[精选]MRPIIERP的基本原理（PPT97页）.pptx

MRPII/ERP的基本原理ERPERP的概念与历程的概念与历程从定货点法到从定货点法到MRPMRP闭环的闭环的MRPMRP制造资源方案制造资源方案-MRPIIMRPII集成化的集成化的ERPERPERP与相关技术的开展过程1955 1955订货点法 订货点法1960 1960第一代计算机 第一代计算机电子管 电子管 MRP MRP萌芽期 萌芽期 APICS APICS成立 成立1970 1970第二代计算机 第二代计算机晶体管 晶体管 MRP MRP BOM BOM处理程序 处理程序1975 1975第三代计算机 第三代计算机集成电路 集成电路 闭环 闭环MRP MRPIBM PICS IBM PICS软件包 软件包APICS APICS证书 证书1980 1980 计算机 计算机大规模集成 大规模集成电路 电路 MRPII MRPII1985 1985第五代计算机 第五代计算机智能化 智能化MRPII/JIT MRPII/JIT1990 1990 网络通信技术 网络通信技术ERP ERP2000 2000CAD计算机辅助设计CAM计算机辅助制造DSS决策支持系统CAPP计算机辅助工艺设计FMS柔性制造系统AS/RS自动化仓储系统CPM关键路线法PERT方案评审技术GT成组技术丰田生产方式看板管理TQC全面质量管理JIT准时制生产NC数控机床精益生产TOC约束理论AMT先进制造技术MES制造执行系统敏捷制造Internet/Intranet/Extranet电子商务CIM计算机集成制造OPT优化生产技术从定货点法到MRP安全 安全库存量 库存量允许 允许最高储量 最高储量时间 时间 t t t t t t t t均衡消费 均衡消费 消费加快 消费加快 消费减慢 消费减慢定货提前期定货点 定货点=定货提前期起始时的库存量 定货提前期起始时的库存量+平安库存量 平安库存量订货点订货点不变增加订货量订货点升高订货点降低订货量不变定货点的缺乏之处没有按照各种物料真正需用的时间来确定定货日没有按照各种物料真正需用的时间来确定定货日期，因此往往容易造成较多的库存积压。期，因此往往容易造成较多的库存积压。怎样才能在规定的时间、规定的地点、按照规定的数量得到真正需用的物料？库存管理怎样才能符合生产方案的要求？产品结构与物料需求方案产品中的各种物料独立需求independent demand相关需求dependent demand分时段确定各物料的需求量需用时间的先后优先级提前期的长短60年代中期 IBM公司约瑟夫奥列基博士电子挂钟产品结构图件 件电子挂钟 电子挂钟1 1M M10000 10000件 件机芯 机芯1 1B B11000 11000件 件钟盘 钟盘1 1M M12000 12000件 件钟框 钟框1 1M M13000 13000件 件电池 电池1 1B B14000 14000件 件长针 长针1 1M M12100 12100件 件短针 短针1 1M M12200 12200件 件秒针 秒针1 1M M12300 12300件 件盘面 盘面1 1M M12400 12400件 件盘体 盘体1 1M M12410 12410件 件字膜 字膜1 1M M12420 12420g g铝材 铝材8 8B B12110 12110g g铝材 铝材6 6B B12210 12210g g铝材 铝材3 3B B12310 12310g g塑料 塑料120 120B B13100 13100g g塑料 塑料200 200B B12411 12411g g薄膜 薄膜0.5 0.5B B12421 12421产品结构层次01234独立需求件相关需求件M=自制件B=采购件时间坐标上的产品结构10000 1000011000 11000 12000 12000 13000 13000 14000 1400012100 12100 12200 12200 12300 12300 12400 1240012410 12410 12420 1242012110 12110 12210 12210 12310 1231013100 1310012411 1241112421 12421交货期倒排计划时间装配采购电池注塑钟框采购塑料采购塑料采购薄膜注塑盘体印字冲压长针冲压短针冲压秒针覆膜盘面装配采购铝材采购铝材采购铝材进口机芯物料需求方案MRPMRP MRP是一种既要降低库存，又要不出现物料短缺的方案 是一种既要降低库存，又要不出现物料短缺的方案方法。方法。n n 保证生产 保证生产-满足市场需求 满足市场需求n n 控制库存 控制库存-降低成本 降低成本MRP MRP不仅说明供需之间品种和数量的关系，更重要的是 不仅说明供需之间品种和数量的关系，更重要的是说明了供需之间的时间关系；不仅说明需用时间，还 说明了供需之间的时间关系；不仅说明需用时间，还要根据提前期说明下达方案的时间。要根据提前期说明下达方案的时间。要做到这一点，必须以物料为对象，划细时间段取周 要做到这一点，必须以物料为对象，划细时间段取周或天，不是月，区分需求和供给的优先顺序。或天，不是月，区分需求和供给的优先顺序。制造业的方程式MRP逻辑流程主生产计划（MPS）物料需求计划 物料需求计划（MRP MRP）库存信息(库存台帐)产品信息(BOM)采购计划 加工计划预测其他需求合同（建议）要生产什么？要用到什么？已经有了什么？还缺什么？何时下达计划？MRP基本输入数据 主生产计划 物料清单 库存信息需求计算物 物 料 料 号：号：13000 13000 现有库存量：现有库存量：8 8 日 日 期：期：99/01/31 99/01/31物 物 料 料 名 名 称：钟框 称：钟框 平安库存量：平安库存量：5 5 计 计 划 划 员：员：CS CS提 提 前 前 期：期：1 1 批 批 量：量：10 10 时 时 段 段当 当 期 期1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 602/03 02/03 02/10 02/10 02/17 02/17 02/24 02/24 03/03 03/03 03/10 03/10毛 毛 需 需 求 求 12 12 8 8 5 5 7 7 6 6方案接收量 方案接收量 10 10预计可用库存 预计可用库存 现有 现有 8 8 6 6 8 8 8 8 13 13 6 6 10 10净 净 需 需 求 求 7 7 2 2 5 5采购方案产出量 采购方案产出量 10 10 10 10 10 10采购方案投入量 采购方案投入量 10 10 10 10 10 10系统汇总所有要生产的相关上层物料投入量后得出报表中第一时段日期前已下达的正执行中的订单在途物料=前一时段末的可用库存量+本时段方案接收量-本时段毛需求+本时段方案产出量=本时段毛需求 前一时段末可用库存量+本时段的方案接收量 为满足净需求，系统根据规定的批量计算得出。系统根据规定的提前期和成品率计算得出。+5 5-3练习：需求计算物 物 料 料 号：号：13000 13000 现有库存量：现有库存量：10 10 日 日 期：期：03/06/01 03/06/01物 物 料 料 名 名 称：钟框 称：钟框 平安库存量：平安库存量：6 6 计 计 划 划 员：员：提 提 前 前 期：期：2 2 批 批 量：量：12 12 时 时 段 段当 当 期 期1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 606/03 06/03 06/10 06/10 06/17 06/17 06/24 06/24 07/01 07/01 07/08 07/08毛 毛 需 需 求 求 8 8 15 15 3 3 20 20 9 9 20 20方案接收量 方案接收量 10 10预计可用库存 预计可用库存现有 现有 10 10净 净 需 需 求 求采购方案产出量 采购方案产出量采购方案投入量 采购方案投入量练习：需求计算改错物 物 料 料 号：号：13000 13000 现有库存量：现有库存量：10 10 日 日 期：期：03/06/01 03/06/01物 物 料 料 名 名 称：钟框 称：钟框 平安库存量：平安库存量：6 6 计 计 划 划 员：员：提 提 前 前 期：期：2 2 批 批 量：量：12 12 时 时 段 段当 当 期 期1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 606/03 06/03 06/10 06/10 06/17 06/17 06/24 06/24 07/01 07/01 07/08 07/08毛 毛 需 需 求 求 8 8 15 15 3 3 20 20 9 9 20 20方案接收量 方案接收量 10 10预计可用库存 预计可用库存现有 现有 10 1012 12 9 9 6 6 8 8 13 13 16 16净 净 需 需 求 求 9 9 20 20 8 8 13 13采购方案产出量 采购方案产出量 12 12 20 20 12 12 12 12采购方案投入量 采购方案投入量 12 12 20 20 12 12 36 36练习：需求计算答案物 物 料 料 号：号：13000 13000 现有库存量：现有库存量：10 10 日 日 期：期：03/06/01 03/06/01物 物 料 料 名 名 称：钟框 称：钟框 平安库存量：平安库存量：6 6 计 计 划 划 员：员：提 提 前 前 期：期：2 2 批 批 量：量：12 12 时 时 段 段当 当 期 期1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 606/03 06/03 06/10 06/10 06/17 06/17 06/24 06/24 07/01 07/01 07/08 07/08毛 毛 需 需 求 求 8 8 15 15 3 3 20 20 9 9 20 20方案接收量 方案接收量 10 10预计可用库存 预计可用库存现有 现有 10 1012 12 9 9 6 6 10 10 13 13 17 17净 净 需 需 求 求 9 9 20 20 5 5 13 13采购方案产出量 采购方案产出量 12 12 24 24 12 12 24 24采购方案投入量 采购方案投入量 12 12 24 24 12 12 24 24MRP和定货点法的区别消耗 消耗 依据 依据相关需 相关需求 求库存 库存 供给 供给 优先级 优先级定货 定货点法 点法均衡 均衡历史 历史资料 资料不考虑 不考虑 有余 有余 定时 定时 不考虑 不考虑MRP MRP不均 不均衡 衡产品结 产品结构展开 构展开考虑 考虑 减少 减少 需要时 需要时 考虑 考虑闭环MRP主生产计划（MPS）物料需求计划（MRP）预测其他需求合同能力需求计划（CRP）执行物料计划（加工、采购）执行能力计划（投入/产出控制）可行？物料清单工艺路线库存信息工作中心闭环MRP闭环MRP表达了一个完整的方案与控制系统，它把需求与可能结合起来，或者说把需求与供给结合起来。闭环MRP系统的实质就是实现有效控制，只有闭环系统才能把方案的稳定性、灵活性和适合性统一起来。闭环MRP引发的思考执行方案以后，能给企业带来什么效益？这些效益能否实现企业的总体目标？企业效益如何用货币形式表达？制造资源方案MRPIIMRPII MRPII 通过两种方式实现物料和资金流的信息集通过两种方式实现物料和资金流的信息集成：成：n n为每个物料定义标准成本和会计科目。建立物为每个物料定义标准成本和会计科目。建立物料和资金的静态关系。料和资金的静态关系。n n为说明物料位置、数量、价值及状态变化的各为说明物料位置、数量、价值及状态变化的各种事务处理，定义相关的会计科目和借贷关系，种事务处理，定义相关的会计科目和借贷关系，由系统自动建立凭证，并进行帐务处理，说明由系统自动建立凭证，并进行帐务处理，说明了物流和资金流的动态关系。了物流和资金流的动态关系。产品成本资金流示意图2 2 1 1外购材料 外购材料1 1应付帐 应付帐8 8 2 23 37 7在制品 在制品9 9 8 8成品 成品9 9应收帐 应收帐4 4 1 1外购能源 外购能源3 3工资 工资5 5应付杂项 应付杂项6 6资产折旧 资产折旧7 7 3 34 45 56 6企管费 企管费业绩评价经营规划销售规划产品规划资源需求方案可行？主生产方案粗能力方案可行？采购作业 车间作业成本会计资源清单需求信息客户信息物料需求方案能力需求方案供给商信息应收帐总帐应付帐成本中心会计科目库存信息物料清单工作中心工艺路线可行？销售与运作规划决策层方案层执行控制层宏观微观MRP2的基本流程图财务系统 基础数据 方案与控制 业务 业务MRPII MRPII市 市场 场开 开拓 拓经 经营 营销 销售 售计 计 划 划生 生产 产产 产品 品开 开发 发工 工艺 艺供 供应 应车 车间 间劳 劳资 资设 设备 备财 财务 务质 质量 量经营规划 经营规划 销售规划 销售规划 生产规划 生产规划 资源方案 资源方案 需求管理 需求管理 MPS MPS RCCP RCCP MRP MRP CRP CRP 库存信息 库存信息 物料清单 物料清单 工艺路线 工艺路线 工作中心 工作中心 车间作业 车间作业 采购作业 采购作业 客户档案 客户档案 供给商档案 供给商档案 MRP2功能与主要业务的关系MRPII管理模式的特点n n方案的一贯性与可行性方案的一贯性与可行性n n管理系统性管理系统性n n数据共享性数据共享性n n动态应变性动态应变性n n模拟预见性模拟预见性n n物流和资金流的统一物流和资金流的统一MRPII带来的效益定量n n降低库存。包括原材料、在制品和产成品的库存。降低库存。包括原材料、在制品和产成品的库存。n n合理利用资源，缩短生产周期，提高劳动生产率。合理利用资源，缩短生产周期，提高劳动生产率。n n按期交货，提高客户效劳质量。按期交货，提高客户效劳质量。n n降低成本。如：降低采购费用，减少加班费。降低成本。如：降低采购费用，减少加班费。n nMRPIIMRPII系统与财务系统集成，可减少财务收支上系统与财务系统集成，可减少财务收支上的过失或延误，减少经济损失。的过失或延误，减少经济损失。MRPII带来的效益定性n n企业领导和各级管理人员可随时掌握市场销售、生企业领导和各级管理人员可随时掌握市场销售、生产和财务等方面的运行状况，不断改善经营决策，产和财务等方面的运行状况，不断改善经营决策，提高企业的应变能力和竞争地位。提高企业的应变能力和竞争地位。n n企业员工素质和精神面貌明显变化，团队精神得到企业员工素质和精神面貌明显变化，团队精神得到发扬。涌现出一大批既懂管理和生产，又善于运用发扬。涌现出一大批既懂管理和生产，又善于运用计算机技术的复合型专业人才。计算机技术的复合型专业人才。n n管理人员从事务主义中解脱出来，致力于实质性的管理人员从事务主义中解脱出来，致力于实质性的管理工作，实现标准化管理。管理工作，实现标准化管理。n nMRPIIMRPII形成的标准化管理，对产品质量起了一定的形成的标准化管理，对产品质量起了一定的保证作用。保证作用。企业资源方案ERP9090年代初，年代初，加特纳公司加特纳公司Gartner Group Inc.Gartner Group Inc.首首先提出先提出ERPERPEnterprise Resource PlanningEnterprise Resource Planning的概的概念。念。最初提出最初提出ERPERP概念的报告，还只是根据计算机技术开概念的报告，还只是根据计算机技术开展和供给链概念，推论各类制造业在未来信息时代展和供给链概念，推论各类制造业在未来信息时代管理信息系统的开展和变革趋势；当时，管理信息系统的开展和变革趋势；当时，InternetInternet的的应用还未广泛普及。应用还未广泛普及。随着多年来的实践和开展，随着多年来的实践和开展，ERPERP已有了更深刻的内涵。已有了更深刻的内涵。ERP与MRPII的主要区别 1n n 面向供需链管理的信息集成。扩大了传统 面向供需链管理的信息集成。扩大了传统MRPII MRPII系统的 系统的制造、分销、财务功能，在需求端增加了：制造、分销、财务功能，在需求端增加了：客户关系管理 客户关系管理Customer Relationship Management Customer Relationship Management；支持流通体系的运输和仓库管理、售后效劳及联机分析处理 支持流通体系的运输和仓库管理、售后效劳及联机分析处理Online Analytical Processing Online Analytical Processing，OLAP OLAP；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修管理；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修管理；支持跨过经营的多语种、币制、税制及多国工厂管理；支持跨过经营的多语种、币制、税制及多国工厂管理；支持各种生产类型制造企业；支持各种生产类型制造企业；支持远程通信、支持远程通信、Web Web、Internet/Intranet/Extranet Internet/Intranet/Extranet、电子商务、电子商务、EDI EDI；支持工作流动态模型域信息处理程序的集成；支持工作流动态模型域信息处理程序的集成；支持企业投资和资本运作管理、各种法规和标准管理。支持企业投资和资本运作管理、各种法规和标准管理。ERP与MRPII的主要区别 2l l 采用计算机和网络通信技术的最新成就。已经普遍采用的技 采用计算机和网络通信技术的最新成就。已经普遍采用的技术有：术有：图形用户界面技术 图形用户界面技术GUI GUI 结构化查询语言 结构化查询语言SQL SQL 关系数据库管理系统 关系数据库管理系统RDBMS RDBMS 面向对象技术 面向对象技术O-O O-O 语言 语言/计算机辅助软件工程 计算机辅助软件工程CASE CASE 客户机 客户机/效劳器 效劳器C/S C/S 和分布式数据处理系统 和分布式数据处理系统DDPS DDPS 跨平台操作技术 跨平台操作技术 适用于网络技术的编程软件如：适用于网络技术的编程软件如：JAVA JAVA 的应用 的应用 运用组件 运用组件 ponent-based ponent-based 开发技术，等等 开发技术，等等适应企业业务流程重组 适应企业业务流程重组Business Process Business Process Reengineering Reengineering 的要求。信息技术的开展加快了信息 的要求。信息技术的开展加快了信息传递速度，扩大了业务覆盖面。为了使工作流和信息流 传递速度，扩大了业务覆盖面。为了使工作流和信息流通畅传递并及时响应，必然会导致企业业务流程、信息 通畅传递并及时响应，必然会导致企业业务流程、信息流程的重组和组织机构的 流程的重组和组织机构的。ERP ERP的应用程序必须能够随着企业业务流程的变化而相应 的应用程序必须能够随着企业业务流程的变化而相应调整，在网络通信技术支持下，实现精益生产中需产供 调整，在网络通信技术支持下，实现精益生产中需产供合作三方和敏捷制造虚拟工厂的信息集成，提高企业供 合作三方和敏捷制造虚拟工厂的信息集成，提高企业供需链的竞争优势。需链的竞争优势。ERP与MRPII的主要区别 3ERP软件的开展趋势 n n ERP ERP功能的扩展 功能的扩展 纳入 纳入PDM PDM Products Data Management Products Data Management 功能 功能 ERP ERP与 与EDI EDI的集成 的集成 增加了工作流功能 增加了工作流功能 增加数据仓库 增加数据仓库 DW DW 和联机分析处理 和联机分析处理 OLAP OLAP 功能 功能 客户关系管理的应用 客户关系管理的应用 n n 向 向Internet Internet、Web Web上转移 上转移 建立能使应用程序结构与 建立能使应用程序结构与 Internet Internet协议进行通讯的桥连技术 协议进行通讯的桥连技术 增加新的基于 增加新的基于Web Web的应用程序 的应用程序 改写原有的应用 改写原有的应用 n n 新的模块化软件和专业化软件 新的模块化软件和专业化软件 n n ERP ERP软件向 软件向NT NT平台转移 平台转移 MRPII/ERP系统的构成方案与控制局部方案与控制局部MRPII的方案层次阶 阶段 段方案层次 方案层次方案 方案期 期方案 方案时段 时段主要方案内容 主要方案内容 编制依据 编制依据软 软件 件MRPII MRPII对应传统 对应传统宏 宏观 观：战 战略 略经营规划 经营规划五年方案 五年方案长远规划 长远规划3 3 7 7年 年年 年产品开发、市场占有率；产品开发、市场占有率；销售收入、利润；经营 销售收入、利润；经营方针策略、技改 方针策略、技改 市场分析 市场分析 市场预测 市场预测 技术开展 技术开展无 无销售与运作 销售与运作生产规 生产规划 划年度大纲 年度大纲1 1 3 3年 年月 月产品大类、产品平衡月 产品大类、产品平衡月产量；控制库存量 产量；控制库存量 经营规划 经营规划 销售预测 销售预测软 软件 件功 功能 能范 范围 围主生产方案 主生产方案 MPS MPS 不完全 不完全对应 对应3 3 18 18周 周周日 周日月季 月季最终成品；独立需求型 最终成品；独立需求型物料方案 物料方案 生产规划 生产规划 合同、预测 合同、预测微 微观 观：战 战术 术物料需求方 物料需求方案 案MRP MRP 3 3 18 18周 周周、周、日 日产品分解零部件 产品分解零部件相关需求型物料方案 相关需求型物料方案确定订单优先级 确定订单优先级MPS MPS、BOM BOM、工艺路线、提前 工艺路线、提前期、库存信息 期、库存信息车间作业控 车间作业控制 制SFC SFC 车间作业 车间作业方案 方案1 1周 周日 日执行方案、确定工序优 执行方案、确定工序优先级、调度、结算 先级、调度、结算 MRP MRP CRP CRPMRP 中方案与控制的层次经营计划 经营计划生产规划 生产规划资源需求计划 资源需求计划主生产计划 主生产计划粗能力计划 粗能力计划物料需求计划 物料需求计划能力需求计划 能力需求计划车间生产控制 车间生产控制第 第1 1层 层第 第2 2层 层第 第3 3层 层第 第4 4层 层第 第5 5层 层主计划 主计划宏 宏观 观计 计划 划微 微观 观计 计划 划信息系统、完整、及时准确是制定方案的关键前提供应商/客户信息车间/部门 工作中心 工艺路线/提前期利润/成本中心会计科目工作日历物料类型 物料分类 物料号 物料主文件 物料清单仓 库 货 位库存信息需求信息运 行静态信息动态信息中间信息信息的规划、分析与综合利用能力是表达方案管理人员素质重要指标之一MRP 中方案的时区与时界方案期 方案期计划员 计划员 主生产计划员 主生产计划员 总经理或副总经理 总经理或副总经理 计划变动审批权 计划变动审批权累计提前期以外 累计提前期以外 采购与加工累计提前期 采购与加工累计提前期 总装提前期 总装提前期 跨度 跨度预测 预测 合同与预测的大值 合同与预测的大值 合同 合同 需求依据 需求依据纯属计划 纯属计划 下达或确认 下达或确认 下达 下达 订单状况 订单状况系统自动更改 系统自动更改系统不能自动更改 系统不能自动更改需要人工干预 需要人工干预改动代价大 改动代价大难，代价极大 难，代价极大 计划变动难易 计划变动难易无限制 无限制n n临时需求小于可供销 临时需求小于可供销售量时可以满足，但是 售量时可以满足，但是需要主生产计划员的认 需要主生产计划员的认可；可；n n临时需求大于可供销 临时需求大于可供销售量时是否可以满足，售量时是否可以满足，需经过主生产计划员的 需经过主生产计划员的分析确认；分析确认；n n临时需求小于可供销售 临时需求小于可供销售量时可以满足，但是需要 量时可以满足，但是需要相关经理的审批 相关经理的审批n n临时需求大于可供销售 临时需求大于可供销售量的部分无法满足 量的部分无法满足临时需求 临时需求9 10 11 12 9 10 11 12 4 5 6 7 8 4 5 6 7 8 1 2 3 1 2 3时段 时段预测时区 预测时区 计划时区 计划时区 需求时区 需求时区 时区 时区起点 起点 需求时界 需求时界 计划时界 计划时界企业生产类型与生产方案方法产品特点 产品特点 生产类型 生产类型 工艺特点 工艺特点 企业举例 企业举例 方案控制方法 方案控制方法专项设计 专项设计 单件 单件 机群式 机群式造船、重型 造船、重型机械 机械网络方案 网络方案+MRP2 MRP2专项 专项/标准设 标准设计可选 计可选多品种、小 多品种、小批量生产 批量生产机群式 机群式成组单元 成组单元柔性制造 柔性制造机床、通用 机床、通用机械、工程 机械、工程机械等 机械等MRP2+GT MRP2+GTMPR2+JIT MPR2+JIT标准设计 标准设计大批大量生 大批大量生产 产流水线 流水线 汽车、家电 汽车、家电 MPR2+JIT MPR2+JIT定型设计 定型设计 流程 流程 连续、合成 连续、合成 化工、冶金 化工、冶金 流程 流程+MPR2 MPR2产品方案依据的销售环境销售环境 销售环境 方案依据 方案依据 举例 举例备货生产 备货生产MTS MTS 主要根据市场预测安排生产，主要根据市场预测安排生产，产品完成后入库待销，并进行 产品完成后入库待销，并进行促销 促销大批量生产的定型产品，大批量生产的定型产品，如日用消费品 如日用消费品订货生产 订货生产MTO MTO 根据客户订货合同组织生产 根据客户订货合同组织生产 标准定型产品 标准定型产品订货组装 订货组装ATO ATO 产品成系列，有各种变型，根 产品成系列，有各种变型，根据合同选择装配 据合同选择装配标准系列产品，又可选择 标准系列产品，又可选择项 项专项生产 专项生产ETO ETO 根据客户要求专门设计 根据客户要求专门设计 单件或者小批量生产 单件或者小批量生产一、经营规划企业的方案是从长远规划开始的，这个战略规划层次企业的方案是从长远规划开始的，这个战略规划层次在在MRPIIMRPII系统中统称为经营规划。经营规划要确定系统中统称为经营规划。经营规划要确定企业的经营目标和策略，为企业长远开展做出规划企业的经营目标和策略，为企业长远开展做出规划：产品开发方向及市场定位，预期的市场占有率；产品开发方向及市场定位，预期的市场占有率；营业额、销售收入与利润、资金周转次数、销售利润 营业额、销售收入与利润、资金周转次数、销售利润率和资金周转率 率和资金周转率ROI ROI；长远能力规划、技术改造、企业扩建或基本建设；长远能力规划、技术改造、企业扩建或基本建设；员工培训及队伍建设。员工培训及队伍建设。经营规划 经营规划市场需求 制造能力二、销售与运作规划销售与运作规划是为了表达企业经营规划而制定的产销售与运作规划是为了表达企业经营规划而制定的产品系列生产大纲。品系列生产大纲。把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的 把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的产量来表达；产量来表达；制定一个均衡的月产率，以便均衡地利用资源，保持 制定一个均衡的月产率，以便均衡地利用资源，保持稳定生产，平衡需求与供给；稳定生产，平衡需求与供给；控制拖欠量对 控制拖欠量对MTO MTO 或库存量对 或库存量对MTS MTS；作为编制主生产方案 作为编制主生产方案MPS MPS 的依据。的依据。销售与运作 销售与运作规划 规划满足经营规划的产量可用资源销售规划与生产规划 销售规划现货生产，三种产品系列 销售规划现货生产，三种产品系列A A、B B、C C 产品 产品系列 系列月销售额按销售成本计，￥月销售额按销售成本计，￥000 000 合计 合计1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12A A 16 16 15 15 15 15 15 15 15 15 14 14 14 14 14 14 14 14 16 16 16 16 16 16 180 180B B 20 20 18 18 18 18 18 18 18 18 15 15 15 15 15 15 15 15 20 20 20 20 20 20 212 212C C 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 60 60合 合 计 计 41 41 38 38 38 38 38 38 38 38 34 34 34 34 34 34 34 34 41 41 41 41 41 41 452 452 产品规划以产品系列 产品规划以产品系列 B B 举例 举例产品系列 产品系列B B 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12合计 合计销售 销售规划 规划￥000 000 台 台20 20200 20018 18180 18018 18180 18018 18180 18018 18180 18015 15150 15015 15150 15015 15150 15015 15150 15020 20200 20020 20200 20020 20200 200212 2122120 2120生产 生产规划 规划￥000 000 台 台19 19190 19018 18180 18017 17170 17017 17170 17017 17170 17017 17170 17014 14140 14015 15150 15017 17170 17018 18180 18018 18180 18020 20200 200207 2072070 2070库存 库存规划 规划台 台 200 200 190 190 190 190 180 180 170 170 160 160 180 180 170 170 170 170 190 190 170 170 150 150 150 150 50 50 周转次数 周转次数 11.7 11.7 11.4 11.4 12 12 12 12 12 12 10 10 10.5 10.5 11.8 11.8 11.5 11.5 14.1 14.1 16 16 16 16(本时段销售额下两个时段计划销售额 本时段销售额下两个时段计划销售额)/312)/312产品库存周转次数 产品库存周转次数=本时段现有库存值 本时段现有库存值生产规划的功能满足经营方案的产量要求可用资源生产规划生产规划的作用l l把经营规划中用货币表达的目标转换成为用产把经营规划中用货币表达的目标转换成为用产品系列产量来进行表达品系列产量来进行表达l l制定均衡的月度产量，以均衡利用资源，保持制定均衡的月度产量，以均衡利用资源，保持生产的稳定性生产的稳定性l l控制拖欠量控制拖欠量BACKLOG,BACKLOG,对对MTOMTO而言或者而言或者控制库存量控制库存量INVERTORY,INVERTORY,对对MTSMTS而言而言l l作为编制主生产方案的主要依据作为编制主生产方案的主要依据制定生产规划主要需考虑策略l l确定规划目标确定规划目标 生产率、控制库存量、控制拖欠量等 生产率、控制库存量、控制拖欠量等l l确定制定规划的组织安排确定制定规划的组织安排l l确定方案展望期确定方案展望期l l确定方案周期确定方案周期l l对产品类别进行合理划分对产品类别进行合理划分l l确定方案审查频率确定方案审查频率l l确保各类信息的系统性、正确性、及时性确保各类信息的系统性、正确性、及时性制定生产规划的编制过程收集经营方案的相关信息 收集经营方案的相关信息编制生产规划初稿 编制生产规划初稿否 否是 是编制资源需求方案 编制资源需求方案协调可用资源与资源需求 协调可用资源与资源需求确定生产规划 确定生产规划可用资源与需求资源平衡否 可用资源与需求资源平衡否年度经营销售规划1、初步确定生产规划依照不同的生产方案策略制定初步生产规划依照不同的生产方案策略制定初步生产规划l lMTSMTS环境下的生产规划环境下的生产规划l lMTOMTO环境下的生产规划环境下的生产规划MTS环境下的生产规划MTO环境下的生产规划资源需求方案同销售与运作规划相伴运行的能力方案是资源需求方案 同销售与运作规划相伴运行的能力方案是资源需求方案Resource Requirements Planning Resource Requirements Planning。资源需求方案所指的 资源需求方案所指的资源是关键资源，可以是关键工作中心的工时、关键原材料 资源是关键资源，可以是关键工作中心的工时、关键原材料受市场供给能力或供给商生产能力限制、资金等。用每 受市场供给能力或供给商生产能力限制、资金等。用每一种产品系列消耗关键资源的综合平均指标如：工时 一种产品系列消耗关键资源的综合平均指标如：工时/台、台、吨 吨/台或元 台或元/台来计算。台来计算。MRPII MRPII是一种分时段的方案，计算资源需求量必须同生产规划采 是一种分时段的方案，计算资源需求量必须同生产规划采用的时间段一致如：月份，不能按全年笼统计算。只有 用的时间段一致如：月份，不能按全年笼统计算。只有经过按时段平衡了供给与需求后的生产规划，才能作为下一 经过按时段平衡了供给与需求后的生产规划，才能作为下一个方案层次 个方案层次-主生产方案的输入信息。主生产方案的输入信息。有些 有些MRPII MRPII软件是从销售与运作规划层开始的，方案期一般为一 软件是从销售与运作规划层开始的，方案期一般为一年，时段为月；至少每年复核一次，作必要的修订。年，时段为月；至少每年复核一次，作必要的修订。2、确定资源需求方案l l在不同的工作中心间分配生产产出方案在不同的工作中心间分配生产产出方案2、确定资源需求方案l l对不同的工作中心的不同生产方案大纲进行对不同的工作中心的不同生产方案大纲进行资源需求方案分析资源需求方案分析3、平衡资源需求与可用资源l l比较资源需求与可用资源，进行合理平衡，比较资源需求与可用资源，进行合理平衡，并在不同的加工工作中心和不同的产品类别并在不同的加工工作中心和不同的产品类别上进行合理调整，直到平衡为止。上进行合理调整，直到平衡为止。l l必要时可以通过增加可用资源以满足资源需必要时可以通过增加可用资源以满足资源需求，同时也可以通过减少需求或者进行资源求，同时也可以通过减少需求或者进行资源外取的方式平衡资源需求与现实可用资源之外取的方式平衡资源需求与现实可用资源之间的关系。间的关系。1.1.物料短缺时：增加物料购置、减少生产总量、采 物料短缺时：增加物料购置、减少生产总量、采用其它供给来源、采用替换原料等 用其它供给来源、采用替换原料等2.2.劳动力短缺时：加班、雇临时工、外包、减产、劳动力短缺时：加班、雇临时工、外包、减产、自动化扩大生产能力。自动化扩大生产能力。3.3.设备短缺：购置、升级、优化、外包、减产等 设备短缺：购置、升级、优化、外包、减产等3、平衡资源需求与可用资源l l资源清单是概括统计可用资源的有效文件资源清单是概括统计可用资源的有效文件