年度绩效总结报告6篇.docx

年度绩效总结报告6篇年度绩效总结报告篇1 绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的200x年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施，5-7月份人力资源部在三个职能部门(财务行政 部人力资源部)进行绩效考核试运行工作，下面就将本次试行状况总结如下： 一、 职能部考核试行结果 本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门kpi指标考核、岗位工作目标考核、员工工作力气评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最终的数据收集与分析，客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集状况说明如下： l ，部门kpi指标考核(tp)：部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次kpi指标的设计还不是特别到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，临时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门kpi的收集状况给下一步的工作供应了宝贵的实践阅历。下一步的考核工作重点之一是连续改善与优化部门kpi的考核。 2， 岗位工作目标考核(ip)：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理关怀员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成状况进行考核，从三个月的ip考核试行状况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与方案管理，所这部分考核是基本有效的。 3，员工工作力气评估(cp)：职能部经理的cp考核是通过多维度(如：从目标、指导、沟通、对上司的支持 、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进行的;职能部员工的考核也是多维度的(工作力气、合作与沟通力气、对上司的支持与协作、个人的学习与自我进展力气)，并接受的是上司直接考核的方式，从最终的数据的收集结果反映，职能部cp考核较为客观的反映了员工的力气水平，这一部分的考核是有效的。 4，员工工作态度评价(at)：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以特殊精确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。at考核也是有效的。 二、考核试行中的问题与解决方法 试行中存在的主要问题： 1、 考核本身设计问题 做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构;经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必需实践必需经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决方法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是特别周全，某些流程与指标还不是特别到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是特别到位，比如部门tp的设计临时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在依据新的部门tp操作形式关心各部门制订下一季度工作目标。 2、 沟通问题 通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，假如一个部门经理在关怀员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与关心，最终的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最终的考核结果确定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。 3、 熟识问题 依据以往考核试行阅历，部分员工在熟识上还不是特别到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增加许多不必要的麻烦等等，这些负面的熟识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥心情。 4、 推动问题 考核在没有形成习惯之前，考核推动照旧是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是特别明显，但假如在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。 针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决方法如下： 1.探究与改善，在实践中不断的优化考核体系; 2.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯;比如：最近的的培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。 3.加强沟通：人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。 4.强力推行：以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面对中高层管理者的推销工作。 5.与绩效挂钩，有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。 三、考核的下一步工作目标与工作思路工作目标： 建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，工作思路： l 职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向进展(5-7月)。 2、9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提出在物流系统推行的具体措施。并同时开头进行前期的培训与引导工作。 年度绩效总结报告篇2 20xx年初，在姚总经理的任命下，公司成立了绩效考核小组，任命魏礼凯为副组长，卢宏奎、朱牧、刘鹏为组员，负责年度绩效考核工作。 公司本年度绩效考核工作的主要对象是职能部门，分管副总。绩效考核工作的目标是督促部门开展好各项工作，充分发挥员工的工作乐观性、制造性，激发他们的工作潜能，体现多劳多得，不劳不得。绩效考核就是对考核对象做出的工作成果，取得的经济效益及工作力气，态度，责任心的考核评价。 一、上半年绩效考核工作的开展。 绩效考核小组从2月份开头对职能部门进行了4次绩效考核，2次员工访谈工作，围绕 “加强沟通，狠抓落实”这个主题开展绩效考核工作。 年初各职能部门制订了各自的内部考核方法，初始部门负责人还存在等、靠、要的思想，未能主动与上级领导沟通，并通过考核、座谈、评价等一系列针对性工作，来对员工、干部进行综合性的考评，从而达到预定目标-完善公司考核体系。有些部门在考核初期，工作主动性不够，在内部考核工作的开展上不能乐观与部门员工进行沟通，导致员工有看法，部门的内部分散力下降，不能达到和谐向上，共同进展的目的。无论在什么样的企事业单位，团队的合作力气是开展好工作的首要前提，大家能够心往一处想，劲往一处使，再大的难题也能迎刃而解。 考核中也存在提出问题，解决、落实问题效果不理想的状况，在某些问题多次提出后，部门能够准时去落实解决问题，但是由于一些思想性的因素还没有得到解决，导致在问题的落实上效果还有所欠缺。如何督促并关心这些问题的有效解决是下半年工作的重点，绩效考核小组是考核部门工作的成果好坏，但也同时担负着关心部门有效开展工作的重责。 多数部门能在绩效考核中坚持考核原则，做到定性分析与定量分析相结合，目标考核与绩效考核相结合，坚持客观性、全面性和可操作性，改进和完善奖惩激励机制。但有些部门在绩效考核的定量考核上还有所欠缺，导致部门员工与部门经理的思想不能统一，考核工作不能顺当进行。 上半年绩效考核工作较之去年还是对部门的工作有较大的促动，在内部员工量化考核，部门内部会议召开，针对考核中提出问题的整改，工作主动性等方面都有了较大的改进，尤其是经营开发部和行政人事部做的比较好，但也有些部门，思想根源没有解决，没有清晰的工作目标和工作思路，部门工作的开展仍没有大的改观，没有真正发挥部门的管理职能，这也是绩效小组下半年的工作重点目标。 经过半年的绩效考核工作的开展，通过与部门的沟通沟通，通过与员工的访谈中发觉：公司在人才的培育，引进方式方法和程序上还存确定的问题;管理团队的分散力，执行力还需很大的提高，很多管理干部甚至高层领导没有把“勇于负责，勇于任事，勇于创新，敢于胜利”企业精神作为开展工作的指南;一些制度的制定和出台缺乏严谨性，周密性，绩效工资翻番，职岗津贴没有达到预期的效果。 二、绩效考核小组上半年工作的不足。 上半年绩效考核小组认真、尽职的对职能部门开展了绩效考核工作，但由于绩效考核小组成员均为兼职人员，考核的沟通工作只能做到每月开展一次。考核小组成员上半年在遇到不能解决的问题的时候有过退缩，有过彷徨，这样的想法和现象会造成了考核工作的不顺畅，考核的结果更多的是对各部门工作的陈述和平铺，没有达到考核的激励效果。这就要求考核小组成员在遇到困难时要乐观的想出对策，不能退缩，这个方面的工作将在下半年力争做好做顺。 上半年考核小组成员对四个工作小组的工作关注度不够高，还有待加强，要切实了解四个工作小组的工作状态，准时将沟通状况向领导汇报。 三、20xx年下半年工作的想法和目标。 下半年绩效考核小组将加强执行力的考核力度，将连续发扬敢于说话，敢于指出问题，敢于评价的作风，加大对关键大事的关注力度，跟踪，督促，检查公司各项制度，决策的落实，具体目标如下： 1、在每月的考核中连续加强与各部门负责人的沟通与沟通工作，对重点问题要咬住不放，直至部门解决问题为止，对于总是不能有效解决问题的部门要加强沟通，督促部门做好部门工作。 2、加强四个工作小组的工作关注度，真正的让四个工作小组发挥他们的主观能动性，协调好需各部门力气合作的各项工作，真正成为各职能部门、项目部之间的纽带。 3、进一步从基层猎取对于部门管理、公司进展有用的信息，加强与一线员工的沟通工作，让他们能够充分了解公司的动态，进展的方向，同时也把基层的心声带到公司层面上来，想员工之所想，让他们切实为公司的进展壮大做出贡献。 4、进一步加强绩效考核的宣扬工作，让部门(或项目)负责人充分熟识绩效考核的重要性，将之作为提高部门管理的一种有力手段，同时绩效考核的工作还要加大推广范围，逐步辐射到全部在建工程项目部，全部分公司，让绩效考核真正起到加强管理、制造效益的作用。 年度绩效总结报告篇3 年建成并投入使用，其运动场始终未进行塑胶化改造。20xx年，区政府将试验学校运动场改造项目列为区政府投资项目，对其进行升级改造，依据标准化操场进行设计。施工区域：长191宽103，设计为标准400米跑道，6条塑胶跑道，场地中间一个标准化足球场(108米x64米)。南北两侧分别设置铅球、三级跳、标枪区。投资概算468万元。 该项目正在铺设塑胶和人工草坪。年底前竣工。 2、开工建设一的标准化幼儿园 峡窝镇幼儿园新建工程，是我区20_年度政府投资项目，也是郑州市上街区扩高校前教育资源规划的实施项目。该项目在峡窝镇选址新建一所公办幼儿园，12个教学班规模，净占地面积约9.7亩，建设三层综合教学楼一栋，建筑面积约3392.72，资金概算约837.5万元。 20xx年9月13日该项目开工。校内土地平整、校内围墙已经完成，该项目综合楼工程基础施工已经完成，正在进行二层施工。截至现在，完成投资600万元。已完成年初制定目标的400%。 4、中学校、幼儿园“冬季取暖、夏季降温”工程。 20xx年6月通过公开招标，为试验学校、廿里铺学校、朱寨学校、试验学校选购259台空调。解决了在校同学“冬季取暖、夏季降温”问题。目前已全部安装到位。 年度绩效总结报告篇4 绩效考核工作是xx年集团公司为了确保战略目标的实现而重点推行的一项工作。从xx年1月就开头着手对绩效考核管理方法进行草拟。草拟过程中公司的主要领导以及各部门、各单位的相关人员都提出了用心的改善看法，用两个月的时间对方案进行不断的修正与完善。在xx年4月召开的职代会上经表决后透过，在全公司范围内开头正式的推行。 一、xx年绩效考核工作完成状况 在推行前为了保证此项工作的效果，集团公司做了两项工作。第一，为分公司和项目部各岗位制定规范的考核指标。集团公司下设8家分公司。这8家分公司都是施工类型分公司，各分公司的经营资料基本全都，分公司间相同岗位的岗位职责也大致相同，因此为各岗位制定规范的考核指标，有利于对各分公司的绩效考核工作进行指导与比较。为了保证考核指标能够与各岗位的实际工作相契合，集团公司副总经理陈庆君，集团公司企业进展部经理陈军伟，人力资源 部经理邹岩，以及其他相关人员在一齐经过多次的争辩，最终在xx年构成了一整套针对分公司和项目部各岗位的考核指标体系。该体系中包含a+、a、b三类指标，分别适用于a+、a、b类分公司。每一类指标中包含此类分公司中全部管理和技术岗位的考核指标。其次，对集团公司总部各层级管理人员，以及分公司经理、副经理，项目经理进行了绩效管理学问的培训。xx年3月，由人力资源部经理对集团公司总部管理人员和分公司的经理、副经理和项目经理进行绩效管理学问的培训，为绩效考核工作开展进行思想上的引导。由于集团公司常年施工任务繁重，一部分管理人员把大部分的精力都放在了施工上，对管理方面学问积累和储备不足，对绩效管理了解的很少，存在必需的错误理解，更有甚者对绩效管理、绩效考核等名词都一无所知。因此对管理人员进行绩效管理学问的培训是特别必要和有效的。第三，xx年4月，集团公司范围内对xx年一季度进行模 拟考核评分。为了保证绩效考核工作的顺当推行，检验绩效考核管理方法和指标中存在的问题，集团公司准备对集团公司总部中层及以下管理人员，分公司全体管理人员，以及开工项目部的技术人员进行模拟考核。模拟考核过程中，总部管理人员由直接上级依据下级的季度工作方案，制定考核指标，分公司全部人员都依据集团制定的考核指标考核。考核程序依据绩效考核管理方法进行。在模拟考核过程中，发觉对于项目部的考核指标存在遗弃。在制定指标过程中只思考了项目部正常施工状态，而忽视了项目部在进入施工场地，但未正式开头施工时的状态，缺少对这种状态下的考核指标。在发觉这一问题后，实行了项目部依据实际工作自主拟定考核指标的方法来解决。 从4月份开头，整个集团公司的绩效考核工作正式开头。施工的项目部考核周期为一个月，总部中层以下管理人员以及分公司管理人员的考核周期为一个季度。在每个考核周期结束后，各部室、分公司、项目部都要依据规定的时间进行考核评分并且完成果效面谈，构成员工季（月）度考评结果评定表和绩效面谈记录表，并在下个考核周期开头的7天内将这两份表格交到集团公司人力资源部，由人力资源部审核考核的结果。对于不贴合要求的考核材料都赐予必需的时间要求改正，改过仍不贴合要求的，对其单位负责绩效考核的副经理进行了惩处。 7月作为集团公司联合检查小组的成员对各施工项目部的绩效考核工作进行检查。透过检查，既把握了项目部以及分公司在绩效考核工作方面所到达的程度，也发觉了一些在上报材料中未曾发觉的问题。8月人力资源部再次组成三人小组深化到各项目部，详细了解分公司对项目部绩效考核的推动与指导措施，项目部对绩效考核的熟识，项目部在绩效考核实施过程中存在的难点。透过这两次检查，也给项目经理补充了一些绩效管理学问，消退了一些对绩效考核的误会。在与项目经理的交谈中了解到，项目部每一天都会开例会，在例会上会对项目部成员前一天的工作进行总结，并支配当天的工作。在工作中会随时指正项目部成员在工作中存在的问题。，这相当于绩效面谈每一天都在进行。而且项目部施工任务繁重，很难抽出时间做正式的绩效面谈并构成面谈记录。因此，从9月份开头，取消了对项目部绩效面谈的要求。此后，各部室、各分公司以及项目部都能够准时地完成果效考核资料的整理与上报工作。绩效考核工作有序进行。 二、绩效考核中存在的主要问题 经过xx年一年的运行，集团公司的绩效考核工作取得了必需的成果。 首先，绩效考核使员工明确了自我的工作任务和工作目标，避开了工作中的无序性和盲目性，日常行为的方向性更强。 其次，员工行为与企业目标全都性增加。绩效考核的指标是依据个人的工作方案、岗位说明书来制定的，个人的工作方案又是在集团年度方案和部门工作方案指导下产生的，因此，员工日常的工作行为更多地导向了公司的经营目标。 再次，员工对绩效考核的理解度和认同度增加。员工从最开头的不理解不理解到此刻基本能够意识到绩效考核的作用，并比较主动地依据既定的方案认真 地完成工作，逐步转变了原先“要我干”和“等着干”的工作态度。 最终，由于绩效考核周期的缩短，使绩效工资的发放比以前准时了。此前，集团公司的绩效工资都是按年度发放的，使绩效工资的激励作用大大降低，此刻改为月度或季度发放，使激励更准时。 绩效考核是一项技术性比较强，简洁程度比较高的一项工作。对比战略要求xx年绩效考核工作基本解决了原先绩效工资与个人工作业绩无明显关系以及绩效考核不考工作过程的问题。这一年来虽然相关人员都投入了超多的精力，努力去探究和实践，但绩效考核工作照旧存在不少的问题。具体表此刻： （一）理解心态方面 虽然绩效考核工作已经被员工所理解，但这种理解更多的表现为一种被动的理解。很多人是将其作为一项不得不完成的任务来对待的，认为是集团公司克扣大家工资的一种手段，因此在执行的过程中会产生抵触心情， 并且人为地去调整考核的结果。 （二）指标方面 1。项目部考核指标设定过于理想化 参与指标制定的人员中，有实际项目部施工阅历的人偏少，因此，制定过程中往往思考的都是理想状态，忽视了很多在施工实际状况。例如，竣工验收准时性，结算？等项指标，从理想化的角度来思考，的确是在工程施工结束后就就应准时进行考核，但是实际的状况是有些项目竣工几年后都没有验收，而且没有验收并不是施工方的缘由造成的，故此项考核也不能落实。等到能够竣工验收时，担当施工任务的项目部可能早已“面目全非”，根本我从考核，最终使这项指标只能是流于形式。 2。有些指标的可操作性不强 绩效考核中，有些指标所需要的数据很难获得，难以计算出精确的结果；有些指标很难量化，定性评分带有很大的主观性和任凭性，很难保证考核的公正与公正。 3。考核指标选取掩盖面不足 某些岗位考核指标的选取没有掩盖到其关键业务。对部门经理或分公司中层管理人员的考核，一般只选取了技术方面的指标，对于一些管理职能方面赐予的考核不够。集团公司的进展务必要提升集团公司的管理潜力，绩效考核的目的也是为了改善和提升个人和集团的业绩。因此就应透过绩效考核来全面提升个人和集团的软实力。 4。指标解释不够清晰 指标解释是对指标名称的进一步阐释，起到说明考核资料的作用。但有些指标解释并没有起到此种作用。例如对分公司经理考核的产值指标，由于解释不清，导致大家理解不全都，消逝了数据上的不统一，影响了绩效考核的进度。 5。对指标目标值和和评价标准的拟定混乱 有些被考核者考核指标的目标值一律为100%，指标评价标准也模糊不清，这使得评价失去了明晰的标准，无法确定该项指标的完成程度，无法给被考核者一个有劝告力的分数。 （三）评分方面 绩效考核的评分就应严格依据预定的计算公式，由直接上级或者指定的部门依据被考核人的工作表现来打分。但在一年的推行过程中，始终有部分直接领导对下属的打分主观性很强。打分过程中，完全忽视计算公式和指标评价标准，只是依据个人的主观准备，或者与被考核者关系的远近亲疏来给出分数。这种做法完全背离了绩效考核的初衷，考核分数偏离了实际工作表现，考核结果失去了公正性和精确性。 （四）绩效面谈方面 绩效面谈是绩效管理中一个必不行少的组成部分，是绩效改善的重要环节。但在集团公司绩效考核的过程中，各部门、各分公司、各项目部都对此项工作重视程度不够。有的敷衍了事，有的根本就未进行面谈。面谈记录完全由制表人员来编造，两次考核绩效面谈资料除了时间外，基本都一样，拷贝的痕迹特别明显。此种做法使绩效考核的作用大打折扣。 （五）绩效考核推动方面 有些部室和分公司在绩效考核推动方面缺少方案。绩效考核不是人力资源部一个部门的工作，绩效考核不是一个只留意结果的工作，更不是一个只需要进行填表的工作。这项工作需要每一个考核者和被考核者都要参与进来，共同协作来完成。但目前的状况是各部门和各分公司对绩效考核工作缺少方案性，只是依据方案要求 在考核期结束后制作表格。至于，被考核者是否真正依据指标项开展了工作，是否理解了指标的含义等都不去思考。对考核中消逝的问题也不去做深化的分析，更不去想解决问题的措施，把绩效考核只当成自我需要完成的一项工作任务，完全没有熟识到是一种管理的方法和手段。 三、xx年绩效考核工作重点 新的一年的绩效考核工作即将开头。xx年的绩效考核工作在着力解决上述问题的前提下，还要进行不断的探究和创新，保证绩效考核工作能在集团公司内部健壮成长，成为实现集团公司战略目标的一个重要支撑。 （一）持续培训，使绩效考核内化到员工的思想意识中 员工被动理解绩效考核，会让绩效考核工作在执行过程中被弱化。因此xx年我们要在理解心态转变上下功夫。变被动理解为主动理解。一年的 绩效考核让员工已经能够亲身感受到实施绩效考核所带来的变化，工作业绩好直接表此刻绩效工资的增加上，还有很多间接的利益也在不断地体现，公司xx年底优秀的评比，绩效考核是其中重要的一项。因此我们要把这些实际的案例充分地运用到绩效考核的培训中去，让全部员工都能透过这些案例加深对绩效考核的理解，在自我的思想深处接纳绩效考核，将绩效考核内化到自我的思想意识中，并外化到日常的工作中。 （二）调整指标，使指标与实际工作更契合 一年的绩效考核工作，经过不断地调整，现有的指标已经与实际工作越来越靠近，但是照旧有剩余的指标和遗弃的指标。在xx年管理人员，尤其是中层以上管理人员的绩效考核指标中要加大管理性指标的比重。并且细化指标解释和计算公式，尽量削减定性评分的模糊解释，让考核者的评分有据可依，评分更简洁也更科学。提高对考核者的要求，督促并帮忙其提高制定指标，指标评价标准和目标值的潜力。 （三）严格检查，使绩效面谈发挥作用 绩效面谈决不能应付了事。对上报的绩效面谈记录进行抽查核实，发觉虚假绩效面谈记录的，应对考核人进行必需程度的惩处，并且在下个考核周期里全程参与该部门或者该分公司的绩效面谈，确保绩效面谈是围绕被考核人的工作业绩来进行的。透过检查，让各部门、各分公司的绩效面谈能够扎实开展，并真正成为推动绩效持续改善的有力手段。 （四）建立制度，敦促各部门各分公司切实推动绩效考核工作 应将绩效考核的推动纳入到部门负责人和分公司经理的全年考核当中，作为其职位晋升的一项参考资料，并且将这些要求以制度的形式确定下来。各部门，各分公司不能将绩效考核推动只写在纸上，以为有了推动方案就万事大吉。要依据制度规定随时了解各部门，各分公司的绩效考核工作状况，检查其在考核周期内是否依据预定方案实行了相应措施；发觉预定措施无效时，是否准时进行了调整；调整过后是否进行了准时的总结。如各部门、各分公司在绩效推动中未依据制度规定进行，要准时予以订正与惩处。 （五）灵敏支配，实行同岗位不一样指标的考核方式 xx年对项目部是实行整体考核为主的方式进行的，考核的是项目部整体的业绩，对个人的关注度不够，没能真正体现相同岗位人员的业绩差异。其实在项目部相同岗位中，人员素养和工作潜力的差异是客观存在的，虽然岗位相同，但具体担当的工作资料并不完全全都，技术简洁程度也不一样，担当的职责也轻重不一样。在xx年的绩效考核中，应思考在项目部中也按每个人实际工作资料来进行考核，实现责权利的统一。 （六）落实到位，做好绩效考核结果的使用 绩效考核结果不是单一的只与绩效工资发放挂钩。在绩效考核管理方法中已经明确指出，绩效考核结果与年终奖发放，各种奖惩，后备人才调整，岗位调整，公开竞聘，职位晋升、人员淘汰等挂钩。xx年集团公司成立60周年庆典系列活动中的评优活动，绩效考核结果就成为了评比的一个方面。xx年，要做好与绩效考核结果相关的各项工作，透过对绩效考核结果的运用，发挥绩效考核的激励作用，激发每个员工的工作用心性、主动性和制造性。从而提高整个集团公司的战略执行力。 xx年绩效考核工作将紧密结合集团公司的进展战略，并将战略目标分降落实，对每一名员工完成目标状况准时精确的跟踪、记录、考评，确保个人工作目标与集团公司战略目标的全都性，为集团公司战略落实带给强有力的支持。 年度绩效总结报告篇5 绩效考核状况工作总结绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的200x年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施,5-7月份人力资源部在三个职能部门(财务行政 部人力资源部)进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行状况总结如下: 一、 职能部考核试行结果 (附:t;职能部考核状况一览表>) 本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门 kpi指标考核、岗位工作目标考核、员工工作力气评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最终的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集状况说明如下: l、 部门kpi指标考核(tp):部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次kpi指标的设计还不是特别到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，临时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门kpi的收集状况给下一步的工作供应了宝贵的实践阅历。下一步的考核工作重点之一是连续改善与优化部门kpi的考核。 2、 岗位工作目标考核(ip)：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理关怀员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成状况进行考核，从三个月的ip考核试行状况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与方案管理,所这部分考核是基本有效的。 3、 员工工作力气评估(cp)：职能部经理的cp考核是通过多维度(如：从目标、指导、沟通、对上司的支持 、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进行的;职能部员工的考核也是多维度的(工作力气、合作与沟通力气、对上司的支持与协作、个人的学习与自我进展力气)，并接受的是上司直接考核的方式，从最终的数据的收集结果反映，职能部cp考核较为客观的反映了员工的力气水平，这一部分的考核是有效的。 4、 员工工作态度评价(at)：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以特殊精确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。at考核也是有效的。 二、 考核试行中的问题与解决方法试行中存在的主要问题： 1、 考核本身设计问题做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构;经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必需实践必需经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决方法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是特别周全，某些流程与指标还不是特别到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是特别到位，比如部门tp的设计临时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在依据新的部门tp操作形式关心各部门制订下一季度工作目标。 2、 沟通问题通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，假如一个部门经理在关怀员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与关心，最终的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最终的考核结果确定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。 3、 熟识问题依据以往考核试行阅历，部分员工在熟识上还不是特别到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增加许多不必要的麻烦等等，这些负面的熟识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥心情。 4、 推动问题考核在没有形成习惯之前，考核推动照旧是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是特别明显，但假如在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。 针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决方法如下： .探究与改善，在实践中不断的优化考核体系; .通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯;比如：最近的的t;目标管理>培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。 .加强沟通：人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。 .强力推行：以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面对中高层管理者的推销工作。 .与绩效挂钩只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。 最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。 三、 考核的下一步工作目标与工作思路工作目标：建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，工作思路： 1、 职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向进展(5-7月)。 2、 9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提出在物流系统推行的具体措施。并同时开头进行前期的培训与引导工作。 3、 10-12月(三个月为一个考核周期)将实现行政、人力资源、财务三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，具体操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩(确保在下年年初实现)。 4、 下年上年，将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推广，最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管理系统。 年度绩效总结报告篇6 时间荏苒，xxxx年在一片有序的繁忙中将要过去了，回首过去一年，内心感慨万千。总结是一面镜子，通过总结可以全面地对自己的成果与教训、特长与不足、困难与机遇进行客观评判，为下一步工作理清思路，明确目标，制定措施，供应参考和保障。因此，我做出如下总结。 一、对一年来工作的回顾，各项工作的完成状况。过去的一年，绩效考核工作在各部门员工的通力协作下，取得长足的进步，这与公司领导前期对员工的绩效理念的灌输是密不行分的。 1、绩效一词已经成为了员工关怀的话题，绩效考核在某种程度上深化人心，得到了宽阔员工的理解与支持。各部门员工从绩效考核中得到了实惠，使得大家乐观参与，共同进步。 2、员工绩效考核从一线员工的质量考核、产量考核、执行力考核和成本考核等，到管理(计时)员工的工作内容考核全面开放并取得了确定的成效，调动了员工的工作乐观性和工作热忱。车间员工的考核数据做到了按日提取，例如总装的成品检验记录。 3、在厂长班长和质量主管的协作下，考核数据做到了准时精确，为切实做到员工考核结果的精确性有效性做出的贡献。 二、工作目标没有达成的失误和问题。纵观整个10年，考核工作还是有些不足与缺憾。 1、部分考核细则未做到准时的修改，脱离客观实际，致使个别部门考核消逝了与真实状况相冲突的不合理状况。(例如板筋车间的产量考核，由于板筋车间的员工生产任务是由班进步行支配，致使考核过程中的产量指标很难确定，消逝了个别的不合理的状况发生。) 2、个别员工素养低，不能按时精确供应考核数据，有的员工对考核反映出的负绩效不能接受，应加大考核理念的解释，使员工能够真正理解和接受我们的考核理念。 3、有些本门的员工对考核怀有排斥心理，对考核数据的供应不赐予乐观地协作，使工作无法有效开展。 三、下一年度的工作方案与支配。总结的目的是更好的筹划和支配下年的工作方案。 1、明确工作思路，下一年度应当沿着既定的工作目标方向和轨道连续前进，避开像无头苍蝇瞎撞，这样会背离考核宗旨而越走越远。 2、对本年度考核工作中遇到的问题找出解决方法，例如各部门平均绩效消逝参差不齐的状况，针对这一点应在下一年度逐步引入部门绩效，对不同部门工作绩效结果进一步校正;另外车间批次和产量考核还存在不合理，应当针对消逝特殊的状况作出具体的矫正措施，例如尾欠批次数量过大的状况，应对其消逝的缘由进行分析，作出合理的追加规定。其他问题也应当制定出相应的解决方法。 3、加强绩效考核人员的执行状况，做到一切从实际动身，按数据按事实说话，拿出精确反映员工工作状况的绩效结果。 4、乐观制定11年考核工作方案，消退以往考核中的盲点，做到每个员工都纳入考核工作，进行合理的绩效管理。 新的一年意味着新的机遇和新的挑战，我们准备在现有的基础上再接再厉，更上一层楼，努力打开一个工作新局面。25