公司企业3-研发立项管理 01-项目立项流程.doc

文件编码文件密级最新发布日期当前版本XX软件股份有限公司项目立项流程郑重声明：XX软件股份有限公司版权所有。本文档中任何部分未经XX软件股份有限公司书面授权，不得将材料泄露给第三方，不得以任何手段、任何形式进行复制与传播。变更履历版本日期变更位置变更理由/变更内容变更人备注1.0第一次发布1.0修改了项目分类和一些文字错误1.0随着项目及文档编码规范的出台，2.3.4.2以及2.3.4.3增加了品质保证工程师对项目及文档编码的检查，包括抽查计划及抽查审核检查表，同时修改了对应抽查计划模版以及抽查审核检查表模版1.02.3.2角色和职责中增加了项目负责人必须每个月提交一份项目状态清单表的要求1.11、增加了项目责任书的相关说明；2、在缩写和略语中增加了实施负责人的说明；3、在缩写和略语中修正公司产品线分类；4、将产品可研论证报告、产品愿景说明书的提交放在立项阶段，作为立项与否的参考，并在立项时要完成项目管理计划的初稿。2.0根据2010年组织机构调整进行更新。2.11、删除了签订项目责任书的活动2、美工库建立条目改为可选3、明确项目目标中应包括功能、性能和应用目标2.2根据2011年组织机构、产品规划进行调整目 录1介绍(Introduction)31.1目的31.2缩写和略语(Abbreviations, Acronyms and Terms)31.3参考资料(References)41.4过程总体概述(Process Overview)41.5相关过程(Relational Process)52过程活动描述(Process Activity Description)52.1项目立项准备52.1.1目的52.1.2角色和职责52.1.3进入条件62.1.4任务流程及描述(Task Flow Diagram & Description)62.1.5退出条件(Exit Criteria)82.2项目启动82.2.1目的82.2.2角色和职责82.2.3进入条件82.2.4任务流程及描述(Task Flow Diagram & Description)82.2.5退出条件(Exit Criteria)92.3项目启动收尾92.3.1目的92.3.2角色和职责92.3.3进入条件102.3.4任务流程及描述(Task Flow Diagram & Description)102.3.5退出条件(Exit Criteria)113生效114工作产品附件(Work Products Appendix)111 介绍(Introduction)1.1 目的项目立项是一项决策行为，目标是“做正确的事情”。项目立项一者是采纳符合组织最大利益的立项建议、使该建议成为正式的项目，二者是杜绝不符合组织最大利益的立项建议被采纳、避免浪费组织的人力资源、资金、时间等。项目立项是项目生命周期的起点，为其后一切项目管理和工程活动能够被“正确的执行”提供了主线和依据，如财务按项目核算、市场部门按项目分析未来的市场状况、事业部按项目考核、统计等等。项目立项能保证领导层对项目最低限度的信息需求，如项目阶段、项目负责人、项目主要人员、项目启动时间、项目发版时间、项目初验时间、项目终验时间、主要文档提交情况、项目重大事件等信息。项目立项基本不影响公司现有项目流程、不增加项目生命周期过程中相关人员的工作量，目的在于把目前分散在研发、技服、市场、战略、财务等各环节的项目信息整合在一起，宏观上理顺公司项目管理活动。建立项目立项流程本身不能解决项目能否成功的问题，但它能帮助公司管理层、项目负责人、项目成员及时了解项目的真实状况，了解项目中发生的问题，积累知识和经验，提前作好准备和应对措施，使项目做得更好。1.2 缩写和略语(Abbreviations, Acronyms and Terms)No.名词说明/解释1产品需要持续维护的项目，界定公司确认为产品的项目团队，如：报表、BI、GMS、GSI、GMC、DNA等。（注：该项参照公司JQEIP系统中的产品线划分）。2项目为完成某一独特的产品或服务所做的一次性的努力（活动）。项目界定要从七个方面考虑：有明确的目标和工作范围、有明确的开始和结尾、需要投入至少2个以上人员、持续时间至少1个月以上、有明确的客户或使用者（即发起人，使用者可以是公司本身）、财务上需要作为独立的实体来核算、方便内部管理（如工作日志的填报、财务报销等）等角度3群组项目项目规模接近、技术/业务相似、需要共享资源的项目为了方便管理合成一个群组项目，一个群组项目只被分配一个项目编号4技术与产品管理委员会技术与产品管理委员会是公司技术与产品方向的最高管理机构。委员会组成包括：欧阳曜、孙建卫、副总和事业部班子成员备选、外聘专家不超过9人。5项目管理委员会项目管理委员会是项目管理相关问题的最高管理机构。委员会组成包括：朱晓钧、曾祥逸、副总和事业部班子成员备选，不超过9人。6项目负责人对项目成败负责、能规划项目的体系结构、总体方案、并对项目成员分配、指导工作、解决工作中遇到问题的人，项目负责人掌握了项目关键信息，项目关键信息的提供由项目负责人提供7项目联络人因为商务或管理上的需要、负责公司层面协调资源、监控项目进度、与用户/事业部领导沟通协调、通报项目重大事项的人，项目联络人不介入项目具体事务或介入项目具体事务很浅，不掌握项目关键信息8实施负责人如项目有明确的目标客户，需要进行产品实施，则项目应指定具体的实施负责人，作为公司内部的客户方代表，实施负责人需参与项目的全过程，参与项目评审，最后要对项目的结项申请进行批复。9项目阶段立项（项目计划）、需求调研与分析、设计、开发、测试、发版、初验、试运行、终验、维护、版本升级10项目阶段时间粒度最小粒度可以定义到月或旬11项目分类项目分为：实施型项目、新产品开发项目、产品增强型开发项目、专题研究型项目、普通项目、维护型项目。1） 新产品型开发项目是指全新的面向特定业务领域、其工作成果可以独立向市场销售的产品，如“全面预算管理系统2.0版”。2） 产品增强型开发项目是指依附公司一个或若干个特定产品，通过增加功能模块、增强/改进功能使用、其工作成果不能独立向市场销售的产品，如“CI_CQ20综合查询2.0项目”。12高成熟度项目对文档要求比较高，品质保证对其监控力度较大13普通成熟度项目按照最低文档要求组织开发，品质保证对其监控力度较粗14项目级别项目级别划分两大级别：高成熟度项目和普通成熟度项目15项目重大事件是指在项目的生命周期过程中具有里程碑意义的事件，在具体操作上按照项目生命周期阶段，将生命周期中重要阶段的开始和结束以及其他重大事件作为重大事件1.3 参考资料(References)XX公司OSSP项目策划与监控（PPMC）.docXX公司OSSP过程和产品品质保证（PPQA）.doc1.4 过程总体概述(Process Overview)整个项目立项流程分三个阶段：立项准备、项目启动（评审+筹备）、项目启动收尾。(1) “项目立项准备”规程对项目立项前的准备工作、立项申请流程以及需要完成的工作成果进行了规范和说明。(2) “项目启动”规程对项目启动会前就绪条件、项目启动会需要确定的事项、项目启动会后需要收尾的事项进行了规范和说明，这些事项需要品质保证工程师检查监督。(3) “项目督导与监控”规程对品质保证工程师在项目生命周期过程的职责、需要督导和检查的事项、需要收集的信息等进行了规范和说明。(4) “立项管理考核”对整个立项管理过程中所涉及的部门/事业部负责人、项目负责人在立项管理过程中应尽的职责和实际表现进行客观评价。项目立项过程总体图如下：特别说明：(1) 项目如果没有进行立项，公司将不会对该项目提供支持。(2) 本过程突出了项目编号的作用，项目在项目启动会后必须分配项目编号，项目编号与项目名称是不可分割的整体，任何出现项目名称的地方必须附上项目编号，比如公司简报中的内容规范、市场提成单等。1.5 相关过程(Relational Process)过程名称过程编号项目策划与监控（Project Planning & Monitoring and Control, PPMC）JQ/OSSP-PPMC-PCS过程和产品品质保证（Process and Product Quality Assurance, PPQA）JQ/OSSP-PPQA-PCS2 过程活动描述(Process Activity Description)2.1 项目立项准备2.1.1 目的项目立项准备是为公司技术与产品管理委员会、项目管理委员会进行立项审批提供必要的信息、为立项启动会的顺利召开作好充分准备。2.1.2 角色和职责角色职责项目申请人/客户代表ü 负责联系客户确认需求大纲；ü 拟写项目立项申请（参见附件01）；ü 准备项目立项演讲PPT（建议项）；ü 制定项目主要里程碑计划；ü 确定启动会时间及参与人员；ü 制定项目管理计划ü 发送会议通知。品质保证工程师/项目监管人员ü 负责指导项目申请人/客户代表完成立项准备工作。配置管理工程师ü 与项目负责人协商项目配置库的位置，代码合并方案等。技术与产品管理委员会、项目管理委员会ü 批准项目立项申请、决定项目开发与否。2.1.3 进入条件l 客户提出项目需求或者公司做出某产品的产品规划2.1.4 任务流程及描述(Task Flow Diagram & Description)l 立项调查ü 立项建议小组开展立项调查，主要工作包括：² 市场调查² 政策调查² 同类产品调查² 竞争对手调查² 用户调查² 其他相关的调查ü 调查应当客观，不可刻意往“好处”或者“坏处”去描述。ü 调查报告中的数据、图表要真实并且有据可查。ü 调查报告应通俗易懂。l 产品/项目构思ü 立项建议小组进行产品构思，主要内容包括：² 待开发产品的主要功能² 待开发产品的技术方案² Make-or-Buy决策（确定哪些产品部件应当采购、外包开发或者自主研发）² 开发进度要求² 市场营销策略² 其他计划l 产品/项目可行性分析ü 立项建议小组开展可行性分析，主要内容包括：² 市场可行性分析² 政策可行性分析² 竞争实力分析² 技术可行性分析² 时间和资源可行性分析² 知识产权分析² 其他可行性分析ü 可行性分析必须为决策提供有价值的依据和论断，既不能以偏概全，又不能对任何细节都加以权衡。l 立项申请ü 在进行了充分的立项调查、构思和可行性分析之后，项目申请人/客户代表联系客户，确认需求大纲，初步确定项目范围及项目实现意义与可行性，并与公司技术与产品管理委员会、项目管理委员会初步沟通。ü 确认项目是否满足立项的条件和要求，项目是否可从七个方面考虑：有明确的目标和工作范围、有明确的开始和结尾、需要投入至少2个以上人员、持续时间至少1个月以上、有明确的客户或使用者（即发起人，使用者可以是公司本身）、财务上需要作为独立的实体来核算、方便内部管理（如工作日志的填报、财务报销等）等角度。ü 使用公司统一立项申请模版，撰写项目立项申请（参见附件01），至少包括：项目名称、项目来源、应用客户、项目目标、项目意义、技术可行性分析等。项目目标中必须包含功能目标、性能目标和应用目标。对于没有应用目标的特殊产品开发型项目需要由技术与产品管理委员会和项目管理委员会审批通过后方可立项。ü 由立项申请人发送立项申请邮件给技术与产品管理委员会、项目管理委员会、项目监管人员，立项申请邮件的附件应是项目立项申请、产品可研论证报告（可选，参见附件05）、产品愿景说明书（可选，参见附件06）。ü 由技术与产品管理委员会、项目管理委员会评审项目目标，批复立项申请，这个过程项目经理应督促其对立项申请邮件的意见回复，如领导在3个工作日内未回复立项意见，则视为同意该立项申请。如同意项目立项，则项目继续进行后续工作，如不同意项目立项，则此项目放弃。ü 完成项目基本信息表。（参见附件02）ü 建议使用公司制作的PPT模版撰写项目立项演讲PPT，建议内容项：项目背景、项目目标、项目工作重点及范围、项目主要里程碑时间、项目投入人员、项目风险、启动会上要确定的项目基本信息。l 确定项目负责人及项目组成员ü 项目申请人/客户代表与事业部领导沟通，确定该项目负责人及项目组成员。要求项目负责人对项目成败负责，能规划项目的体系结构、总体方案，并对项目成员分配、指导工作、解决工作中遇到的问题，掌握项目关键信息。l 确定里程碑时间ü 项目申请人/客户代表确定项目主要里程碑时间，至少需要需求完成时间、初验时间、终验（上线运行）时间。l 制定项目管理计划（初稿）ü 项目经理与项目管理委员会、测试负责人、配置管理员、品质保证人员一起根据项目实际情况对项目过程进行裁剪。ü 完成项目管理计划初稿，在需求阶段项目需求范围确定后，建立需求阶段基线后，形成正式的1.0版本。ü 制定项目的详细工作计划，将近期工作的计划安排细化，其它里程碑阶段的工作可随项目进展逐步细分。l 确定启动会时间及参会人员ü 项目申请人/客户代表确定项目启动会时间及参会人员。参会人员应包括事业部主管副总、事业部负责人、项目负责人、项目组成员、品质保证工程师、项目监管人员。l 发送会议通知ü 项目申请人/客户代表使用OUTLOOK自带的“会议邀请”功能发送会议通知。要求会议通知至少提前一天发送、包括上一流程确定的参会人员、附带项目立项申请及其他准备阶段的工作成果。2.1.5 退出条件(Exit Criteria)l 项目立项准备文档完毕、项目立项启动会议通知发出2.2 项目启动2.2.1 目的项目启动是为了使项目相关人员（包括项目负责人、项目组成员以及干系人）获取项目信息并就项目相关内容达成一致意见。2.2.2 角色和职责角色职责项目申请人/客户代表ü 主持召开项目立项启动会、提出项目建设中可能遇到的问题并组织讨论、达成一致意见。品质保证工程师ü 负责检查、督促项目启动工作是否符合规范。项目管理委员会ü 决定项目讨论未决的问题。2.2.3 进入条件l 项目立项准备工作结束2.2.4 任务流程及描述(Task Flow Diagram & Description)l 项目申请人/客户代表组织召开项目启动会l 项目申请人/客户代表介绍项目背景、项目立项申请、项目管理计划、近期的工作计划等l 与会人员讨论项目可能遇到的问题和风险及应对措施等l 项目管理委员会、项目组成员、项目监管人员对项目情况达成共识l 与会人员确认项目基本信息ü 项目名称ü 项目编号ü 产品归类ü 项目分类ü 项目级别ü 所属产品系ü 项目负责人ü 项目启动时间ü 项目阶段ü 项目组成员ü 项目启动时间ü 项目发版时间ü 项目初验时间ü 项目终验/结项时间ü 配置管理库物理位置ü 主要提交文档特别说明：项目编号是项目基本信息最重要的组成部分，与项目不可分割，项目出现的地方均需包含有项目编号，且项目编号必须符合公司项目及文档编码规范（参见附件03）。l 项目启动会形成会议纪要，纳入配置管理2.2.5 退出条件(Exit Criteria)l 项目立项会议完毕、项目启动会议纪要形成并通知到相关人员。2.2.6 项目启动收尾2.2.7 目的项目启动收尾是为了保证领导层、项目组成员对项目最低限度的信息需求，保证项目后续工作更加顺利的开展。2.2.8 角色和职责角色职责项目负责人ü 确认项目基本信息并发送给项目监管人员。品质保证工程师ü 负责检查、督促项目启动收尾工作是否符合规范、需要获取的信息是否已经明确项目监管人员ü 找相关领导审批项目立项申请表ü 负责发送项目立项通知ü 公司信息管理平台建立项目条目配置管理工程师ü 建立项目配置管理环境2.2.9 进入条件l 项目启动工作结束2.2.10 任务流程及描述(Task Flow Diagram & Description)l 完善项目基本信息表ü 项目负责人根据项目启动会上确定的内容完善项目基本信息表（参见附件02），并提交品质保证工程师。l 审批项目立项申请表ü 项目监管人员将立项申请表打印出来，分别找部门经理、分管领导、产品管理委员会、项目管理委员会进行签字审批。l 发送项目立项通知和项目基本信息表ü 项目监管人员发送项目立项通知和项目基本信息表，立项通知邮件主要发送给技术与产品管理委员会、项目管理委员会、项目负责人、项目组成员、公司信息平台VA维护人员、缺陷管理系统维护人员、公司配置管理员、美工部经理等。l 开发服务器建立配置管理库ü 配置管理员在开发服务器上建立该项目的配置管理库，以项目编号命名配置管理库名称，并通知到项目负责人及项目组成员。ü 品质保证工程师依据检查表检查相关工作是否符合规范。ü 品质保证工程师不定期检查配置管理库中账号权限是否设置正确。l 公司信息管理平台建立项目条目ü 公司信息平台管理人员在信息平台中增加项目条目，要求包括项目编号项。ü 品质保证工程师检查公司信息管理平台的项目中是否包含有该项目名称和项目编号。l 美工库建立项目条目ü 如项目需要美工部支持，美工部经理应在服务器上建立该项目的存档文件夹，要求以项目编号+项目名称的方式命名文件夹。ü 品质保证工程师检查美工库中是否建立有该项目条目，其中包含有该项目名称和编号l 缺陷管理系统中建立项目条目ü 缺陷管理系统的管理员在系统中增加该项目的条目，要求包含该项目的项目编号ü 品质保证工程师检查公司的缺陷管理系统中是否建立有该项目条目，其中包含有项目名称和编号l 在OUTLOOK中设置项目里程碑督促时间点（建议）ü 配置管理员使用OUTLOOK自带的“日历”功能设置该项目主要里程碑督促时间点，发送给项目负责人和品质保证工程师，以定时提醒项目负责人完成里程碑时间点该完成的工作事项，并进行配置审查及基线的建立。2.2.11 退出条件(Exit Criteria)l 项目立项信息通知到相关人员，各资源库已经建立、启动收尾工作全部完成。3 生效本流程/规范自颁布之日起生效。4 工作产品附件(Work Products Appendix)l 附件01 项目立项申请l 附件02 项目基本信息表l 附件03 项目及文档编码规范l 附件04产品可研论证报告附件05 产品愿景说明书l