系统工程第6章系统决策分析课件.ppt

6 决策分析决策分析6.1 决策概述决策概述一、什么是决策一、什么是决策n决策是对一项问题在行动之前所作的考虑和抉择；是对未来的行为确定目标和方向，并从两个以上的行动方案中，合理地选择一个能实现预期目标最优行动方案的活动过程。n狭义地说，决策指的是在几种行为方案中作出选择；广义地讲，决策还包括在作出最后选择之前所进行的一切思维活动。决策过程的本质是优化，是一个反复分析、综合并作出抉择的复杂循环过程。6.1 决策概述决策概述n现现代代决决策策学学则是随着科学技术和社会的飞速发展而诞生的。现代科学技术的发展，深刻地影响着人们的生活方式、工作方式和思维方式。这是由于现代科学技术的发展，生产规模的日益扩大，现代化通讯设备日趋完善，使得时间和空间都被浓缩。人们从一种低效率的工作方式进入到一种高效率的工作方式，从一种单向的思维方式进入到一种多向的思维方式。二、决策的作用二、决策的作用n决策是行动的基础，正确的行动来源于正确的决策。在企业中，管理的关键在于决策，决策贯穿于经营管理工作的各个方面。它包括：战略性的经营决策，战术性的资源开发利用决策，以及生产技术管理方面的决策。6.1 决策概述决策概述6.1 决策概述决策概述n要加强科学决策工作，首先必须掌握决策对象的规律，占有必要的资料和信息。正确的决策，必须建立在对决策问题内部关系和环境状况的了解和认识的基础上。还要掌握辅助决策的技术和方法。遵循必要的决策程序和步骤。n科学决策要求各级决策人员，提倡科学态度调查研究，深入了解和分析情况，听取各方面的意见，认真按照客观经济规律和生产规律办事，把经验判断和科学论证结合起来。6.2 决策的基本要素及分类决策的基本要素及分类 n决策的基本要素有：决策者；决策对象；决策信息；决策目标；决策理论和方法；决策环境；决策工具。决决策策者者：决策过程的主体，既有理智的人，又称决策人。按决策者分类，可分为个人决策和群体决策。决决策策对对象象：决策问题所研究的对象，是采用或实施最终决策方案的系统，可分为宏观决策和微观决策。决决策策信信息息：决策信息是决策者对决策对象的认识，广义地讲还应包括决策者对决策环境等诸多方面情况的了解。按决策信息分类，有：确定型决策-对未来情况可以获得精确、可靠的数据；风险型决策-未来有几种可能的状态和相应后果，其出现的概率可以预测；不确定型决策-未来可出现的状态和后果难以估计。6.2 决策的基本要素及分类决策的基本要素及分类决决策策目目标标：按决策目标分类，有：单目标决策、多目标决策、局部目标（战术）决策、全局目标（战略）决策等。决决策策理理论论和和方方法法：按照决策的复杂性来分类，有简单决策、常规决策和创造性决策。决决策策环环境境：决策对象和决策者都是处于一定环境条件下的，因此决策环境对决策有重大的影响。决决策策工工具具：按照决策工具分类，有：直接决策、简单工具支持决策和智能网络支持决策。6.3 决策模式与决策过程决策模式与决策过程n决策模式就是决策的方式，决策的程序或决策的一般步骤，它反映了众多决策过程中的一般规律，是各类决策过程的理论概括和抽象，是一般的决策过程。调查调查研究研究提出提出问题问题 系统系统分析分析确定确定目标目标 收集收集信息信息科学科学预测预测制定制定方案方案进行进行决策决策全面全面比较比较评价评价方案方案实施实施方案方案控制控制反馈反馈 决策过程流程图决策过程流程图一、调查研究、提出问题一、调查研究、提出问题n对于一个决策者来说，面对不断变化的事物，信息不灵就根本谈不上什么科学的决策。在提出决策问题前，要进行深入细致的调查研究。在调查研究中，对于一般的问题，可以按照现行的办法来解决。有些依靠现行的办法解决不了的问题，就要依问题的性质和程度，在不同的范围内进行决策。6.3 决策模式与决策过程决策模式与决策过程 二、系统分析、确定目标二、系统分析、确定目标n确定决策目标是正确决策的前提和基础。所谓目标是指在一定的条件和环境下，在预测的基础上所希望达到的结果。目标必须符合需要与可能的原则。一个决策目标的产生，总会有它的直接原因。但确定目标时不能仅考虑直接原因，还应全面地考虑各方面的原因，考虑各方面的需要与可能。6.3 决策模式与决策过程决策模式与决策过程6.3 决策模式与决策过程决策模式与决策过程p目标必须具体明确。否则决策方案的制定与选择都会无所适从，决策的执行和检查也会无所遵循。因此要求：目标必须是单义的，即只能有一种理解；目标必须落实；目标要衡量其达到程度的标准，即目标尽可能定量化。p目标的约束条件。决策目标可分为有条件、无条件目标两种。有条件目标是指附加有一定条件的决策目标。无条件目标是指不附加任何条件的决策目标。n多目标问题的处理。事物是复杂的，有时问题的决策目标往往不止一个，而是多个。多目标的处理是决策中的一个难题，因为目标多，标准也多，决策选择就比较困难。通常应按下列原则进行处理：(1)在满足决策需要的总前提下，尽量减少目标的个数。剔除从属目标和必要性不大的目标；把类似的几个目标合并为一个目标；把次要目标降为约束条件；通过同度量、平均或构成函数的办法形成一个综合目标。(2)是要分析各个目标重要性的大小，然后再按顺序排列起来，或赋予不同的权数，作为将来选择的依据。6.3 决策模式与决策过程决策模式与决策过程三、收集信息，科学预测三、收集信息，科学预测n为了顺利地进行科学决策，必须收集有关信息，并加以处理和使用。占有资料的多少及正确与否，直接影响决策的质量。不掌握必要的信息资料，是不可能作出正确的决策的。因此在确定了决策目标之后，应该尽可能地收集与决策有关的信息资料。n由于决策需要的信息繁多，特别是重大决策，其中往往有一些目前不能确定的因素，因此就要根据收集到的信息和资料进行预测。预测不仅要作出定性的判断，而且要有定量的分析，要有事件发生的概率估计。有条件的地方要建立信息管理系统，为决策服务。6.3 决策模式与决策过程决策模式与决策过程四、制定方案，进行决策四、制定方案，进行决策n在确定了决策目标，并掌握了有关的信息资料后，就可拟定可供选择使用的各种可能方案，广泛地应用智囊技术，进行科学的决策。6.3 决策模式与决策过程决策模式与决策过程五、全面比较、评价方案五、全面比较、评价方案n全全面面比比较较：各种备择方案拟定出来之后，就要对方案进行评价、比较和选择。这一步骤是决策最关键的环节。评价时，一定要根据目标来分析各方案的费用和功效。可以将每一方案分成“必须达成的”目标和“希望达成的”目标两个方面，加以衡量。就人们的主观愿望而言，总是希望所选方案的执行结果能够取得最佳效益，也就是用“最优标准”来衡量决策方案。但是最优标准在实际问题中往往不易达到，尤其是复杂的决策问题更难达到。同时许多决策的目标往往不止一个，从一个目标看来最优的方案，从另一个目标看来就可能不是最优，等等。因此所谓最优，只能是相对而言。6.3 决策模式与决策过程决策模式与决策过程n评价方法：我们可以根据决策问题的难易程度，目标的多少和复杂状况来适当地建立各方案的评价模型，然后求得各模型的最优解，并对其结果进行评价。对于简单的问题可直接利用一般的决策技术方法；对于多目标问题可借助于多目标方法；此外还可利用模糊决策和灰色决策来寻求“足够满意”的方案。6.3 决策模式与决策过程决策模式与决策过程六、实施方案，控制反馈六、实施方案，控制反馈n决策的制定和决策的执行必须结合起来，才能构成科学决策的全部过程。在决策执行的过程中，即使决策方案事先经过了周密细致的考虑，也会由于各种因素的不断变化而出现偏离目标的情况。这就要求实行控制反馈措施，采用追踪决策。6.3 决策模式与决策过程决策模式与决策过程6.3 决策模式与决策过程决策模式与决策过程n所谓追踪决策，是指当原有决策的执行表明将影响决策目标的实现时，对目标或决策方案所进行的一种根本性的修正。执行过程中表明原有决策有误固然要追踪决策，就是原决策正确，但是当初赖以决策的主、客观条件发生了重大变化，这时也不能再盲目地继续进行下去，而必须进行追踪决策。追踪决策的目的，不仅仅是一项决策过程，更重要的是总结经验，吸取教训，不断提高决策水平。6.4 确定型决策确定型决策n在确定型决策中，决策信息是确知的，决策方案引起的结局是确定的。实际上，绝大多数的决策问题都是因为决策环境和信息等的不确定而不可能是确定型决策。但许多决策问题经过简化处理，可作为确定型决策问题来解决。n确定型决策问题方法很多，最终都是比较各种方案的价值函数值：A各种方案的集合，Ai为第i个方案；V(Ai)方案的价值函数值；Ai*最佳方案。n(一一)直接选优决策法直接选优决策法是根据已掌握数据直接选出最优方案。【例】投资者(部门)为一企业技术改造投资，要考虑投资费用与产值增长额的效益，因此产生最大效益的方案是最优方案。各种方案见表下表方案 费用(万元)销售增长额(万元)效用(增长额/费用)12345 1.802.002.252.753.25 1.782.022.422.683.24 0.9881.0101.075*0.9740.997 在表中，各种备择方案对应的费用与产值增长额是自然状态的，所以这是个确定型问题，很显然选择方案3是满足目标要求的最优决策。n(二二)简简单单模模型型选选优优决决策策法法是在决策对象的自然状态完全确定条件下，建立符合经济情况的简单模型，进行运算，选择最优方案的决策方法。【例13】某企业生产的某种产品在市场上畅销，而该厂由于资金不足不能增加产量以满足市场需求。如要增加产量，需向银行贷款，年利率为10，问：当该厂资金利润为18时，贷款500万元是否可行。由于有两种可供选择的行动方案，即贷与不贷。这时可列出数学模型分别计算两种不同方案的收益情况，即贷款500万元时，收益增长值为500(18-10)=40(万元)。不贷时，收益增长值为0(18-10)=0（万元）。可见，在贷款利率为10的情况下，采取贷款方案能使收益增加。因此贷款500万元是可行的。(三三)价值分析决策法价值分析决策法1单一目标决策p单一目标决策实例2多目标决策p多目标决策实例n1.单一目标决策单一目标决策n如果方案的目标是为了达到某种功能，如增加利润，降低成本，提高效率，扩大销售等，这时可直接用下列公式计算各种方案的价值:V=FCn其中V是价值系数，F是功能(可用实物单位、货币单位等计量)，C是费用(或成本)。n这样计算出的价值系数实质上是一种边际效益。即每增加一个单位费用，所可能得到的功能。计算的目的，就是为了给决策者提供一个不同方案之间可以进行定量分析的结构。方案的V值越大，说明该方案的价值越大。由此可见，比较不同方案的V值就可决定方案的优劣。6.4 确定型决策确定型决策【例】某企业为了扩大产品的销售额，制定了三种方案。三种方案所需的费用与可能得到结果(功能)如下表。方案费用(万元)销售增长额(万元)效用(增长额/费用)1235.47.29.59.218.222.31.702.51*2.34由上表三个方案可见，销售量增长额最大的方案并不一定是最优方案，因为它所需的费用也较多，因此真正最优方案应当是价值系数最大的方案，即方案2为最优方案。n2多目标决策多目标决策n当决策目标不止一项时，方案也必须具有多种功能。此时计算方案价值系数的公式为n为了把不同功能相加起来，可以按各项功能的相对重要性来确定各项功能的权重，并且统一用金额来衡量功能。n评价方案的标准是方案的综合价值，综合价值系数计算公式为n其中ai是权重，Mi为分数，Fi是每个功能，n是功能数。6.4 确定型决策确定型决策【例】某企业在编制年度生产计划时，有三个目标：增加利润总额；增加销售额；扩大市场占有率。为了实现这三个目标，制定了三种方案，每种方案对各项目标的价值都各不相同，问如何对各方案作出决策。n下表是各项目标的权数和各方案对各项目标的预计价值。目标目标 权权 重重 方案方案利润总额利润总额市场占有率市场占有率销售额销售额0.50.20.3123623 376 8910 n利用上面公式计算综合价值系数为：V1=0.56+0.23+0.38=6V2=0.52+0.27+0.39=5.1V3=0.55+0.26+0.310=6.7n由于V3=6.7最大，即方案3的综合价值系数最大，所以方案3定为最优方案。6.5 风险型决策风险型决策n在风险型决策问题中，决策环境是不完全确定的，决策信息也是不完全确知的，每一种方案对应的结局是非唯一的，但可以知道各种结局发生的概率。风险型决策也称随机型决策或统计型决策。n风险型决策的基本方法，是采用期望值之和最大标准，作为选择决策方案的依据。其计算公式为n其中Cj为第j种结局；P(Cj)是第j种结局出现的概率；U(Ai,Cj)为第i种方案在Cj结局下的效益期望值。n表格法表格法n例某银行1月份接到一企业进行技术改造的贷款申请，在评价分析时设计出两个方案：一是改造原有生产线，需投资100万元，工期为2个月；二是建一条新生产线，需投资180万元，工期为6个月。按技术改造(甲)、新建生产线(乙)和维持老产品(丙)三种方案进行估算，到年底的损益值见表1；该厂对新产品和维持老产品需求程度的概率状况见表2。6.5 风险型决策风险型决策 方案方案 金金 需求状况需求状况 额额甲甲乙乙丙丙较多较多一般一般较少较少300200-50350300-7010080-50损益值表损益值表 1、需求程度概率表、需求程度概率表2 单位：万元单位：万元 需求需求 概率概率 状况状况方案方案 较多较多一般一般较少较少甲甲乙乙丙丙0.60.60.20.30.30.30.10.10.56.5 风险型决策风险型决策n计算各方案的期望值为甲：3000.6+2000.3+(-50)0.1-100=135(万元)乙：3500.6+3000.3+(-70)0.1-180=113(万元)丙：l000.6+800.3+(-50)0.5-0=19(万元)n可见甲方案的获利期望值最高，135万元，故银行应采取扶持的决策。6.5 风险型决策风险型决策n决策树方法决策树方法n该方法是描述多级决策（序列决策）的工具。决策树方法分为分析作图和决策两个阶段，它是把各种方案以及方案的一连串因素按其相互关系用树形图表示出来，然后进行优选和决策。决策树由以下几部分构成：(一)决策点，用“”表示它既是一项决策的出发点又是决策的结果。(二)方案枝，用“”表示它是由决策点引到状态结点的枝条，每一枝条代表一个方案。(三)状态结点，用“”表示表明各状态下所能获得到效益或支付的成本，在状态节点上，决策者的主观行为无能力作出选择，完全依赖于客观规律作出选择。(四)概率枝，用“”表示是状态结点引出的若干枝条，每一条概率枝表明一个自然状态，分枝数量与可能出现的自然状态数量相同。6.5 风险型决策风险型决策决策树结构图决策点决策点方案枝方案枝状态结点状态结点概率枝概率枝n例例某银行拟投资建厂，若建大型工厂需2年时间，投资800万元(每年投入400万元)，建成后若产品销路好，则每年可得净收益为300万元；若销路差，则每年净亏损50万元。若建小型工厂，则需一年建成，投资400万元。建成后若产品销路好，每年净收益为120万元，若销路差每年净收益为80万元。又知工厂寿命为8年，贴现率为10，据市场预测销路好和销路差的概率P分别为0.7和0.3，求最佳的决策，即建厂规模是选大型还是建小型？n根据分析作图阶段的步骤可得1235674销路好销路好(P=0.7)销路差销路差(P=0.3)销路好销路好(P=0.7)销路差销路差(P=0.3)在决策阶段要考虑资金时间价值，用10折现率计算。对于建大厂，投资现值为：对于建小厂，投资现值为：在结果点，现值为：在结果点，现值为：在结果点，现值为：在结果点，现值为：另外在自然状态点，期望值为13230.7-2210.3=860(万元)在自然状点，期望值为5820.7+3880.3=524(万元)因此对于建大厂方案，最终可得收益为：860-694=166(万元)对于建小厂方案，最终可得收益为524-364=160(万元)。二方案比较，建大厂方案较优。见下图1235674销路好销路好(P=0.7)销路差销路差(P=0.3)销路好销路好(P=0.7)销路差销路差(P=0.3)1323-221582388860524两年时间建两年时间建大厂，终收大厂，终收益益166一年时间建一年时间建小厂，终收小厂，终收益益160决策树图决策树图1 （打叉的分支是舍去的方案（打叉的分支是舍去的方案）n如果上例中先建小厂，建成后若销路好，可2年后扩建，投资350万元，建期1年。假设扩建后工厂经济寿命为6年，且每年盈利300万元，贴现率仍为10。此时可这样决策。作图形如图4-10。n图中称作第二级决策点。现值的计算结果列在表2。n由于是花1年的时间投资为350万元，折算成现值为6图216278345910111323-221843582388销路好销路好(P=0.7)销路好销路好(P=1.0)销路差销路差(P=1.0)销路差销路差(P=0.3)销路差销路差(P=0.3)707860843582不扩建不扩建-694销路销路好好(P=0.7)-364建大建大厂，厂，166建小厂建小厂343两年后两年后扩建厂扩建厂表表4-16 单位：万元单位：万元结点号结点号计计 算算 公公 式式收益现值收益现值9843万元万元10582万元万元11388万元万元78431.0843万元万元85821.0582万元万元68431.0843万元万元38430.7+3880.3707n根据计算结果可知，尽管小厂扩建需投资350万元，但其净收益现值(843万元)仍比不扩建时净收益现值(582万元)大，故舍去不扩建方案(打叉)。在状态点，净收益现值为707万元，扣除建小厂投资现值364万元，最终可得收益现值为343万元。它大于建大厂最终收益现值166万元。故最佳决策为：先建小厂，在销路好的情况下，经营2年再投资350万元扩建工厂，这样的效益最好，且减少风险性。6.6 不确定型决策不确定型决策n不确定型决策与风险决策不同的是，这是一种所出现的概率完全不确定情况下的决策，由于有关因素难以计算，故在很大程度上取决于决策者的经验和估计。n根据决策者主观态度不同有以下五种常用的决策准则和方法：悲观准则-悲观决策法 后悔值准则-后悔值法 乐观准则-乐观决策法 折中准则-折中收益法 等可能性准则6.6 不确定型决策不确定型决策n(一)悲悲观观决决策策法法，也叫“小中取大法”，其基本思路是从最坏处着想，在每种方案中选择最坏的结局，即对问题持悲观态度，再从已选择的结局中选最好的作为最佳方案。n例例16某银行对一企业的贷款项目进行审查，该企业有几种生产方式及不同效益值，试作出决策。其决策数据及结果见下表4-10。效效 预测预测 益益 情况情况方案方案 值值对各种生产方案的估计对各种生产方案的估计最小利益最小利益较好较好一般一般较差较差大批量生产大批量生产中批量生产中批量生产小批量生产小批量生产402515251510101381013*8最大的最小利益值最大的最小利益值13决策方案决策方案贷款应支付中批量生产贷款应支付中批量生产 表表 4-10 单位：万元单位：万元n(二)后后悔悔值值法法，又叫“大中取小法”。即决策者制定决策之后，看情况未能符合理想的标准，则必然有后悔的感觉。此法就是决策时，以尽量避开或缩小这种后悔为原则的一种决策方法。这种方法运用时，要先算出各种情况下的最大效益值，并用此值减去同种情况下的其它方案值，求出后悔值，最后在各种方案的最大后悔值中选出一个最小的后悔值，其对应的方案就作为最优方案。6.6 不确定型决策不确定型决策6.6 不确定型决策不确定型决策n例例仍利用上例，即用表4-10中数据来进行计算。如在“较好”状态下采用大批量、中批量、小批量生产的后悔值分别为40-40=0，40-25=15，40-15=25，其它状态下的后悔值也如此计算，得到下表4-11，其决策结果为该表下面一行“决策方案”栏内：“贷款应支持大批量生产”。后后 预估预估 悔悔 情况情况方案方案 值值对各种生产方案的估计对各种生产方案的估计最大后悔值最大后悔值较好较好一般一般较差较差大批量生产大批量生产中批量生产中批量生产小批量生产小批量生产01525010153053*1525最小的最大后悔值最小的最大后悔值3决策方案决策方案贷款应支付大批量生产贷款应支付大批量生产 表表 4-11 单位：万元单位：万元n(三)乐乐观观决决策策法法，又叫“大中取大”决策法。主要特点是对客观情况持乐观态度，比较富有进取精神，但容易冒进，所以又叫冒险决策法。其作法是，先找出各个方案的最大收益值，然后在这些最大的收益值中又选取一个最大的，其对应的方案作为决策方案。n例例18试利用下表4-10中数据进行乐观法决策，决策结果见下表4-12下面一行的“决策方案”栏。6.6 不确定型决策不确定型决策效效 预测预测 益益 情况情况方案方案 值值对各种生产方案的估计对各种生产方案的估计最大收益值最大收益值较好较好一般一般较差较差大批量生产大批量生产中批量生产中批量生产小批量生产小批量生产4025152515101013840*2515最大的最大收益值最大的最大收益值40决策方案决策方案贷款应支付大批量生产贷款应支付大批量生产 表表 4-12 单位：万元单位：万元n(四)折折衷衷收收益益法法，又叫乐观系数法。它是运用折衷系数(乐观系数)计算出最大收益值与最小收益值之间的折衷收益值，然后选取折衷收益值为最大的方案作为决策方案。该方法特点是，在两种极端的情况中求得平衡，采取折衷的标准。n运用这种方法的关键，是确定折衷系数。具体是根据决策者的经验和态度来估计，给最好和最坏的结果赋以相应的和1-，即01。6.6 不确定型决策不确定型决策6.6 不确定型决策不确定型决策n如果设U=maxaij为最大收益值，u=minaij为最小收益值，V为折衷收益值，则折衷收益值的计算公式为V=U+(1-)u=max aij+(1-)minaijn显然，当=1时，为乐观的情形；当=0时，为悲观的情形。n例例 仍以上例中有关数据来计算，并设=0.4。由表4-10、4-12，各方案的最大收益值为40，25，15；各方案的最小收益值为10，13，8。利用公式计算，从而得到表4-13。效效 状状 益益 态态方案方案 值值最大收益值最大收益值 最小收益值最小收益值折衷收益值折衷收益值大批量生产大批量生产中批量生产中批量生产小批量生产小批量生产4025151013822*17.810.8最大折衷收益值最大折衷收益值22决策方案决策方案贷款应支付大批量生产贷款应支付大批量生产 表表 4-13 单位：万元单位：万元6.6 不确定型决策不确定型决策n（五五）等等可可能能法法。决策者不能肯定那种状态会出现，采取一视同仁的态度，认为出现的可能性相等，有n个状态，其出现的概率均为1/n，计算各方案的期望最大收益值，从中选取最大的。效效 预测预测 益益 情况情况方案方案 值值对各种生产方案的估计对各种生产方案的估计等可能收益值等可能收益值较好较好一般一般较差较差大批量生产大批量生产中批量生产中批量生产小批量生产小批量生产4025152515101013825*17.711最大等可能收益值最大等可能收益值25决策方案决策方案贷款应支付大批量生产贷款应支付大批量生产 表表 4-14 单位：万元单位：万元n从上面五种决策方法的运用可以看出，对于同一决策问题，选用不同的标准便可能得出不同的结论。究竟采取哪种方法，选用什么标准，完全取决于决策者的经验和对待风险的态度。n若能采用各种方法进行计算对比，综合分析，并将其中被确认为最优方案次数最多的方案作为最佳决策方案，则其决策正确的可能性就会大些。如以上例中由四种方法得出的结论都是“应支持大批量生产”。因此认为此方案为较好方案。6.7 决策支持系统决策支持系统nDecisionSupportSystems是决策科学与计算机技术相结合的产物，简称DSS，它是在计算机用于管理的过程中诞生的。n上世纪50年代，计算机主要用于记帐和计算类数据处理，即电子数据处理(EDP)，以节省人力。n60年代初，美国学者提出建立基于计算机的管理信息系统(MIS)的设想，其基本思想在于，切实了解系统中信息处理的实际情况，在这一基础上合理地改善信息处理的组织方式与技术手段。6.7 决策支持系统决策支持系统n然而，MIS没有注意将信息系统与管理决策控制联系在一起，即没有对领导决策提供支持作用。因此，MIS虽然贮存了大量信息，生成了大批的报表，但带来的实际效益很少。n完成例行的日常信息处理任务，只是计算机在管理中发挥作用的初级阶段。要想对管理工作做出实质性的贡献，必须直接面向决策及控制，面向不断变化的环境中出现的非固定的信息要求，从而导致DSS概念的产生。一、一、DSS定义定义nDSS是一种能够帮助决策者利用数据和模型，解决半结构化问题的以计算机为基础的交互作用系统。DSS具有五个基本特征：对管理人员面临的非结构化或半结构化决策问题提供支持；应用计算机技术，把模型定量分析方法和数据管理方法结合起来并予以实现；对环境变化和决策问题的变化要有一定的柔性；人机界面友好，便于非计算机专业人员以会话方式使用；支持决策者而不是代替决策者。6.7 决策支持系统决策支持系统6.7 决策支持系统决策支持系统n半结构化问题n美国管理学者西蒙认为，决策问题可以分为两个极端大类，即结构化(程序化)和非结构化(非程序化)的问题。n结构化问题是指在决策过程开始前能够准确识别，可用计算机实现全部自动化求解的问题。对于结构化问题，决策者关心的只是决策制定的效率。n非结构化问题是指难以在决策前对决策环境和求解规划准则识别的问题，只能凭决策者的经验、直觉做出应变决策，一般是无章可循的非程序决策。决策者首先关心的是决策的效能，只有在保证决策合理的基础上，才能再寻求提高效率。n非结构化问题具有下列三个方面的特征：目标不明确且为非操作的，或者目标尚可操作但目标多且相互矛盾；事后难于确定决策效益变化的原因，而事前也很难预测决策者采取的措施对于决策效益的影响；决策者采取什么措施会影响决策效益也是不确定的。6.7 决策支持系统决策支持系统6.7 决策支持系统决策支持系统n结构化与非结构化是两个极端，大多数决策问题介于两者之间，称为半结构化问题。经过一定的分析，非结构化问题可以转化为半结构化问题。二、决策支持理论二、决策支持理论n决策普遍存在，根据决策者所作决策的范畴不同，可将决策者分成三类：专业决策者、管理决策者和公共决策者。n为了使决策产生的后果尽可能地达到理想的预期目的，需要决策支持。n计算机在决策问题求解过程中应用避免了很多重复性的脑力劳动，减少了大量枯燥无味的手工分析工作。nDSS应能按照决策者的爱好和需要提供决策服务。6.7 决策支持系统决策支持系统n决策者需要的支持：决策者需要的支持：决策者在决策中要依靠概念、目标，DSS应提供决策者熟悉的表示方式，如图、表等协助概念的产生；决策者在决策过程中，要完成情报、设计及选择活动，因此DSS应提供支持这些活动的操作；决策者需要记忆援助，DSS应提供信息查询，支持完成决策过程；决策者具有多种技能、风格与知识，DSS应支持决策者以自己习惯的方式进行决策；决策者希望对其决策支持按个人的意愿进行控制，因此，DSS应提供援助，帮助决策者进行直接的个人控制。6.7 决策支持系统决策支持系统nDSS中的人机分工中的人机分工：利用机器指令建立完成决策分析所需计算的指令系统，可以重复地进行多方案模拟计算；利用高级程序设计语言求解问题的程序系统，既可重复进行问题的求解，也可以对求解结果加上简单的注释；有组织地存储管理信息，利用意义简明的命令表示决策支持的要求，决策支持系统驱动执行得到求解的结果；可视对象构造问题求解方案，决策支持系统在用户的不断交互过程中实现求解方案的执行；用户可控、问题驱动的柔性动态适应的决策支持。6.7 决策支持系统决策支持系统n智能决策支持能够提供决策人员认知适应的决策支持称为智能决策支持，其理论规定决策支持系统为决策人员提供适应性问题求解支持的过程、步骤及方法。6.7 决策支持系统决策支持系统三、信息组织技术三、信息组织技术nDSS作为一种信息系统，有其特定的结构特征。从框架结构方面来看，DSS由语言系统、问题处理系统及知识系统三部分组成。n根据DSS知识系统的构成特点，Sprague提出了具有二库结构的DSS：数据库和模型库。n后逐渐发展为三库、四库、五库等，包括：知识库和规则库、方法库、案例库、文本库以及图形库等。6.7 决策支持系统决策支持系统现代DSS结构