企业人力资源管理师(二级).pptx

企业人力资源管理师（二级）企业人力资源管理师（二级）2008.04.06绩效管理学习方法建议学习方法建议o课前预习课前预习(看一遍即可看一遍即可)o课上争取记住主要知识点课上争取记住主要知识点o平时复习是关键平时复习是关键o到考试时要熟悉教材到考试时要熟悉教材人力师鉴定简要说明人力师鉴定简要说明 o职业标准o纲领性文件o了解本职业的概况，如职业的定义、职业等级的划分、职业能力特征、培训的要求(培训期限、培训教师和场地设施设备)、鉴定的要求(适用对象、申报条件和鉴定方式)等；o明确企业人力资源管理师应当理解和掌握的基础知识、相关知识以及能力要求的具体范围、内容和比重等一系列重要信息。人力师鉴定简要说明人力师鉴定简要说明o培训教程o以职业标准为纲，体现了本职业的性质和特点以及对任职资格、所应掌握的理论知识和操作技能的要求；o职业标准中各项工作内容和具体要求的细化和实际化，是考生获取理论知识与专业技能的基本依据。人力师鉴定简要说明人力师鉴定简要说明o考试指南o编写了鉴定要素细目表，以及各章节考试考核的内容和要求，列出了企业人力资源管理师各等级的基础知识、相关知识和能力要求的鉴定范围、比重和鉴定点，并为考生编写了应试指导和辅导练习。命题原则o总原则：注重基本知识和基本能力的理解与掌握，不出偏题和难题 o理论知识鉴定：强调实际工作中必备的知识，避免理论化或学科化倾向 o操作技能：强调实际操作技能的具体应用性，注重所考内容在实际工作中的基础性和关键性作用 鉴定方法：理论知识考试o考试时间不少于90分钟o命题类型：o单选(试题题干下有A、B、C、D四个选项，其中包含一个正确答案)o多选(试题题干下有A、B、C、D、E五个选项，其中包含两个或两个以上的证确答案)o考试的内容及其所占比重，参见考试指南所列的鉴定要素细目表以及职业标准第34页中“4.比重表”，。考试的题型、题量、配分比例参见当年的鉴定考核方案。鉴定方法：专业能力考试o考试时间不少于120分钟o命题类型：o简答题、计算题、改错题、图表分析题、案例分析题、方案设计题等类型的主观题目 o考试的内容及其所占比重，参见考试指南所列的鉴定要素细目表以及职业标准第34页中“4.比重表”，。考试的题型、题量、配分比例参见当年的鉴定考核方案。理论操作应试技巧选择题o主要考查记忆能力和理解能力，以及对一些基本概念、基本观点的掌握程度 o单选题：备选答案只有一个基本概念：主要是指各种概念、定义的内涵 基本观点：主要是指常识性的、比较重要的观点相近概念：一些相近(并列)的概念，内涵差别不十分明显，其外延也不易区别，容易“张冠李戴”的词与句，往往是比较好的出题素材o多选题：有两个或两个以上答案，错选、漏选或多选不得分 基本概念的外延，这是主要的题目来源之一。包含于一个命题中的并列从属项。多见于一些并列的“性质”“方法”等。应试技巧简答题o命题视角：主要包括企业人力资源管理的具体程序、方法、过程和步骤等。o 举例 例1：制定人力资源规划有哪些步骤?例2：企业在制定岗位工资制度时，般应该按照怎样的程序进行?o答题要求：力求“简要”。不做出过多的阐述，重点要点，对试题做出明确和完整的回答。应试技巧计算题o命题视角：主要检验从事企业人力资源管理活动所应具有的基本计算能力，以及对各种数据进行处理和分析的水平。所涉及的题目都是在日常工作中所必须用到的数量分析方法，相对简单。o 举例 例1：企业制定薪酬制度时，在工作岗位评价中所进行的简单计算。例2：对福利保险缴费的简单计算能力。o答题要求：不仅要求考生的计算结果正确，还要求考生写出必要的步骤和计算过程，以及所依据的原理、方法或公式等。应试技巧改错题o命题视角：给出一个题干，对某一类企业人力资源问题进行阐述，可能涉及企业人力资源管理的基本概念、方法、步骤和程序等内容，要求考生找出其中不确切或错误的表述并做出必要的更正。o 举例 例：工作岗位分析的方法很多，且各有利弊，在实际运用中，应该根据岗位的不同特点，有针对性地选择一种或几种方法。例如，对生产流水线上的操作岗位进行岗位分析，宜采用面谈法；对管理人员进行岗位分析，宜采用观察法；对超市收银员进行岗位分析，宜采用问卷调查法；对技术部经理进行岗位分析，宜采用工作实践法；对监控性或职守性岗位进行岗位分析，宜采用工作日志法；对短期内可以掌握的工作进行岗位分析，宜采用典型事件法。请指出上述描述中存在的五处错误，并予以改正。o答题要求：不仅要求考生准确地找出考题表述中不正确的部分，而且还要求考生运用简洁的文字写出正确的答案，只找出错误，不能给出正确答案不得分。应试技巧图表分析题o命题方式：给出一张或多张曲线图、直方图或结构图，或者是填有数据或文字描述的表格，并在题干中对图表所涉及的内容和已知条件做出具体说明，要求考生根据图表所给出的信息，针对该试题的提问，做出正确的回答。o命题视角：重点是检测对企业人力资源管理的基本原理和基本方法掌握的程度，以及某一方面专业能力所达到的水平。o 举例 应试技巧案例分析题p考核考生对基本原理和方法的扎实掌握和综合运用能力p命题视角：一般体现在对企业人力资源管理重要的基本原理的理解，以及基本程序、方法的操作和运用上p要求考生根据人力资源管理的有关原理和方法，对案例中存在的问题进行深入分析，紧密结合工作实际，或说明自己的具体意见，或提出切实可行的对策建议，或指出解决问题的途径和方法。一般来说，考生在回答此类问题时，需要综合运用各级别培训教程中所涉及的企业人力资源管理的原理、程序、步骤、工具和方法，同时注意高级别覆盖低级别的要求。应试技巧方案设计题o题干为一个案例，要求考生在对案例中所存在的问题进行分析的基础上，提出具体的解决方案。o另一个命题视角：要求考生根据一定情景和约束条件，提出实践性很强的工作计划，或者设计出具有可操作性的规章制度、劳动规范或管理标准，或者设计出一些日常管理中经常使用的调查统计表格，如招聘申请表、员工满意度调查表、企业薪酬调查表等。o方案设计题并不是单纯地考查考生对企业人力资源管理内容和程序的了解与记忆程度，而是考查其对企业人力资源实践活动的掌控和驾驭的管理能力。o例：请根据你所在单位的具体情况设计一份招聘申请表，并简述设计招聘申请表应注意的问题。o方案设计题的命题范围一般集中于企业人力资源管理中的基础工作或者是经常出现的一些“难点”“疑点”或“焦点”问题。在制度设计方面，一般会涉及企业人力资源管理重要制度，如员工的绩效管理制度、薪酬福利制度(工资方案设计)、员工培训与开发等。应试技巧总结o选择题的得分在于回答问题的准确性，而简答题的回答则更要求把握答案要点的正确性与全面性，否则就不能得分或得不到满分。o在做计算题时，考生不要只追求计算结果的正确性，还要注意计算过程的合理性与条理性，并且要有相关的理论依据。o考生回答改错题、图表分析题和案例分析题时，要充分阅读、认真思考试题所提供的背景材料及已知条件，应首先把握试题的关键点，并在此基础上进一步运用已学的基本概念、基本原理和基本方法，对已知数据资料和情景中存在的问题进行全面深入的分析，最终提出科学合理的对策、方法、计划或方案。o在答题时考生一定要认真仔细。例如选择题备选项中许多相近相似的项目，其干扰、迷惑作用是很强的，但是依然可以采取比较法、排除法或筛选法，找出正确的考生应当如何应答。o凡不符合指定用书中所阐述的概念、原理、原则或提法的，尽管其看起来是对的，大家也不要动摇，一定要选择指定用书中所阐明的观点。一般情况下，模棱两可的、有争议的概念是不会出现的。应试技巧案例分析o基本特点：(1)在人力资源管理的实践中较难解决的工作问题；(2)工作中经常发生的需要妥善解决的问题；(3)采取必要的措施和策略，今后尽可能避免使其再次发生的问题；(4)对企业人力资源管理活动具有指导、借鉴意义，或引起人们思考，给大家带来某些启示的问题。o案例分析类试题可能包含着某个特定范围内的若干个知识和技能鉴定点。o案例分析类试题采用文字描述的方式，对企业人力资源管理活动中经常出现的一些问题进行简单的叙述，然后再提出一些有针对性的问题，请考生回答。考生需要回答的这些问题往往是企业管理中的“要点”“热点”“疑点“焦点”或者是“难点”。o检测考生的专业技能水平以及解决实际问题的能力。应试技巧案例分析o描述评价型。即案例分析题只描述解决某一问题的全过程，包括其实际后果，不论其成功或失败。这样的试题是要求考生做“事后诸葛亮”，留给考生的分析任务只是对案例中的具体做法进行事后剖析，要求考生提出具体的分析意见和改进的建议，以检测考生对企业人力资源管理现存问题进行判断和剖析的能力。o分析决策型。即案例分析题只介绍某一有待解决的问题，由考生去分析并提出对策。这类试题能有效地检测考生对人力资源管理原理的认知度以及人事决策的能力。o方案设计型。即通过案例所给出的环境、条件和可供使用的资源，要求考生运用自身的才智，提出具体的切实可行的工作计划或者实施方案，以检测考生实际作业的能力和管理水平。应试技巧案例分析o应答案例分析题一般需要经过七个基本环节(见图)，可以终止于七个环节中的任意一个环节。o若写到第三个环节，即问题产生原因已找出，留给考生去做的事便是对症下药，在这种情况下，考生首先要提出若干可供选择的方案或对策；然后对备选方案进行逐一权衡比较，从中找出最优方案；最终做出正确的决策。o若只指出问题，列出主次，则原因这一环节也有待考生去查找，考生的任务便加重了，案例的分析难度也就相应增加了。如此逐步上溯到案例的“第一幕”，即头绪纷繁的工作环境、条件与情景，即找出此情景中究竟存在哪些问题留待考生去解决，则案例的难度就更大了。o案例中七个环节均已覆盖，即介绍了解决问题的全过程及其后果，考生也能对此类案例做一番“品头论足”，这便是前面所介绍的“描述评价型案例”。找问题列主次析原因提 对 策细权衡 做 决 策再实施应试技巧案例分析o首先，审阅案例的内容和情节。为了弄清案例发生的背景和来龙去脉，需要采用5W2H的方法。要提出Who(何人)、When(何时)、Where(何地)、What(何事)、Which(何物)、How(如何做)、How much(费用)等提出问题，真正把握案例实情。在分析案例发生的背景和隐含的问题时，注意文中的细节，认真地对待案例中的人和事，考生应当实现中高层管理者的角色扮演，设身处地进入案例的情节之中，透过错综复杂的案情，“一进门”就抓住事件的关键，认清事物的本质。o其次，考生应当根据正确的判断，提出具体的评析意见或者解决问题的对策。o对已经解决问题的事件，考生应当对事件做出系统、深入的分析和评价，即需要对“从事件的发生到问题的解决的全部过程”进行剖析；对“事件解决的途径，所运用的策略、方法、工具和实际效果”进行评估；对“事件所取得的经验和教训”做出理论上的总结和概括。o对尚未解决问题的事件，考生不但要解析事件，指出事件的症结所在，还要针对事件的未来走向和趋势做出必要的推断和预测。要求考生提出计划或实施方案的试题，考生应根据题意提出切实可行的计划方案。o最后，阐述自己从本案例中引发了什么思考，得到了什么启迪，获得了什么教益；如何将这些经验、收获和体会运用到实际工作中去。最好结合自己所在单位的实际进行对比分析，从而体现自己分析问题、解决问题的能力。o在撰写案例分析的答卷时，考生还应当注重分析问题的系统性和深入性，考虑问题思路的逻辑性和清晰性，文章层次结构的条理性和严谨性，运用所学理论知识的针对性和适用性，语言表达的准确性和流畅性等。目录目录第一节 绩效考评的方法与运用o绩效考评的方法o绩效考评方法的应用第二节 绩效考评指标和标准体系设计o绩效考评指标体系设计o绩效考评标准的设计第三节 关键绩效指标的设定与应用第四节 360度考评方法人力资源管理平台人力资源管人力资源管理理念理理念人力资源管人力资源管理流程理流程人力资源管人力资源管理制度理制度人力资源工人力资源工具技术具技术绩效管理绩效管理CPOCPP薪酬管理薪酬管理企业文化企业文化组织设计组织设计职位描述职位描述招聘培训招聘培训人力资源管理体系的基本模型人力资源管理体系的基本模型人力资源人力资源3P3P系统的基本关系图系统的基本关系图（组织和职位体系、绩效管理体系、薪酬福利体系）（组织和职位体系、绩效管理体系、薪酬福利体系）（组织和职位体系、绩效管理体系、薪酬福利体系）（组织和职位体系、绩效管理体系、薪酬福利体系）企业管理现状的调研分析企业管理现状的调研分析职位描述职位描述岗位价值评估模型岗位价值评估模型岗位价值评估岗位价值评估宽带薪酬福利系统设计宽带薪酬福利系统设计员工能力素质模型员工能力素质模型员工能力评估员工能力评估薪酬定位薪酬定位绩效分数绩效分数薪酬管理手册薪酬管理手册绩效考核绩效考核绩效管理手册绩效管理手册薪酬结构与薪酬数据确定薪酬结构与薪酬数据确定福利福利津贴津贴绩效绩效薪酬薪酬岗位岗位工资工资战略目标战略目标KPI基础管理基础管理CPI奖惩制度（行为指标）奖惩制度（行为指标）能力素质指标（能力指标）能力素质指标（能力指标）组织结构设计组织结构设计3P 考核的目的和意义考核的目的和意义公司绩效公司绩效大幅度提高大幅度提高公司绩效公司绩效有所提高有所提高低低高高高高低低公司绩效公司绩效降低降低公司绩效公司绩效无明显变化无明显变化努力方向与企业目标一致性员工工作努力程度绩效考核的根本目的管理箴言：管管 理理 语语 录录 培训是告诉员工该做什么，考核是检验员工做培训是告诉员工该做什么，考核是检验员工做得怎么样，只有通过考核，才能知道员工的工作绩得怎么样，只有通过考核，才能知道员工的工作绩效和工作态度，可以说，没有考核就不存在管理。效和工作态度，可以说，没有考核就不存在管理。考核是企业文化理念在管理中的集中体现，公考核是企业文化理念在管理中的集中体现，公正、公开、公平是考核中的最重要原则，考核面前正、公开、公平是考核中的最重要原则，考核面前人人平等，不允许任何人在考核之中享有特权。人人平等，不允许任何人在考核之中享有特权。绩效考核结果的运用效应绩效考核结果的十种运用绩效考核结果的十种运用绩效管理的几个重要理念绩效管理的几个重要理念o绩效管理体系是人力资源体系的绩效管理体系是人力资源体系的核心和中枢核心和中枢之一之一o绩效管理的核心思想是绩效管理的核心思想是绩效改进绩效改进o绩效管理体系非常注重绩效管理体系非常注重绩效沟通绩效沟通的管理体系的管理体系o绩效管理体系既绩效管理体系既注重结果注重结果，也，也注重过程注重过程o绩效管理体系的主要驱动对象是绩效管理体系的主要驱动对象是战略目标战略目标o绩效管理体系强调绩效管理体系强调各级管理者各级管理者的参与的参与绩效管理循环图绩效管理循环图绩效反馈面谈绩效反馈面谈绩效反馈面谈绩效反馈面谈活动：主管人员就考核活动：主管人员就考核活动：主管人员就考核活动：主管人员就考核结果与员工讨论结果与员工讨论结果与员工讨论结果与员工讨论时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时绩效考评绩效考评绩效考评绩效考评活动：考核员工绩效活动：考核员工绩效活动：考核员工绩效活动：考核员工绩效时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时绩效实施与管理绩效实施与管理绩效实施与管理绩效实施与管理 活活活活动动动动：观观观观察察察察、记记记记录录录录，提提提提供反馈、指导与建议供反馈、指导与建议供反馈、指导与建议供反馈、指导与建议 时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间绩效计划绩效计划绩效计划绩效计划 活活活活动动动动：与与与与员员员员工工工工一一一一起起起起制制制制定定定定绩绩绩绩效效效效目目目目标标标标，发发发发展展展展目目目目标标标标和和和和行动计划行动计划行动计划行动计划 时间：绩效期间开始时间：绩效期间开始时间：绩效期间开始时间：绩效期间开始绩效管绩效管绩效管绩效管理循环理循环理循环理循环 公司人力资源部：考核制度的制定公司人力资源部：考核制度的制定 人力资源部与各部门：考核制度的细化人力资源部与各部门：考核制度的细化 （考核的部门特色）HR HR与管理者的共同责任：绩效标准的建立与管理者的共同责任：绩效标准的建立 （落实到具体职位）各级管理者：绩效管理的实施各级管理者：绩效管理的实施 （计划、观察、评价、辅导、沟通）绩效管理中的几个角色绩效管理中的几个角色总裁总裁绩效管理体系的设计师，支持和推动公司绩效管理体系向深入开展绩效管理体系的设计师，支持和推动公司绩效管理体系向深入开展人力资源主管人力资源主管设计绩效管理实施方案，对部门经理提供绩效管理的咨询辅导，组设计绩效管理实施方案，对部门经理提供绩效管理的咨询辅导，组织公司绩效管理方案的实施，并进行绩效分析和改进织公司绩效管理方案的实施，并进行绩效分析和改进直线部门主管直线部门主管执行绩效管理方案，指导员工改进绩效执行绩效管理方案，指导员工改进绩效员工员工绩效的主人，按照公司的要求实现绩效绩效的主人，按照公司的要求实现绩效绩效管理中的几个角色绩效管理中的几个角色第一节第一节 绩效考评的方法与运用绩效考评的方法与运用第一单元 绩效考评的方法o学习目标：掌握绩效考评的分类依据和各种具体方法o知识要求：o绩效考评的效标o绩效考评方法种类o合成考评法的含义和特点o日清日洁法的含义和特点o能力要求 o行为导向型考评方法o结果导向型考评方法综合型绩效考评方法知识要求：绩效考评的效标o效标含义o指标及标准，个人或集体绩效，组织目标o效标类别o特征性效标：“员工是什么样的人”，侧重员工个人特质，如忠诚度，可靠度，领导力等，与工作绩效无直接关系o行为性效标：“员工如何执行上级命令，如何工作”，人际接触和交往频繁的岗位，企业文化建设o结果性效标：“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何”知识要求：绩效考评的效标p绩效考评方法的种类：P205，20种，四级第四章行为导向型：主观考评法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法客观考评法：关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法结果导向型：目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法、劳动定额法综合型绩效考评法：图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法、评价中心法知识要求：合成考评法的含义和特点o含义：综合几种有效的绩效考评法o特点o考评团队，立足于团队精神培育o侧重点双重性：考虑岗位职责任务及注重对团队个体潜能的分析与开发o表格简单便于填写o三个评定等级，易于员工理解知识要求：日清日结法o含义：OEC(OVERALL EVERY CONTROL AND CLEAR)全方位对每人每天每事进行清理控制日清日毕日清日高o海尔公司的OEC法的特点：o应用美国泰勒制的动作分解量化形成考评指标o严、细、实、恒o一个核心，三个原则能力要求：行为导向型考评方法p结构式叙述法预先设计结构性表格文字对员工行为进行描述简便易行，员工参与，但对考评者文字水平及时间精力要求高，影响可靠性和准确性行为导向型主观评价法整体绩效作为全面绩效考量指标，单一缺乏量化能力要求：行为导向型考评方法p强迫选择法（强迫选择业绩法）从3-4个描述员工行为表现的项目选择1-2项作为考评结果行为表现描述采用中性语句，可避免考评者的趋中趋向、过宽倾向、晕轮效应可用于考评特殊工作行为表现也可用于不同类别人员的绩效描述与考评P208表4-2能力要求：结果导向型考评方法p短文法（书面短文法或描述法）被考评者在考评期末写短文对考评期内所取得业绩进行描述考评者写短文描述员工绩效，列举突出的长处和短处能减少考评偏见和晕轮效应费时费力，文字水平要求高，局限性大p成绩记录法被考评者提交工作职责相关的成绩记录表，然后由上级主管验证成绩是否真实准确需请外部专家参与评估适合从事教学和科研的教师和专家p劳动定额法工作分析研究，使规范化、标准化记录劳动消耗量形成劳动定额能力要求：综合型绩效考评方法p图解式评价量表法由美国斯科特公司设计，曾在美国工商企业中广发使用绩效评价要素选择：个体因素，工作成果因素，行为因素确定具体考评指标，分5-9个等级形成专用考评量表涵盖员工个人品质特征、行为表现和工作结果，有广泛适用性简单易行，使用方便，设计简单，汇总快捷P211-215表4-4和表4-5p合成考评法企业自行设计，P215-218表4-7和表4-8p日清日洁法设定目标：目标型计划，例行型计划，问题型计划控制：将管理工作循环周期压缩到一天考评与激励能力要求：综合型绩效考评方法p评价中心技术实务作业或套餐式练习：模拟一个管理岗位，被考评者在一定时间内参与所有相关文件的起草和处理并解决出现的问题；考核决策能力、分析判断能力、授权技巧以及应变能力等；自主式讨论：参加一个多人以上的团体会议，与会者围绕某主题进行讨论并最终作出一个整体决定；考核人际关系技巧、团队合作精神、领导能力、语言表达、影响力和个人魅力等；个人测验：智力，人格，态度面谈评价：主要涉及个人职业发展的设计和发展，了解其成长背景、以往经验、学习经历、工作表现、未来期待管理游戏：情景模拟角色扮演或团体讨论，考察策略思想、谋划能力、组织能力及分析解决问题能力个人报告：特定管理题目的陈述分析报告，考察表达和雄辩能力实例：P220页第一节第一节 绩效考评的方法与运用绩效考评的方法与运用第二单元 绩效考评方法的运用o学习目标：掌握绩效考评各种方法的特点和应用范围，注意防止和克服各种考评的错误与偏差o知识要求：o绩效考评应用误差的种类o能力要求 o绩效考评应用误差的控制知识要求：绩效考评应用误差的种类o分布误差：o理论上员工现职工作表现和绩效应服从于正态分布，最好和最差占少数，中等一般或正常工作水平占大多数；o宽厚误差：大部分员工被评为优良，考评结果过于宽松，不利于个人绩效改进和提高以及组织的变革与发展；o苛严误差：大多数员工被评为不合格或勉强合格，容易造成紧张的组织氛围，容易增加工作压力，不利于积极性、主动性和创造性；o集中趋势和中间倾向：评定结果相近，都集中在某一分数段或被评为一般，没有真正体现员工之间的绩效差异；o克服的方法是：“强迫分布法”知识要求：绩效考评应用误差的种类o晕轮误差：o晕轮效应，光环效应，晕轮错误；o考评者往往带着某种成见来评定或凭最初印象来评定；o纠正的方法是：严谨的工作记录制度；评价标准制定详细、明确而具体；对考评者适当培训，提高考评技术技巧水平；o个人偏见：o基于被考评者个人特性因考评者的偏见或偏好不同所带来的评价误差；o如性别，籍贯知识要求：绩效考评应用误差的种类o优先和近期效应：o优先效应：考评者根据下属最初的绩效信息代替全部信息，以偏概全；o近期效应：根据下属最近的绩效信息对全部表现作出总体评价，以近带远；o关键信息的缺失或不全面；o克服方法：掌握全面的数据和资料；o自我中心效应：o考评者按照自己对标准的理解进行评价；o对比偏差，相似偏差o克服方法：同晕轮效应知识要求：绩效考评应用误差的种类o后继效应：o被考评者上一个考评期内的评价结果记录对本期评价产生影响；o纠正的方法是：训练评价者分项评价后汇总；o评价标准对考评结果的影响：o考评标准不明确、不清楚、不规范；o是影响考评结果的客观原因；o考评误差分析图P225图4-1能力要求：o绩效管理和考评体系运行过程中会出现大量不可预见的困难和难以预料的问题：o能否在企业构建一套适用的绩效管理系统，使其游刃有余，充分发挥其功能需要较高的管理艺术水平；o绩效管理具有深奥的理论性，很强的实践性和丰富的艺术性；o绩效考评方法汇总表：P226页表4-9第二节第二节 绩效考评指标和标准体系设计绩效考评指标和标准体系设计第一单元 绩效考评指标体系设计o学习目标：掌握绩效考评指标体系设计的内容和原则，以及具体设计的方法和程序o知识要求：o绩效考评指标体系设计的内容o绩效考评指标体系设计的原则o能力要求：o绩效考评指标体系的设计方法o绩效考评指标体系的设计程序知识要求：绩效考评体系设计的内容o适用不同对象范围的考评体系：o组织绩效考评指标体系：o生产性组织：考评最终工作成果（生产数量、生产质量）和工作方式和组织氛围；o管理性和服务性组织：整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织氛围；o科技性组织：兼顾工作过程和工作成果；o个人绩效考评指标体系：o可根据企业岗位分类分机结果，分别对各类各级人员制定相应的绩效考评指标；o一般企业主要根据岗位横向分类结果来确定；o企业岗位分类的几种方式：按岗位实际承担者的性质和特点：横向区分，按职能分若干类；按岗位在生产过程中的地位和作用：生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位；o用于奖励侧重于工作结果，用于培训则侧重于工作过程；o明确岗位工作类别、性质和特点情况下，从人员品质特征、工作行为表现和产出结果等但方面，找出所有相关指标，评比筛选而建立指标体系。知识要求：绩效考评体系设计的内容o不同性质指标构成的考评体系：o品质特征绩效考评指标体系：o性格特征，兴趣爱好，举止（仪表风度和气质）o记忆能力，语言表达能力，思维判断能力，理解想象能力，逻辑思考能力，综合分析能力，计算能力，自学能力；o注意力分配能力，听写能力（速记、书法），组织管理能力，调研能力、独创见解和创新能力o专业知识面，操作技能（工作经验、业务水平），应变能力（含应答速度、反应灵敏度和灵活性），进取精神（事业进取心、责任感、成就感、使命感、竞争意识），人际关系（合作精神、协作交往）o思想政策水平（思想境界、价值观、人生观、世界观）o运用上述指标客队员工性格特征、心理品质等潜能作出较为全面准确地判断；o大量运用于招聘面试、人才甄选、职务晋升以及绩效考评等。知识要求：绩效考评体系设计的内容o不同性质指标构成的考评体系：o行为过程型绩效考评指标体系：o以反映员工在工作过程中行为表现的各种指标为主体构成的指标体系；P232表4-11o工作结果型绩效考评指标体系：o工作绩效表现为某种实际产出结果；o劳动数量指标：产品产量，商品销售量，劳动定额完成程度；o质量指标：产品品种，产品合格率，客户投诉率，产品返修率；o科研：科研成果获奖情况，获专利项目数，科研成果推广率知识要求：绩效考评体系设计原则o针对性：结合实际，充分体现所考评对象的性质和特点；o科学性：科学调研，先进测量工具o明确性：每个考评要素指标有明确的内容、定义或解释说明，必要时列计算公式能力要求：绩效考评体系设计方法o要素图示法：P235图4-3o将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需要考评的绩效要素；o分类方式一：绝对需要考评，较为需要考评，需要考评o分类方式二：需要考评程度极高，需要考评程度很高，需要考评程度一般，需要考评程度低，几乎不需要考评o问卷调查法：设计问卷征求不同人的意见，确定绩效指标构成；o个案研究法：典型人物研究和典型资料研究或二者结合o面谈法：个别面谈法，座谈讨论法能力要求：绩效考评体系设计方法o头脑风暴法：o目的：寻求异想天开的解决自己所面临难题的途径于方法；o应遵循的四个基本原则：o任何时候不批评别人想法；o思想愈激烈愈开放愈好；o强调产生想法的数量；o鼓励别人改进想法；o强调聚集团体优势，集中大家的聪明才智，启发人们的创新思维能力要求：绩效考评体系设计程序o工作分析，初步确定绩效考评指标；o理论验证：根据绩效考评基本原理与原则，对所设计的指标进行论证；o进行指标调查，确定指标体系；o进行必要的修改与调整：考评前修改调整，考评后修改调整第二节第二节 绩效考评指标和标准体系设计绩效考评指标和标准体系设计第二单元 绩效考评标准设计o学习目标：掌握绩效考评标准的种类和设计原则，以及考评指标的评分标准和标准量表的设计方法o知识要求：o绩效考评标准设计原则o绩效考评标准的种类o能力要求：o考评指标标准的评分方法o绩效考评标准量表设计知识要求：绩效考评标准设计原则o绩效考评标准：o指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度，是对考评指标体系的量化；o编制时遵循如下原则：o定量准确：各指标的考评标准气质水平应合理确定；指标含义相互间差距明确合理；选择等级档次合理；o先进合理：反映企业单位的生产技术和管理水平并具有一定超前性；少部分人可以超过，大部分人经过努力可以接近或达到，极少数可能达不到；o突出特点：突出各类工作岗位的性质和特点；o简洁扼要：各项标准定义、计算公式和说明，应尽量使用人们常用的大众化语言和词汇，以减少考评者对概念或词汇产生误解和歧义，从而影响考评结果的准确性和可靠性；知识要求：绩效考评标准种类o综合等级标准：o指根据反映考评指标综合程度的不同，按顺序进行等级划分并指派一定分值；o先明确各指标具有的基本特征，然后将反映和体现这些特征的具体标志或指标分成若干等级；o分解提问标准：o将反映考评指标内涵和外延等方面的特征独立并列，采用一定表述方式进行提问；o提问内容尽可能具体，接近客观实际和日常工作；能力要求：考评指标标准评分方法o单一要素计分方法o自然数法：一个或多个自然数，百分或费百分制o系数法：函数法和常数法；o直接记分或间接记分；o多种要素综合计分法：o简单相加法o系数相乘法o连乘积法o百分比系数法能力要求：考评指标标准量表设计o名称量表（类别量表）根据一般原则指派给事物某类别特征的数字或其他标志o等级量表（位次量表）在一个变量上对事物进行分类o等距量表除了具有类别和等级量表特征外，要求一定数量差距在整个量表阶梯上相同o比率量表除含有类别、等级、等距离表特征外，还有绝对零点（某事物未具有这种被测量的属性或特征）第三节第三节 关键绩效指标的设定与运用关键绩效指标的设定与运用o学习目标：掌握关键绩效指标的基本概念和选取原则，提取和设定关键绩效指标的方法，以及关键绩效指标法的实施步骤和要求o知识要求：o关键绩效指标的内涵o设定关键绩效指标的目的o选择关键绩效指标的原则o确定工作产出的基本原则o平衡计分卡的概念和特点o能力要求：o提取关键绩效指标的方法o提取关键绩效指标的程序和步骤o设定KPI常见问题与解决方法o企业关键绩效指标标准体现构建知识要求：关键绩效指标的内涵oKPI:key performance indicatoro核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要行和关键性指标，新型的激励约束机制，衡量企业战略实施效果，企业战略规划重要工具；o建立战略导向KPI的意义：o新型激励约束机制，战略导向牵引作用；o目标层层分解，员工行为与部门目标结合；o强调对员工的行为激励，最大限度发挥员工积极性、主动性和创造性，转变传统以控制为中心的管理理念；o战略导向KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别：o考评目的：以战略为中心，指标体系的设计和运用都为战略目标服务；以控制为中心，以有效控制员工行为；o考评指标产生过程：组织内部自上而下对战略目标层层分解产生；自下而上根据以往绩效与目标产生；o考评指标构成：财务指标与非财务指标相结合；财务为主，非财务为辅；o指标来源：组织战略目标与竞争的需要，有助于推进组织战略实施；与个人绩效好坏密切相关；知识要求：设定关键绩效指标的目的oKPI:key performance indicatoro核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要行和关键性指标，新型的激励约束机制，衡量企业战略实施效果，企业战略规划重要工具；o建立战略导向KPI的意义：o新型激励约束机制，战略导向牵引作用；o目标层层分解，员工行为与部门目标结合；o强调对员工的行为激励，最大限度发挥员工积极性、主动性和创造性，转变传统以控制为中心的管理理念；o战略导向KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别：o考评目的：以战略为中心，指标体系的设计和运用都为战略目标服务；以控制为中心，以有效控制员工行为；o考评指标产生过程：组织内部自上而下对战略目标层层分解产生；自下而上根据以往绩效与目标产生；o考评指标构成：财务指标与非财务指标相结合；财务为主，非财务为辅；o指标来源：组织战略目标与竞争的需要，有助于推进组织战略实施；与个人绩效好坏密切相关；知识要求：设定关键绩效指标的目的o企业绩效管理实践中的两个困扰o可选择的考评指标很多：财务/非财务，质量/数量，相对数/绝对数；o很多岗位工作难以找到客观量化的绩效指标；o原因分析：o绩效管理参与者对考评结果不太清楚；o绩效管理参与者即使知道绩效方向，也 不知道该如何衡量；o由于考评对象和范围的多样性，增加了考评指标选择的难度；o绩效管理中强调提取和设定关键绩效指标的原因：o绩效管理全过程看，掌握绩效提高前后的关键性信息，明确现有绩效与期望的差距，从而提高个人和组织绩效；o管理者提取和设定KPI利于把握全局、明确目标、突出重点；o有利于被考评者（团队或个人）有明确的努力方向和清晰的目标定位；知识要求：设定关键绩效指标的目的o完整关键绩效指标和标准体系的基本特点o能集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值；o采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率；o明确界定关键性工作产出及增值指标的权重；o跟踪检查团队与个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效标准之间的对比分析；知识要求：选择关键绩效指标的原则o整体性完整的用于管理被考评者绩效的定量化、行为化的指标和标准体系o增值性能够对公司整体价值和业务重点产生重要影响，促使组织目标不断增值；连接个体绩效与组织绩效的桥梁o可测性指标标准有明确界定和简单易行的计算方法，利于管理人员采集或处理o可控性结构和内容在相关人员可控的范围内，并限定在员工通过积极努力可达到的水平上o关联性指标之间在时间、空间上具有相互依存性，利于组织和员工个人绩效目标的确定、实施、监控和评估知识要求：确定工作产出基本原则o增值产出 o客户导向o结果优先o设定权重知识要求：平衡计分卡的概念和特点o平衡计分卡是由美国哈佛商学院卡普兰和诺顿共同创建的一套业绩评价体系，被哈佛商业评论评为“过去80年来最具影响力的十大管理理念”之一；是根据企业组织的战略要求精心设计的绩效指标体系，从财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度衡量企业的业绩，帮助企业解决有效企业绩效评价和战略实施的关键问题。o平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，目的是将企业战略转化为具体行动，以创造企业竞争优势；o平衡计分卡是先进的绩效衡量工具，利于企业全面系统监控，促进战略目标与远景的达成；o平衡计分卡是各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式，使企业所有员工都能够评论和理解战略和远景规划，并及时地给予有价值地反馈；o是一种理念先进的“游戏规则”，平衡计分卡在战略执行过程中，需要在运作目标、工作计划、绩效指标等方面建立一套完整的统计记录表格。能力要求：提取关键绩效指标的方法o目标分解法o确定战略的总目标和分目标o进行业务价值树的决策分析：对战略方案进行评价，按照对企业价值创造的贡献大小进行排序，找出数目有限的关键战略价值驱动因素，进而确定关键部门和岗位；o各项业务关键驱动因素分析：关键驱动因素敏感性分析，找出最企业整体价值最有影响的几个财务指标；将滞后的财务价值驱动因素与现行的非财务价值驱动因素连接起来；o关键分析法通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键绩效模块，在把业绩模块层层分解为关键要素，进而细分为对要素进行评价与分析的KPI；o标杆基准法企业将自身的关键绩效行为与行业中领先的、最具影响力或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基准，比较研究，建立企业可持续发展的关键绩效指标。能力要求：提取关键绩效指标的程序和步骤o利用客户关系图分析工作产出o客户关系图：通过图示显示某一团队或员工个体对组织内部和外部客户的工作产出；o绘制客户关系图，可观察到某团队或个体提供工作产出情况，全面掌握为客户提供工作产出的具体项目和构成，还可根据绩效考评要求分析内外客户对工作产出的满意度标准；o优点：用工作产出方式将个体与团队绩效与内外部个体和团队联系起来，增强团队和个体的客户意识；清晰显示团队或员工对整个组织的贡献率；直观、全面、深入地分析和掌握团队和员工的工作产出；o提取和设定绩效考评指标oSMART：Specific 具体的 Measurabl