ch2管理思想的发展与行为科学理论.pptx

00000Character企业管理主讲：刘艳秋1 课程目录v 第一章 管理概述v 第二章 管理思想的发展v 第三章 预测与决策v 第四章 市场营销管理v 第五章 管理会计v 第六章 工程经济分析v 第七章 价值工程简介v 第八章 网络计划技术v 第九章 质量管理及质量体系认证2 第二章第二章管理思想的发展 3 管理思想早期管理思想西方的管理思想与发展 学习内容现代管理理论主要流派行为科学理论个体激励理论群体行为理论领导效能理论4 第一节第一节 早期管理思想 我国是四大文明古国之一，在各个历史发展时期都蕴涵着丰富的管理思想，国外很多企业家的书架上都放着三国演义和孙子兵法，孙膑曾运用运筹学和对策论的思想，帮助田忌在赛马中胜了齐王，齐王和田忌赛马，各出三匹马，每匹马出场一次，共赛三场，胜数多者获胜。然而齐王具有优势，因为两人的三匹马以速度快慢排一、二、三后，齐王的都分别比田忌的快一些，如果这样比赛，齐王肯定以3：0获胜结果田忌以 2：1获胜1.我国古代管理活动和管理思想5 v管理活动：修建万里长城 都江堰水利工程 丁渭修复昭君宫6 v 管理思想：顺“道”服从客观规律。或“守常”、“守则”、“循轨”重人重人心向背，重人才归离。讲得人之道，用人之道。人和调整人际关系，讲团结。“和能兴邦”、“和气生财”。守信守信誉，提倡“诚工”、“诚贾”。利器采用先进工具。墨子曰：“工欲善其事，必先利其器”求实实事求是，量力而行。管子曰：“动必量力，举必量技”对策运筹帷幄、一为预测、二为运筹。孙子兵法、田忌赛马 节俭我国理财和治生，历来倡导开源节流，崇俭拙奢。法治依法治世，形成法制体系，实行“明法”、“一法”原则。7 v管理活动：金字塔的修建 古罗马帝国的兴盛2.国外古代管理活动和管理思想8 v管理思想：授权“圣经”中的摩西授权 颁布法典古巴比伦国王的“汉漠拉比法典”9 亚当.斯密（国富论1776），认为劳动分工是带来劳动生产率提高的主要因素，此外还提出了“共同利益”的观点，认为人们参与经济活动的目的就是追求个人利益的实现。他认为，分工的益处主要是：1.分工能增强劳动者的熟练程度 2.分工使每个人专门从事某项作业，节省了从一种工作转变到另一种工作所损失的时间 3.分工使专门从事某项作业的劳动者比较容易改良工具和发明机械10 查尔斯.巴贝奇，运筹学和管理科学的创始人，（关于机械和制造的经济效益，1832）将管理问题分为制造的经济原理和机械原理。对分工提高生产率的原因，他认为：1 节省了学习时间，2可以减少原材料的耗费，3节省了公序转移的时间等等；还提出了工资加利润的分成方法。机械原理则主要是指如何有效地利用动力和材料及如何测定作业时间等。罗伯特.欧文（罗伯特欧文是英国19世纪初最有成就的实业家之一，是一位杰出的管理先驱者。欧文于18001828年间在苏格兰自己的几个纺织厂内进行了空前的试验。人们把他称为“现代人事管理之父”），认为人的因素在劳动生产率提高方面起很重要的作用，企业要想盈利，就必须对人关心。11 第二节 西方管理思想与发展v 1841年10月5日美国马萨诸塞州铁路火车对撞事件引发“管理运动”v 马萨诸塞州议会做出决议：老板只拿红利，不管公司业务，聘请具有管理才能的人士担任企业领导v 第一次出现所有权与经营权分离v 社会出现对职业管理者的需求v 学校开办管理专业教育满足社会需求12 管理运动的三次浪潮v 第一次浪潮v 1911年麻州议会铁路公司提高票价听证会v 1912年美国国会科学管理理论听证会v 第二次浪潮v 1920年通用汽车公司濒临倒闭进行改组v 斯隆实行“集中决策控制下的分权制”v 1923年通用汽车公司建立了著名的“事业部制”v 第三次浪潮v 1924-1932年梅约在西屋电气公司霍桑工厂进行的试验v 霍桑试验结果引起轰动，第一次提出注意人的因素13 一、古典管理理论v泰勒：科学管理理论v法约尔：一般管理理论v 韦伯：行政组织理论14 科学管理之父泰勒v 弗雷德里克温斯洛泰勒(Frederick Winslow Taylor,1856-1915)，美国人v 曾任学徒、组长、工长、车间管理员、技师、设计室主任、总工程师v 持续研究操作方法和动作时间而形成科学管理理论体系v 泰勒的做法和主张引起社会舆论的注意v 美国国会在1912年曾就泰勒的科学管理举行了听证会15 泰罗的实验v 经验管理：按过去的产量决定工作定额，工人凭经验操作，动作没有规范v 泰罗：按工时研究决定工作定额v“动作与时间研究”如何减少动作与时间v 如何减少动作：将桌子上的一枚硬币拿到另一端？v 动作分解：“用剪刀剪东西”分解为六个动作抓取剪刀、拿过来、东西放在刀口、剪下去、放回剪刀、放下东西，每个动作必需的时间？v 著名的试验：搬运生铁试验，铁锹试验：科学管理理论的主要内容v 运用科学方法制定标准操作方法和工作定额v 差别计件工资制v 把管理职能和作业职能分开v 实行职能工长制v 主张实行“例外原则”16 科学管理理论体系示意图17 简 评v 泰勒是世界上第一个提出系统性管理理论的人v 科学管理理论使管理从经验走向科学v 劳资双方的精神革命是有效管理的充分必要条件v 工作定额原理、标准化原理、差别工资制度、管理职能的分离、例外管理原则等主张一直沿用到今日v 它只解决企业内部工作效率问题，未能解决企业与外部环境适应问题v 它把工人当作机器附属物，未能充分调动职工的积极性18 经营管理理论之父法约尔v 法约尔(Henry Fayol,1841-1925)，法国人，经营管理之父v 1860年从圣艾蒂安国立矿业学院毕业进入康塔里福尔香堡采矿冶金公司工作v 从采矿工程师一直做到公司总经理v 1916年发表工业管理与一般管理v 其管理理论不但可用于工商企业，还可用于政府、教会、慈善团体和军队v 第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家19 一般管理理论的主要内容v 区别了经营和管理两个不同的概念v 明确了管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制五大职能v 归纳了管理的一般原则：14项管理原则v 倡导管理教育：管理能力可以通过教育来获得20 法约尔的14项管理原则管理的一般原则 劳动分工 权利与责任原则 纪律 统一指挥 统一领导 个人利益服从集体利益 合理报酬 集权分权 等级链 秩序 公平 人员的稳定 首创精神 团结精神21 法约尔桥(Fayols Bridge)22 简 评v 从经营活动中独立出管理活动v 提出管理活动所必需的五大职能v 提出14项管理原则v 为管理科学提供了一套科学的理论构架v 一般管理理论后来成为管理过程学派的理论基础v 法约尔为管理教育提供了理论依据23 第三节、现代管理理论主要流派v 社会系统理论v 决策理论学派v 系统管理学派v 经验主义理论v 管理科学学派v 权变理论学派MG2-54现代管理理论阶段（二战结束至今）第二次世界大战结束后，生产力发展迅速，推动了管理思想的发展，大批学者从不同的角度对管理进行研究，出现了“管理理论丛林”24 v 1、社会系统学派 主要代表人物是美国管理学家切斯特巴德纳 他使用社会的、系统的观点来分析管理问题。把两个或更多的人在协作中相互影响的观念、力量、期望以及思想视为社会系统。正式组织的三要素：协作的意愿、共同的目标、信息的联系 非正式组织：同正式组织相互创造条件，在某些方面，对正式组织产生积极的影响。v 2、决策理论学派 代表人物：赫伯特西蒙 管理的关键是决策。决策过程的四个阶段：调查研究；在已定目标的基础上，提出多个可行方案；对可行方案进行评价和比较；作出选择。程序化决策和非程序化决策。决策中采用满意准则，而非最优准则。其原因为建立数量模型有难度，信息不完全，环境条件的变化使得最优决策经常变化而无法实施，最优化过程中的投入有可能超过决策方案的改进。25 v 3、系统管理学派 代表人物：理查德约翰逊 弗里蒙特卡斯特 组织是一个系统，可以把系统分解成子系统来研究，即研究子系统和子系统之间的关系。把企业作为一个系统进行设计和经营，使企业的各部分、各种资源按照系统进行设计和经营，使企业的各个部分、各种资源按照系统的要求进行组织和运行。研究系统与环境的关系。v 4、经验主义学派 代表人物：彼得德鲁克 欧内斯特戴尔 从实践出发，研究企业成功的经验和失败的教训，加以总结归纳，上升到理论，形成一些普遍性的规律来指导实践。26 v 5、管理科学学派 代表人物：伯法 运用数学模型与程序来表达计划、组织、控制，求出最优的解答，以达到企业的目标。决策中减少个人成份，做到科学化。以经济效果作为评价方案的依据，考虑风险因素。运用电子计算机。v 6、权变理论学派 代表人物：弗雷德卢桑斯、琼伍德沃德 强调管理行为、方法是和其所处环境的特点密切相关的。没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。要因事制宜、因地制宜和因人制宜，即采用什么样的管理理论、方法及技术应取决于组织与环境。27 v 管理科学是对科学管理理论的发展，科学管理学派将研究的重点放在操作方法和作业管理问题上，但管理科学学派突出了现代化的管理技术和定量方法在作业管理上的应用。v 经验主义学派和权变理论学派都体现了管理动态的特点。经验主义学派注重案例的研究，而权变学派试图建立起理论上的权变管理模型。v 社会系统学派、决策理论和系统管理学派都建立在系统科学的基础上，社会系统学派强调组织仅是一个复杂的社会系统，应用社会学的观点去分析管理问题。决策理论学派强调了决策在系统运行中的重要作用；系统管理学派则突出用系统观去分析管理问题，追求系统的整体优化，重点在于建立适合于现代系统的组织结构。现代西方管理理论的主要流派小结28 第四节、行为科学理论MG2-22 行为科学的概念：是指运用类似自然科学的实验和观察方法，研究在自然和社会环境中人的行为的一门科学。公认的行为科学包括心理学、社会学、社会人类学及其他科学中在观点和方法上相仿的研究。美管理百科全书（1982年版）研究人的普遍性为规律及一般方法的科学29 一、行为科学的产生背景行为科学产生的政治背景:第一次世界大战和俄国十月革命使得世界经济体系出现了全新的格局，资本主义国家政治矛盾激化，阶级斗争和革命运动一度出现高潮，这是行为科学产生的政治背景。行为科学产生的经济背景:经济和科学技术的发展以及周期性经济危机的加剧，使得企业主感到单纯用传统管理理论已不能有效地控制工人、提高劳动生产率和增加利润。有些管理学家和心理学家意识到社会化大生产的发展需要有一种与之相适应的新的管理理论。这就为行为科学的产生奠定了社会经济基础。行为科学产生的人文背景:资本家为了摆脱危机，缓解劳资双方的矛盾，开始对传统的经济学理论和泰罗的科学管理进行了思考：反思的结果是，在经济学方面，凯恩斯主义的兴起为资本主义持续发展开出了药方，在管理学方面对人的研究，梅奥开辟了行为研究的方向。行为科学就在大萧条中的霍桑实验后开始兴旺起来了。30 二、二、梅奥（Elton Mayo)与霍桑试验（Hawthorne studies)（1）1924年1936年间，哈佛大学教授梅奥领导的霍桑实验。霍桑实验的目的是研究企业中物质条件与工人劳动生产率之间的关系，试图通过改善工作条件与环境，找到提高劳动生产率的途径。但试验的结果是出人意料的。在西方电气公司研究“照明对生产率的影响”，结论：照明与生产率无关。重新设计工作、工作中引入休息时间、改变工作日长度、个人奖金计划等对生产率的影响。31 霍桑试验（Hawthorne studies)该实验在芝加哥的西屋电器公司的霍桑工厂里进行，历时9年，设计了四个阶段的实验 第一阶段是工场照明实验，研究照明强度对工作效率的影响；第二阶段是继电器装配测试室实验，考察工资报酬、工作日和工作周的长度、工间休息对生产率的影响；第三阶段是访谈实验，在全厂范围内开展征询职工意见、与职工进行交谈的实验；第四阶段是接线板小组观察实验，实验计件工资对生产率的影响。32 霍桑试验的主要结论 关于霍桑试验，许多管理学者发表了大量的著作。其中主要的是梅奥和罗特利斯伯格等人。他们依据霍桑试验的材料，得出以下三点主要的结论：v 第一，工人自动限产的秘密是工人中存在一种“默契”.v 第二，企业中存在着“非正式组织”。v 第三，非正式组织中存在“自然领袖”v 工人不仅是“经济人”，还是“社会人”。v 非正式组织：为了限制产量以免提高定额，保护自己；约束好出风头者（试图超额生产）伤及他人；提供归属感的满足。v 非正式群体对个人行为有重大的影响。群体工作标准规定了工人个人的产量。奖金计划对工人生产率的影响小于群体的压力、接纳和安全感的影响。v 结论：群体的社会准则是决定工人行为的关键因素。33（2）梅奥的人际关系理论v 工人是“社会人”而不是“经济人”v 企业中存在“非正式组织”。v 生产效率主要取决于职工的工作态度以及他和周围人的关系。（报酬工作本身提升管理工作组织工作条件）A、要点B、评价n贡献：强调教育训练；提倡下级参与；强调意见沟通；建立面谈调解制度；改变干部标准；重视、利用和 倡导各种非正式组织。n缺陷：过多强调感情34 泰勒与梅奥观点比较分析泰勒 v“经济人”v 以事业为中心v 正式组织v 合乎逻辑的行为梅奥“社会人”以人为中心非正式组织不合乎逻辑的行为 科学管理是基础管理，离开了科学管理就谈不上现代管理。先有科学管理，才有人性化管理。35 第五节 个体激励理论一、需要层次理论 基本要点：人的行为由动机引起，而动机由需要引起，需要是人们行为的本源，动机是人们行为的原因。因此要激发人们的行为，就必须研究人们的需要，以调动人们行为的动机，实现预定目标。那么人的需要有什么特点呢？Maslow,Aldrefre,Meclelland分别提出了各自的需求理论。36 一、需要层次理论（一）马斯罗的需求层次理论Maslow把需要分成生理需要、心理需要，需要由低级到高级逐级上升。这一理论简化了需求结构，被广泛接受。自我 实现需要尊重的需要爱与归属的需要安全的需要 生理的需要37（二）马斯罗需求层次理论的发展 1.奥德佛（Aldrefre）提出了ERG理论，认为人类有三种不同需求，生存、交往、发展需要。虽然需要逐步上升，但当需求受挫，会产生“挫折-回归”现象。这一点与Maslow不同。2.麦克利兰（Meclelland）则更注重高层次需求的研究，他于上世纪50 年代提出了“成就激励论”，认为在人类生理需要基本满足的前提下，人类的需要有三种，权力需要、社交需要、成就需要。其中权力需要包括个人权力需要和社会权力需要，人们总是从依赖别人到相信自己，再到控制别人，然后自我引退而追求社会权力。社交需求对不同背景的人有不同的体现。他认为，成就需要的满足对人们行为的影响最为重要。38 发展需要交往需要生存需要 生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现成就需要归属需要权力需要马斯罗需求层次 ERG理论成就需要论三种需要理论的比较39 v 二、赫茨伯格的双因素理论 双因素理论即“激励因素保健因素”理论，是美国心理学家赫茨伯格（Hrexbreg)与1959年工作的激励一书中首先提出的，以后他于1966年出版了工作与人性一书中又进一步发展了这一理论。v 赫茨伯格认为：人有两种不同的需要，即避免不愉快或不满足的需要和要求个人发展或自我实现的需要。与之相适应的两类不同的因素，即保健因素与激励因素起着不同的作用。v 1.保健因素，是维持职工获得合理满足所必需的，没有它们职工就会不满足，但它们并不对职工起强烈的激励作用。这方面因素共有十个方面：公司的政策和管理，技术监督，与监督者的关系，与同级的关系，与下级的关系、工资，工作安全，个人生活，工作条件，地位。v 2.激励因素，是促进人们进取的因素，共有六个：工作上的成就感，因良好工作成绩而得到奖励，重视和提升，工作本身，个人发展的可能性，职务上的责任感。这些因素构成对职工的强烈激励，是满足个人发展或自我实现需要的因素。40 v 双因素理论的意义：1 指导企业管理实践，提出了工作扩大化、工作丰富化等劳动新方式，通过满足工人的成就感来激励他们的积极性2 指导奖金发放工作，把奖金与企业的经营成果以及各部门、各单位和每个职工的工作绩效挂钩，从而达到激励的目的。41 v 三、期望理论 该理论主张以“外在的目标”去激励职工，着重研究从动机的产生到采取行动的心理过程。弗鲁姆的期望效价理论 波特劳勒的期望激励理论弗鲁姆的期望效价理论v 维克多弗鲁姆（Victor H Vroom）美国心理学家 1964年发表工作与激励v 该理论认为，人的行为是对目标的追求，行为的激发力取决于目标价值的高低和实现目标可能性的大小，即：M：一项政策的激励力量V：效价E：期望，即一项政策成为现实的概率42 v 理论的广泛应用 管理者可以通过指导，提高下级对从努力到绩效的期望，正确估计期望值。引导职工自觉地评价自己的努力结果（绩效）及自己绩效的结果（报酬），达到自我管理和自我控制。43 波特劳勒的期望激励理论 莱曼波特 和 爱德华劳勒v 模型指出了报偿与绩效的关系。绩效 报偿 满足 该模型特别强调了适当的报偿对激发人们动机的重要性。它说明管理者应使报偿的水平尽可能与当事人自己应得的程度相称，以此去获得有效的激励作用。v 期望激励模型认为，从激励到达员工的满足，要经过一系列的环节，如果在任何一个环节出了毛病，都会影响激励效果。努力指数=努力与绩效的相关值*绩效与报偿的相关值*行为人对报偿的期望效价44 v 四、强化理论 美国哈佛大学心理学教授 斯金纳 1960年 随机应变的加强 强化理论的重点在于行为改造。他认为人们的行为取决于由此行为产生的后果和报偿。v 管理者通过控制行为者得到什么来对其行为进行修正和控制;v 正强化（积极强化），指在行为发生以后，立即用物质或精神的鼓励来肯定这种行为，在这种激励下，使个体感到对他有益，从而增强以后反应的频率。v 负强化（惩罚）：是指在消极行为发生之后，给予某些令人不喜欢的对待，或取消某些为人所喜欢的东西，从而减少消极行为，或消除消极行为的目的v 衰减（消退）：是指对不需要的行为不予强化，使之逐步衰减。45 v 连续强化：每次发生行为都受到强化v 间歇强化：非连续强化 固定间隔 固定比率 可变间隔 可变比率46 第五节 群体行为理论v 团体结构理论v 团体动力理论v 团体冲突理论v 团体沟通理论v 团体效能理论v 组织变革理论v 人性假设理论47 一、卢因的“团体动力”理论v 库尔特卢因（Kurt Lewin)1944年 提出“团体力学”的概念v 首先用“团体动力学”的名称来指团体中人与人相互接触、影响所形成的社会程序。v 团体动力学所研究的团体指非正式组织。认为团体是处于均衡状态的各种力的一种“力场”，叫做“生活场所”、“自由运动场所”。v 主要研究团体对人行为的影响以及团体行为的规律。v 团体动力理论认为，无论是正式团体还是非正式团体，都对其成员的行为有着重要的影响和作用。团体动力是团体的发展过程中形成的，并且是不断发展变化的。总是处在不断的相互作用、相互适应的过程中。团体动力来自团体的一致性，如共有的目标、团体规范、共同的思想和观点、共同的兴趣和爱好等等。这种团体一致性就会产生团体的动力。48 团体动力理论的主要内容 v 1、团体的三个要素v A 活动：人在团体中的日常行为v B 相互影响：团体中人与人、人与团体的相互关系 v C 情绪：人们在团体中的多种心理状态v 2、团体目标：团体目标与组织目标的协调v 3、团体规范 行为准则v 4、团体压力心理紧张v 理智的压力：摆事实、讲道理、思想引导v 舆论的压力：正面（表扬）和反面v 情感压力（讲义气、动感情）v 强制压力：处罚v 5团体内聚力：团体凝聚力指团体对成员以及成员之间的吸引力。49 二、人性假设理论v 莎因 1965年 美国心理学家把行为理论概括为：“经济人”假说“社会人”假说“自我实现的人”假说“复杂人”假说50 u“经济人”假说 起源于享乐主义哲学和英国经济学家亚当.斯密的关于劳动交换的经济理论。斯密认为，个人的一切活动受“利己心”支配，工作动机是经济需要。但每个人追求个人利益会促进整个社会的共同利益。之 后，美 国 工 业 心 理 学 家 麦 格 雷 戈（1906-1964）在他的企业中的人性方面（1960）一书中，提出两种对立 的 管 理 理 论 X理论和Y理论。麦氏主张Y理论，反对X理论。而X理论就是对“经济人”假说的概括。v X理论的基本假设员工天生不喜欢工作，只要可能他们就会逃避工作由于员工不喜欢工作，必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。对策：任务管理，提高生产效率；金钱刺激，“胡罗卜加大棒”。51 u“社会人”假说 梅奥人际关系理论，认为工作动机是社会需要，如友谊、认同、情感等。对策：关心人并满足其需要；培养归属感、整体感；提倡集体奖励制度；职工参与管理；管理者是人际关系的调节者。52 u“自我实现人”假说 马斯洛在1943年出版的人类的动机论中认为，工作动机是对工作的意义、成就感、追求成长等的需要，即自我实现的需要。这一理论同麦氏的Y理论。v Y理论的基本假设员工视工作如休息、娱乐一般 自然。如果员工对某项工作做出承诺，他们会，进行自我指导和自我控制，以完成任务一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅是管理者才具备这一能力对策：提供开发潜力和自我实现的环境；实施奖励，外在奖励包括涨工资、提升等，内在奖励包括获得知识、增长才干和发挥潜力等；提供展示才能的机会。麦格雷戈本人认为，Y理论的假设比X理论的假设更实际有效，他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，这都会极大地调动员工的工作积极性。53 u“复杂人”假说 沙因在组织心理学（1965）中提出“复杂人”假说，并对四种人性假设进行归纳总结，是一种权变的理论。认为不同的人有不同的需要，同一个人在不同的时间、地点需要也不同。需要是复杂且不断变化的，因而人也是复杂的。对策：根据需求差异，分配合适工作，采取灵活多变的管理方法与奖励方式。n 超Y理论美 J.Lorsch，J.Morse 沙因 在麦格雷戈X-Y理论之后，对此进行实验，用两种方式管理不同工厂，得出如下结论：工厂效率与工作性质、组织与管理形式、不同工作者特点有关，因而“应根据工作性质、组织成员特点而定，需要具有一定弹性，一定应变能力”权变理论（Contingent Theory）.54 第六节 领导效能理论 v 领导的效能不仅仅是由领导者一个因素决定的，被领导者和环境等也是影响领导效能的因素，也就是说，不存在一种到处都适用的领导方式，正如同没有包治百病的灵丹妙药一样。因此，必须考虑领导者的行为和环境的相互作用，相互影响，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化，而不能是一成不变的。这是因为任何领导者总是在一定的环境条件下，通过与被领导者的相互作用，去完成某个特定目标的。因此领导者的有效行为就要随着自身的条件、被领导者的情况和环境的变化而变化。这种关系可以用以下公式来表示：领导效能f（领导者被领导者环境）55 领导效能理论v 领导品质理论v 领导行为理论v 领导方格理论v 领导系统理论v 领导权变理论v 菲德勒的权变理论v 领导生命周期理论56 一、领导品质理论v 研究领导者个人的品质（特性）对领导效能的影响。v 源于对各种不同领导者的调查研究v 总结出了领导者具备的不同品质条件美国企业家提出的合格企业家应具备的条件合作精神决策才能组织能力精于授权善于应变勇于负责敢于求新 敢担风险尊重他人品德超人57 v 美国管理学家认为不受欢迎的企业领导者：v 不允许下属提出反面意见v 不将真正的想法告诉下属v 从未在上级面前替下级辩护v 觉得与下属交往，有损其权威v 决策不果断v 对于意外事件不知所措v 不了解自己的缺点v 否决较无经验的下级提出的新构想v 不擅长避免引起下级反感的批评技巧v 认为处罚、压力是最佳的激励因素58 v 品质理论的弊端v 忽视环境因素v 忽视领导方式、行为对领导效能的影响v 片面地夸大品质的作用59 二、领导行为理论v 领导行为理论：主要研究领导者行为与工作群体绩效之间的关系及不同的领导行为对职工积极性的影响，从而寻求有效的领导方式。v 领导行为模式的内容：v 工作导向：领导者对完成生产和工作的重视度v 关系导向：领导者对被领导者的关怀度60（一）领导方格理论 布莱克 穆顿v 横坐标表示领导对生产的关心程度，纵坐标表示领导对人的关心程度。低 低 高 高 对人的关心对生产的关心 61 v 自下而上，对人员关心的程度由低而高；自左而右，对生产关心的程度由低而高。图中共有81个小方格，代表着81种“对生产的关心和“对人的关心”这两个基本因素以不同的比例相结合的领导方式。1.9 9.91.5 5.5 9.51.1 5.1 9.1对生产的关心对人的关心高低高62 v 在“9.1”管理方式中，重点放在对工作和作业的要求上，不大注意人的因素，管理人员的权力很大，负责计划、指挥和控制下属的活动，以便实现企业的生产目标。这可以叫做“任务型管理方式”v 在“1.1”管理方式中，对人和对生产两个因素都很少关心，因而必然导致失败。这是很少见的一种极端情况。这可以叫做“贫乏型管理方式”不可取v 在“1.9管理方式中，强调的是满足人的需要，认为只要职工心情舒畅，生产一定能搞好，而对指挥监督、规章制度等重视不够。这可以叫做“乡村俱乐部型管理方式”。v 在“5.5”管理方式中，承认管理人员在计划、指挥和控制上的职责，但它主要是通过引导、鼓励而不是通过命令来实现的。这种管理方式既不过于偏重人的因素，又不过于偏重生产的因素，但缺乏革新精神，职工的创造性得不到充分发挥，在激烈的竞争中难免会失败。这可以叫做“中庸型管理方式”。63 v“9.9”管理方式表明在“对生产的关心”和“对人的关心”这两个因素之间并没有必然的冲突。这种管理方式能使组织的目标和个人的需要最理想、最有效地结合起来。它要求创造出这样一种工作条件，使得职工了解问题，关心工作的成果。这样，当职工了解了组织的目的，并认真关心其成果时，他们就会自我指挥和自我控制，而无需用命令形式对他们进行指挥和控制了。这可以叫做“集体精神型管理方式”。v 这种管理方法可用来培训管理人员。企业的领导者应该客观地分析企业内外的各种情况，努力把自己的领导方式改造成为“9.9”型的集体精神型，以求得最高的效率。64 1.9 9.95.51.1 9.1领导方格理论不可取的贫乏型管理俱乐部型管理理性状态的集体精神型管理任务型管理中庸型管理（一般性管理）对人的关心对生产的关心65（二）领导系统理论v 利克特的管理系统（Likerts Management System）v R.利克特是美国社会心理学家和行为科学家。他长期从事企业领导行为的研究，在此基础上，于1969年发表了管理的新模式一书，提出了领导方式的四系统学说。66 利克特管理系统 系统1 系统2 系统3 系统4上下关系信任程度 对下属无信心，不信任有主仆之间的依赖关系上下之间有相当但不完全的信任有完全的信任交往 极少交往或在恐惧和不信任下交往交往在上司屈就，下属惶恐下进行适度交往并在相当信任下进行深入友善地交往，有高度地信任沟通程度 上下意见不沟通有一定的沟通比较沟通 上下左右意见完全沟通工作激励奖惩程度 恐吓、威胁和偶尔的报酬报酬和有形、无形的 惩罚报酬和偶然的惩罚优厚的报酬，启发自觉参与程度 下属极少参与决策决策由上层制定，授予下级部分权力重大决策由上层制定，下层对具体问题有决定权下属参与决策，低层自我控制系统1是一种剥削式的集权领导。系统2是一种传递式的集权领导。系统3是一种协商式的民主领导。系统4是一种参与式的民主领导。v 利克特认为，这四个系统各自具有不同的特点：v 系统1是一种剥削式的集权领导。采用这种领导方式时，权力集中在最高一级的领导层，下级没有任何发言权，领导者只是单方面地向下级下达命令。对下级的管理，领导者采用的是恐吓和威胁的手段。这样，领导者与下属之间存在着一种互不信任的气氛，上下级在心理上格格不入，因而组织目标就难以实现。v 系统2是一种传递式的集权领导。采用这种领导方式时，权力虽然控制在最高一级的领导层，但也可能授予中、下层领导以部分权力。上下级之间虽然有些沟通，但仍是表面的、肤浅的。对下级的管理，领导者采用的是奖励和惩罚并用的手段。领导者对下级虽比较和气，但并不信任；下级对上级虽毕恭毕敬，但心存畏惧，向上级汇报情况是报喜不报忧，所以工作的主动性是有限的。v 系统3是一种协商式的民主领导。采用这种领导方式时，权力仍在最高一级的领导层，但下级对本部门的工作有一定的发言权，并且有时也能对某些次要的或具体的问题作出决定。上下级之间相互沟通的程度比较深，可以互相交换意见。对下级的管理，领导者主要采用的是鼓励，只是偶尔也采用惩罚的手段。上下级之间有一定的信任感，实行的是部分参与制，所以在执行决策时，能获得一定的相互支持。v 系统4是一种参与式的民主领导。采用这种领导方式时，按分工授权的原则，在规定范围内，下级有自行决策权。领导者可以根据企业目标的要求，向下级提出具体目标，不过多地干涉下级如何实现目标的方法，而是给予实现目标的支持。上下级之间有充分的沟通，准确的信息在上下级之间以及同级之间传递。对下级的管理，领导者采用给予物质奖励的手段，并注重于确立远期目标，改善工作方法。上下级之间有充分的相互信任，处于平等的地位，实行的是充分全面的参与，而且能建立一定的友谊。68 利克特管理系统v 利克特的研究揭示，具有高度成就的领导者，大部分采用系统4的领导方式，因为它能导致生产的高效率，能实现广泛的个人参与，并能产生最佳的上下级关系；而工作成就低下的领导者，则大部分采用系统1的领导方式。v 利克特的这一理论具有一定的积极意义，它为推行民主管理提供了心理学的依据。利克特的管理系统告诉我们，领导效率的高低关键在于领导者的思想。系统4表明，领导者只有在充分信任被领导者的基础上，满足被领导者的心理需求，进行充分的交流，建立感情上的联系，并在规定的范围内给予下级管理权和决策权，才能更好地调动起被领导者的积极性，实现广泛的个人参与，为提高效率、实现组织目标而作出贡献。69 三、权变理论v 问题：是否存在放之四海皆准的领导方式呢？v 领导者权变管理理论是70年代形成的一种有关组织行为的理论。所谓权变，就是权宜应变。权变管理理论认为，要根据企业的内外条件随机应变地进行管理，没有什么一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。v 权变管理理论的理论基础是超Y理论。v 超Y理论认为，管理的指导思想和管理方式要视工作性质、环境特点、成员素质等而定，不能一概而论。超Y理论认为人们加入组织的需要类型有差异，人们对管理方式的要求有差异，影响组织结构和管理方式的因素有差异，人们对工作的亲和力有差异。70（一）菲德勒的权变领导模型v 菲德勒曾用了十五年时间对1000多个团体做了调查，研究领导方式问题。他根据调查研究的结果认为，影响领导有效性的环境因素有三个：v 领导与被领导者的关系v 任务结构v 领导者的职权v 1 领导与被领导者的关系，包括：领导者的能力和品格 领导者对下属的信任程度 领导者与职工之间的友好关系程度 下级职工是否依赖、喜爱、心甘情愿地追随领导者71 v 2 任务结构度量工作任务是否明确 对任务目标的明确程度 对工作任务繁杂程度的认识 对工作方法清晰度的认识 对完成任务的检验标准的明晰度认识v 3 领导者的职权 领导者职权的大小 领导者有无给下级提升或降级的权利 针对任务目标能否对下级发出指令等72 菲德勒的基本权变模式 情景因素最有利 中间状态 最不顺利领导者与职工关系好 好 好 好 差 差 差 差任务结构明确 不明确 明确 不明确领导者职权强 弱 强 弱 强 弱 强 弱 有效领导方式1 2 3 4 5 6 7 8任务导向型任务导向型任务导向型人际关系型人际关系型无资料无资料任务导向型73 v 可以得出以下的结论：v 第一，以人际关系为中心的领导方式，在对领导者有利情况为中间状态的环境中效率较高；以工作为中心的领导方式，在对领导者非常有利或非常不利的环境中效率较高。所以，不能说哪一种领导方式最好或不好，必须把环境、领导者和下属的情况、工作类型等方面的因素综合起来考虑。不同的情况适合采用不同的领导方式。v 第二，要提高领导效率，可以从决定领导效率高低的两个方面着手，即一方面改变领导者的个性和领导方式；另一方面改变领导者是否有利的情况。这可以从改变领导者同下属的关系、改变工作结构程度的高低、改变领导者的地位权力三个因素入手。v 总结：v 从环境出发考虑采取何种领导方式v 把复杂的领导方式概括为领导者与下级的关系、任务结构和职权三方面，简化了领导环境因素。74 权变模式的应用v 案例1 v 一架将要着陆的飞机，整个机组任务明确，机长上下级关系融洽，职权充分，属于环境类型1，可用任务导向型，这时机长只要下命令就可以了，根本不用征询机组人员是如何降落。v 案例2v 一个司机走出驾驶室来指挥混乱的交通，它既不认识其他司机也无职位权利，如何疏解堵塞又没有特定程序，属于不利的特定环境8，那位司机只能果断的指挥。如果司机向大家征询下一步如何办，每位司机都希望自己的车先开走，那结果就可想而知了。v 案例3v 一个外面调来的新厂长，虽然职权很大，任务明确，但没有良好的上下级关系，属于类型5，这位厂长最明智的选择是以关系导向型来处理问题，不能一上来就发号施令。75（二）领导生命周期理论v 卡曼提出的一种三因素的权变领导理论。v 他认为，领导方式应由工作行为、关系行为、下属的成熟程度这三个因素来决定。v 随着下属成熟程度的由低到高，形成一个领导方式的生命周期。v 一般为：“高工作、低关系”“高工作、高关系”“低工作、高关系”“低工作、低关系”。v 成熟度：有成就感的动机，有负责任的意愿和能力，有工作经验和受过教育。76 v“高工作、低关系”是命令式的领导方式。当一个新工人刚进厂时，成熟程度低，经验和自觉性都较差。这时的领导方式应该是多强调工作行为，明确规定其工作任务，并加强指导，不能让他多行使自行做主的权力。v“高工作、高关系”是说服式的领导方式。当工人进厂一段时间以后，工作经验和自我控制能力都逐渐增长。这时的有效领导方式是，在工作指导方面还不能放松，但不是采取简单命令的方式，而是通过说服方式，使工人通过自我控制来完成工作任务。v“低工作、高关系”是参与式领导方式。当工人更为成熟、工作上更为熟练、自我控制能力更强时，有效的领导方式应该是吸引工人来参与决策，进一步发挥工人的主动性、积极性，而不必在工作上对工人做太多的规定和约束。v“低工作、低关系”是授权式领导方式。当工人在工作和性格上都已高度成熟时，有效的领导方式应该是授权给他，让他放手去干，不要多加干预。77 领导生命周期理论曲线 高关系 高工作（说服）低工作低关系（授权）高工作 低关系（命令）（高）（低）（高）成熟高于平均值平均成熟度低于平均值一般不成熟关系行为工作行为高关系低工作（参与）78 思考题v 你如果是一名管理者，如何看待被领导者群体？你打算采取何种管理手段？v 领导效能理论包括的内容是什么？你喜欢何种领导模式？说明理由。v 试概括领导品质理论、领导行为理论、领导权变理论的联系与区别是什么？