足感和成就感。注意“适时”二字，切不可时时处处表现自己。在一分钟经理书中有一句箴言：“如果你不吹自己的喇叭，别人也会把它当痰盂。”做到适时展现自己的才能，或者说适时给予自己鼓励是必要的。这样可以使自己获得满足感和成就感。n以下方面，可以认为是“适时”的机会：n任务分配时主动挑重担；n当被授权处理问题时；n当独立工作时。互动练习：拉方阵n人员：七人-一名指挥者，四名配合者，一名计时员，一名监督员。n道具：8-9米长软绳一根，四块蒙眼布，一块记时用表。n程序要求：n四名蒙眼者站在绳圈内手拉绳子；指挥者不能用身体任一部位接触蒙眼人，只能使用语言下达命令，从而指挥四人将绳子拉成四方。n当指挥者在五分钟内完成了方阵，指挥者应用形体语言将自己的满足感和成就感表达出来，或大声喊出来以表达胜利的情感。互动练习：拉方阵n时间规定：五分钟内完成n监督员职责：一是监督在完成方阵时有无违规现象，二是在他们完成结束时，对他们的行为进行评价。n目的：n考验指挥者的能力；n考验配合者的执行配合能力；n检验监督人员的督查和评价能力。问卷调查法n如何测量基层管理人员才能的方法很多，这里介绍的只是一种方法：问卷调查法。n本问卷用来衡量从下属到低级到中级管理人员的变化以及他们展的可能。此法对任何水平的管理者都有益。n评分方法n8项管理才能中每一项都有10个陈述，每个陈述满分10分，最低0分。每一项总分为10个陈述分相加。最后把各项分数填入下表（示例）：问卷调查法问卷调查法下属管理才能问卷计划 分数：n了解所做工作的责任和意义。n能制定切实的工作计划。n能将不同工作分类，作出有条理的安排。n能有效地利用资源。n能独立安排工作顺序。n保证每个人都了解自己的权力和责任。n能计划和安排必要的会议和避免不必要的会议。n善于运用会议。n能了解单个工作与总的蓝图关系。n保证他人有工作所需的设备与材料。n总的计划分 实施 分数：n能认清问题，改善工作条件。n有能力发现解决问题的新方法。n选择最有效的新建议。n能把有价值的建议付诸实践。n鼓励下属试用新办法。n正视困难。n主动开始新的工作计划。n寻找解决办法而非借口。n敢于提问以获得有用信息。n愿意承担有价值的风险。n总的实施分数 委派与授权 分数：n能有效地把责任和权力委托他人。n一旦委托出去后不再无理干涉。n周期性检查被委托人的工作情况。n避免过多的细节。n力图使委托出去的工作与挑战和机会结合起来。n鼓励委托人为目标奋斗。n最大限度地利用下属的才能。n为委托人提供必须的信息。n使下属有机会参与目标设置。n在进行下一步以前，掌握下属对重大反应。n总的委派分决策 分数：n保证策略与公司政策、进程、目标一致。n保证策略与经济、社会与政治气候相应。n保证决策过程不超出权力和能力范围。n正确理解解决问题的关键。n利用自己和他人的经验决策。n承担决策的责任，不管他人是否参与。n迅速但不草率地决策。n策略清晰而切实可行。n正视风险。n付诸有效的和决定性的行动。n总的决策分 交流 分数：n了解下属的想法和感情。n鼓励他人表示自己的看法。n有意识地理解别人。n迅速解决问题。n对自己的批评意见作出理智的反应。n给下属提供其工作有影响的有关进程、变化和政策的信息。n对他人的优良成绩给予赞赏。n对自己的行动作出解释。n在会议上注意倾听和发表意见。n字面上和口头上清晰地表达自我。n总的交流分 发展 分数：n选择有资格的人担任工作。n帮助新雇员适应工作和群体。n创造良好的工作环境。n系统地评价每个雇员的成绩。n经常告知他人自己对他们工作的评价。n提出建设性的批评建议。n与下属讨论升迁的机会。n帮助下属完成自我提高。n把下属的成绩汇报给上级。n制定自我发展计划并付诸实施。n总的发展分 关系 分数：n公正地处理与下属和同僚的关系。n承担错误。n表示出愉快的工作情绪。n平易近人。n光顾同僚和下属的办公室。n关心他人的生活。n理解生活与工作的关系。n适当地参加交流活动 n迅速适应周围环境。n宣传自己的观点但不盛气凌人。n总的关系分 成绩标准 分数：n运用系统方法衡量成绩、生产率与过程。n与下属合作制订目标与成绩（表现）的标准。n不断地评价以再调整公司的与工作的标准。n保证衡量标准不断调整。n明确责任。n正视实际情况与预期标准间的差距。n不要企图达到超出可能的目标。n不要制定很容易能达到的目标。n必要时愿意就目标标准作出让步。n在精确的目标标准没有必要制订时，可制订一个可接受的成绩浮动范围。n总的成绩标准分