[精选]TPM全面生产管理_保养.pptx

TPM全面生产保养TPM的定义追求生产系统的最高效率化总合的效率化的企业经营体质为目标。以往TPM的目标，系强调“藉由改善人与设备的体质，进而改善企业的体质，但是现在则当做“建立企业体质来表现，而所要建立的企业体质就是“追求生产系统效率化的极限，产生最大的产出，彻底追求零损失。TPM概念在已构筑成形的生产系统中，以设备全体生命周期为对象，追求零故障，防止损失发生。这是达成前一项TPM定义的手段和方法，事实上，这不仅指已构筑成形的生产系统而已，还包含构筑生产系统前的设计，及构筑阶段的设备生命周期全体，这些都是TPM活动的对象；其次，要使设备损失为零，并且须建立防范损失于未然的结构，并表现于生产统中的“现场、现物中，这是TPM的一大特色。制造能力的提升设备设计 使用阶段 报废寿命周期零故障全公司自上到下直接部門到间接部门全部投入TPM概念包含所有生产有关的部门，如开发、营业、管理、采购等。TPM原以生产部门为对象，现已推展到全公司各个部门，藉由工厂技术部门、管理部门、开发部门与营业部门等，以支持生产部门的效率化；换言之，就是非生产部门也应该实施TPM活动。自经营者至第一线从业人员全体参加。事实上，TPM是藉由相关活动来改变人的想法和行动，以使设备到达理想状态，进而改变企业体质，假设只靠企业部份人员的努力，势必无法达成。全公司共同撐起TPM从上到下从直接部门到见解部门TPM的演变过程B.M事后保养，Break-downMaintenancePvM预防保养，PreventivemaintenanceP.M生产保养，ProductiveMaintenanceC.M改进保养，CorrectiveMaintenanceM.P保养预防，MaintenancePreventiveTPM全员生产保养，TotalProductiveMaintenancePdM预知保养，PredictiveMaintenanceTPM全面生产经营系统，TotalProductiveManagementsystem事后保养Break-down Maintenance指当设备发生故障后停止或性能显著劣化才修理的保养方式，就好象人生了病才去看病一样。实施方式分为突发修理和事后修理。突发修理是指突发的故障，故障后马上修理；事后修理是指故障修理时，假设有预备机，可以事后修理并处置。突发修理事后修理预防保养Preventive maintenance在1951年自引进设备的预防保养，就如同人类健康预防医学一样，预防医学可预防人类生病，而预防保养则可使设备不发生故障，进而延长设备的使用年限。设备故障前的预防保养，是指依方案实施点检、调查，让设备在故障轻微，甚至异常发生前即予以预防，包括设备的调整、清扫、修理等。假设以实际作业来区分，则可分为定期和预知保养二类。通常预防保养可为以下五项：检查 锁紧 清洁 上油目的：延长使用寿命、保养周期有小异常时即时修理预防保养Preventive maintenancePreventive maintenance预防保养日常保养：如给油、点检、调整、清扫等。巡回点检：保养部门的点检约每月一次。定期整备：调整、换油、零件交换等。预防修理：异常发现之修理。更新修理：劣化回复的修理。保养成本保养频率和工程保养成本示意图停机人零件油$=生产保养Productive Maintenance是提高设备生产性最经济的保养方法，目的是使设备本体的成本、维持运转的保养费用、及设备劣化所造成的损失减到最低，以提高企业的生产力。生产保养所采用的方法有以下四种 保养预防maintenancepreventive,M.P：将设备改善成易保养easy maintenance演进到在开始就将设备设计成免保养maintenancefree生产保养 预防保养 改进保养correctivemaintenance。针对设备本体改进，以提高信赖度及易维护性。事后保养。对设备的寿命周期进行全面的保养预防后，再进行预防保养，最后方案性完成改进保养，这整个过程就是生产保养的最主要的观念；亦即在促使设备由事后保养进到预防保养、改进保养，然后到达免保养的境界，藉此来提高生产力。保养预防预防保养改良保养事后保养生产保养示意图新设备投入使用全员生产保养简称TPM，1980前以往的保养皆倾向于生产单位，但随着时代的变迁，全面性与普及化的TPM趋势已无可防止，这个观念着重在各部门间横、直向的沟通，合作连系成一异的系统。预知保养设备保养的想法已经从事后保养、预防保养，演进到预知保养，亦即从点演进到线，再由线演变为全面性、连续、监控。预知保养可说是预防保养的手法之一，是以计测机器把握设备的现状，然后依实际需要再加以处置；主要是防止过去预防保养中定期保养所造成的过度保养OverMaintenance，期以最适修理周理的技术研究为主体，来推展最经济的PM。这些技术主题有振动、发热、异常压力、应力、劣化、防锈、防蚀等。预防保养日常保养巡迴点检定期整备预防修理更新修理过多$分析振动发动异常压力劣化防锈防蚀决定适宜的频率节省成本预知保养示意图QS9000的要求保养成本保养频率和工程保养成本及故障成本最正确化示意图停机时间人零件油$=故障成本最正确全面 全面生产经营系统 生产经营系统 1990 1990年 年后 后Total Productive Management System Total Productive Management System近年由于企业所面临的经营环境益趋严苛，因此，TPM已由传统只注重生产单位的TotalProductiveMaintenance，慢慢地转变为面的活动方式，使得TPM不仅是追求设备的极限效率，而且要经由此培养出企业抵抗恶劣经营环境的体质。近二年也有人提倡，TPM是全面“预知管理体制，即所谓的TotalPredictiveManagement，进一步将面的改善拓展为整体性的预知管理，这个观念是一种超越现状、迈向全面、整体的经营。事先去考虑未来会发生的事项，事先提出方法解决，并使成本最低。现在过去未来过去的故障过去的失误过去的保养统计分析未来的保养方式未来的保养频率未来的零件备份预知保养说明时间TPM的演进TPM字义的演进注重 着眼点TotalProductiveMaintenance点的改善 保养TotalProductiveManagement过程面的改善 体质强化TotalPredictiveMaintenance整体性的 经营故障的分类及损失结构根据工业协会对故障的定义“所谓故障，即对象系统、机器、零件等丧失其规定的机能，而规定的机能，系指对象应到达最高效率的能力。损失故障、停止损失小停、空转损失换工程调整损失速度低下损失性能低下损失成品不良损失保养费用损失人员过剩损失灾害发生损失故障致命故障长时间故障一般故障结果PQCDSM突发型P:Production生产Q:Quality质量C:Cost成本D:Delivery交期S:Safety安全M:Morale士气MTBF分析510分以上小停止5分以下小停止分析精度劣化磨耗、动摇腐蚀、变形温度及音异作動不良污积、尘埃原料附著漏气、漏油机能低下型品質低下型劣化型故障的分类及损失结构MTBF分析M-Q分析可靠度与故障对策减少故障、损失可以从人和设备二方面共同努力。机器设备可靠度和监督者的人数及重要性成反比，亦即透过设备可靠度的提升，可以减少监督人员的配置。所谓可靠度，指设备、机器、系统本来具有的条件，亦即在规定期间内适当达成要求机能的机率，通常机器的可靠度可分为五大类：设计可靠度：指材质、结构、强度等。制作可靠度：指零件加工、裝配的精密度等。安裝可靠度：指设备安裝、配线配管的配置、试车调整等。运转操作可靠度：指操作条件、负载条件等。维护可靠度：指与维护品质、精密度等有关的可靠度。为了维持这些可靠度，须针对设备基本条件加以整备及教育机器使用的方法。并对设备及保养的行动做解析。故障 故障对策结构图 对策结构图基本条件的整备设备清扫发生源的防止对策锁定防止松动的对策加油保持加油处所的干净改善加油方式设定清扫、加油基准使用条件的遵守设定设计能力及负载的界限研究超负载运转弱点的对策设备操作方法的标准化设定与改善零组件、零件的使用条件设定与改善施工基准回转振动部位的防尘、防水环境条件尘埃、温度、湿度、振动、冲击劣化复员劣化的发现及预知共通組件的五感检点及劣化部位的摘出设备固有項目的五感检点及劣化部位的检出日常检点基准的设定故障处所MTBF分析及壽命推定更换界限值的设定设定检点、检查、更换基准检讨异常征兆的掌握方法检讨劣化预知的征兆及測定方法修理方法的设定分解、裝配、测定、更换方法的基准化使用零件的共通化工具器具的改善专用化从结构方面改善容易修理的设备设定预备的保养基准弱点对策为延长寿命，提升强度对策结构、构造材质、形状尺寸精密度组合精密度组合强度耐磨耗性耐腐蚀性表面精糙度容量动作应力的减轻对策缓冲超过应力的设计操作失误的防止操作失误的原因分析操作盘的设计改善采用“愚巧法”的对策目视管理的实施操作、调整方法的基准化修理失误的防止修理失误的原因容易导致失误的零件形狀及组合方法的改善预备品的保管方法道具工具的改善故障排除的程序化、容易化对策（目视管理）人为失误運轉技能運轉操作檢點、加油更換調整發現異常徵兆維護技能檢點檢查(測定)診斷修理整備故障排除故障解析(V-3)(V-2)故障对策的五个重点项目()()()()(-1)重点设备判定与故障损失衡量设备故障的时间长短会因生产特性、设备种类及大小而不同，机械组立工业的设备突发故障大多在一小时左右，假设能详细分析故障内容，且有方案地实施保养，实际上花费在保养上的时可能只是突发故障处理时间的一半。根据保养人员的午餐时差，可实行午休保养。假设有必要，因出勤时差而实施黄昏三小时方案保养，如此可防止因保养人员过分劳累，无法充分保养，并防止设备因连续运转，导致连续运转故障。为了使PM活动更有效率及成果，必须在现今工厂所处的生产环境及有限人员、费用中，订出重点设备或生产线。，如何判定可参见后表。重点设备判定原則瓶颈点设备，一停机就可能造成交货问题的。采用关键少数的原则。80/20原则运用柏拉图80/20原则找出关键的设备，付以较大的关注心力 TPM TPM重点设备 重点设备判定表 判定表单位 审核设备名称 设备名称 设备名称 设备名称 设备名称备注制表日期 制表者财产编号 财产编号 财产编号 财产编号 财产编号区分项目重要度係數評價的因素 評點評分評分評分評分評分生产上A故障發生停機損失之程度10.會影響到客戶 3可以在庫量應付 2未停工,但生產力減低 1B生為中故障發生之程度8.經常發生故障之設備 3 每月15件以上沒有經常性故障之設備 1 每月14件以下C備品更換之難易程度6.無法取得預備品 3備品更換困難 2備品更換容易 1品质上D每月不良率10.0.10%以上 30.09%以下 1E故障發生對產品品質損害之程度8.品質的回復需要長時間 3 25hr以上品質的回復需要短時間 2 24hr以下故障與產品品質無關 1保养费用上F故障修護費用6.15萬元以上 3低於15萬元 23萬元以下 1使用頻度上G開機使用時間8.48小時/週以上 32547小時/週 224小時/週以下 1设备成本上H購入價值8.150萬元以上 3150萬元20萬元 2低於20萬元 1工程必要性I在公司内該設備佔有數量8.公司内唯一設備 3可由其他設備取代 2其性能可輕易由工人取代且不影響品質1評分等數设备综合效率的构成设备综合效率=时间稼动率性能稼动率良品率停止時間的减少加工时间的缩短不良品的减少XX生产方案达成不良产品减少提高品质降低成本严守交期灾害防止环境保全士气提升要分析设备综合效率为何不高，可由现场记录设备不稼动时间来分析设备损失结构 设备损失结构分析 分析图 图设备损失结构 参考定义正常出勤時间停止時間休息時間影响设备运转的时间=人的休息时间。生产方案规定的休息时间。管理对外時間朝会每日10分、发表会、参加讲习会、教育训练、消防演习、健康检查、预防注射、盘点、试作、原动力设施之停止等引起设备之停止时间。方案停止之时间方案的保全、改进保养时间。TPM活动日，每日下班之清扫10分钟。无符合时间外注品或其他工程部品迟延納入所引起之待料。負荷時间停机時间故障 突发故障引起之停止时间。換工程、调整模具、治工具之交換、调整、试加工之时间。运转時间速度损失空转临时停机 运转時間加工数C.T速度低减设备基准加工速度与实际加工速度之差。加工数实际C.T-基准C.T实质运转時间不良损失不良修整正常生产時作出不良品之时间。选別、修理不良品而致设备停止有效稼动之时间。暖机产率生产开始時，自故障小停止至回复运转時，条件之设定、试加工、试冲等制作不良品之时间。有效运转時间价值运转时间实际产生附加价值的时间。生产良品所花的时间。设备综合效率=时间稼动率X性能稼动率X良品率=负荷时间-停机时间/负荷时间X理论CTX投入数量/稼动时间X投入数量-不良数量/投入数量时间稼动率：负荷时间与设备扣除停机后实际稼动时间的比率。性能稼动率：速度稼动率及实际稼动率之乘积良品率：实际制成之良品数量与加工数量之比，其中不良品数包含不良废品及修补品。负荷时间：每天或每月设备必须稼动的总时间，亦即由设备的可操作时间中，扣除生产方案的休息时间、保养时、日常管理必要的朝会时间或其它休息时间等。稼动时间：负荷时间扣除故障、准备、刀具更换及其它更换时间。投入数量：良品数与不良品数的合计C.T.:CycleTime，为周期时间。练习公司生产机车，员工约2000人，有六个主力厂，其中厂主要负责引擎盖之成型，以供M厂之加工需求厂内有员工30人，除正常班外，更有须采小夜班及假日加班方式来完成M厂之需求量，但长久下来，造成员工体力不堪负荷，因而人员的流动性相对增加为了减低成本，假设不有效解决这个问题，势必影响该厂的经营体质练习厂的陈厂长听说TPM对于设备效率化助益颇大，因此打算在厂引进TPM，以便改善这种困境厂的干部对于该厂的问题有以下的看法：陈厂长：本厂生产的瓶颈在于800吨一号机，以目前厂的需求，每周须加四天的小夜班外，尚须假日加班，才能按时交货厂上班时间每天是505分钟，其中包括用餐及休息合计1小时，而在实际勤务的445分钟内，还包括朝会及检查、清扫等20分钟，因此生产线实际稼动的负荷时间为425分钟练习且800吨一号机的理论周期时间为0.8分钟，因此在正常稼动时间内，每天应该有531个产出，但实际上却只有310个，经实际测得周期时间为1.1分钟，而每天变换工程及故障停机时间平均约70分钟，其它尚有各种极短时间的设备停止稼动，每天约10次以上品管课张课长：还好800吨一号机的制品品质水准都能维持在不良率2%，否则纵使全力生产，也只是徒费成本而已练习根据以上资料，请答复以下问题：厂之800吨一号机其设备总合率为多少？为了提高设备总合效率，应朝哪些方面改善较具成效？如果厂每日需求量为490个，设备总合效率至少应提升至多少，才不必实施加班？练习假设：A：一班之实动时间 B：一班之方案休止时间 C：一班之负荷时间AB D：一班之停止损失时间 E：一班之稼动时间CD G：一班之生产量 H：良品率 I：理论周期时间 J：实际周期时间练习即：F：实际加工时间JG T：时间稼动率E/C100%M：速度稼动率I/J100%N：纯稼动率F/E100%L：性能稼动率MN100设备综合效率TLH100练习假設：A：一班之实动时间505 B：一班之方案休止时间80 C：一班之负荷时间AB505-80425 D：一班之停止损失时间70 E：一班之稼动时间CD355 G：一班之生产量310 H：良品率98%I：理论周期时间0.8 J：实际周期时间1.1練習即：F：实际加工时间JG1.1310341 T：时间稼动率E/C100%355/425100%83.5%M：速度稼动率I/J100%0.8/1.1100%72.7%N：纯稼动率F/E100%341/355100%96.05%L：性能稼动率MN10072.7%96.05%10069.08%设备综合效率TLH10083.5%69.8%98%100=57.1%零故障的实施三大方向MTBFMean Time Between Failure平均失效时间定义：指设备两次故障间隔时间的平均值。用意：根据其平均值，判断下次设备可能的故障时间，在该日期前，预先做点检或更换，如此，可防止生产中故障引起的停工损，属于方案保养中的预防保养。MTBF=负荷时间总故障件数。MTBF尚可做为预估某一期间的故障机率，以作为判断保养或更换零件之参考依据，如下例：MTBF练习某设备之 A零件，故障率为 0.02次时，则其 MTBF为1/0.02=50小时，假设欲了解未来4小时的故障机率，可用以下公式来计算r是故障率，t是时间，所以未来4小时的概率如下：MTTRMean Time To Repair Mean Time To Repair平均 平均修复时间 修复时间定义：设备每次故障后至修复正常运作所需时间的平均值。用意：评估修理技术能力及修理机动性是否良好，是衡量保养部门绩效的一项参考指针。MTTR=故障停止总时间总故障件数MTTR练习假设某公司近两年的故障总时间及故障件数平均资料如下，试计算MTTR，并略作说明。月度19921619927121993161993712维修总时数1894 1963 1632 973故障件数3080 3602 3026 2450MTTR 0.62 0.55 0.54 0.4MTBF分析MTBF分析之目的 对于高频度故障零件的重点对策及零件寿命延长的技术改进依据 零件寿命周期的推定及最适修理方案之研究 有关点检对象、工程的选定与点检基准的设定、改进 内外作业区分的检讨根据公司内设备整备能力的评价，以设备别、作业种类别来决定其分担修理品质与设备效率之风险，作为内外作业检讨之重要参考 设定预备品基准机械、电气零件的各常备工程及基本库存数量，应由MTBF的记录分析来判断，使其库存到达最经济的状况MTBF分析 作为选定修理整备方法改善重点之参考为了提高设备稼动率，必须缩短设备停止的长时间修理作业及工程调整、变换的时间；因此，有必要对保养作业方法作检讨，而其检讨的工程、优先级的选定等基本情报，均须来自MTBF的分析记录表 对设备对象设定预估时间标准，及其保养作业的选定与保养时间标准的研究修理整备预估时间标准的设定及保作业的选定，必须考虑设备保养重复频度或标准时间值与实际保养时间的差异及生产作业特性等因素，因此MTBF分析表是必要的MTBF分析 图面整理及重新选定重点设备或零件之参考MTBF分析记录表所记录的设备零件改进工程、或磨耗劣化等情报，以及设备图面修正或预备制作等之整理，假设能时常作分析检讨及重要度顺序管理，则使用图面管理变得容易 运转操作标准的设定、改订及决定设备保养业务的责任分担 提供设备之信赖性、保养性设计的技术资料保养技术最重要的是以MTBF分析表为基础，收集有关设备之信赖性、保养性设计的技术情报，以便提供设计部门在设计设备时参考MTBF分析MTBF分析之應用 对于保养部门而言，很难了解保养活动与制品品质间的关联性例如，以故障修理而言，一般多以机能修复为重点，不会去确认保养作业所达成产品的品质改进情形如何将产品品质和保养活动相结合，是非常重要的，MTBF的分析表可作为参考性资料 PM着重以设备诊断技术为中心的预知保养，但其具体课题与结果是很难知道的；由MTBF表中，找出设备诊断技术开发的课题，为一有力的做法MTBF分析 设备教育资料的制作：培育对设备熟悉、能力强的人员是PM的重要课题，然而一般教育多以市售书籍为模板，未充分考虑自己公司、单位的问题状况，且与书籍所述之背景间更存有差异；因此，假设能利用MTBF分析，教育有关公司生产设备结构、机能、弱点及本卷须知，是较具体的做法 设备生命周期成本lifeCycleCost；L.C.C的把握及其研究资料：MTBF分析表，是以设备主为主体，经长期而作成的一览表；因此，由设备所发生保养作业、费用、预备品及损失的发生状况，来掌握设备生命周期成本资料，是设备生涯管理的重要基础 如上所言，MTBF分析不仅是保养记录的方法之一，其保养记录更可作为保养活动、管理和技术活动指针的原始情报，价值非常大MTBF分析MTBF分析表制作本卷须知 应具一览性，尽可能将相关资料整理在一张表上，不要散乱 将一特定期间的保养数据及相关资料，应以时间为序列来整理、记录，如此会便于了解 可同时进行保养的记录与分析 多下点心思，在一张表内整理多种情报；不仅将设备故障或保养情报记录下，还可将品质、平安、成本等情报整理成与制造、设计、技术相关的参考资料 经由MTBF分析表中即可了解管理的重点 由MTBF分析表可判断故障和保养的关系MTBF分析 了解对策及对策实施后的效果 资料记入应使任何人都可容易执行例如在一年设备稼移动期间会发生次故障，则平均故障间隔时间为个月以以下图为例，可以推估每个月将会发生一次故障，另外，亦可依照这些故障点的分布状况，推断下次可能发生故障的设备部位及零件故障 故障 故障 故障 故障一年MTBF分析MTBF分析表制作五个步骤 步骤一：决定要分析的设备对象通常先选择重点设备来记录，亦有以类似设备群或针对设备某重点部位来记录的 步骤二：故障资料的收集以过去35年或至少30件以上的设备故障资料来分析 步骤三：故障MAP的绘制将设备整体图形绘出，利用步骤二之资料，标示出故障部位，如下表数据资料设备保全数据设备名设备编号故障日期故障原因对策內容绘出机器图，而后标示出重点部位故障MAP的绘制MTBF分析 步骤四：编制MTBF分析如次页所附 分析表之内容以能记入一年之资料为准 将步骤三之内容，以部位别、发生日期顺序记入 尽可能以图形方式或颜色别、记号记入，以增加易读性 持续记录至设备突发故障至零为止 步骤五：故障解析及对策的检讨 由MTBF分析分表来作故障原因解析及对策检讨 对策方法应采用易懂、易做的方式，以切实执行保养日期 保养区分 修理区分故障現象故障原因处理內容实施人員 修理时间NO 頻度部位1 2 3 4 5 6 7 8 总件数 总时数1235MTBF分析表设备名称 保养区分 故障区分设备编号 突发故障 电气类期间 预防保养 机械类改进保养问题解决方法柏拉图特性要因图FTA不良XXX不良MTBF分析说明所有设备判定重点设备资料收集建立MAP图故障分析及检讨一般保养非重点设备最低保养成本模式分析欲追求设备零故障或提高设备性能效率，前述MTBF分析分析手法的运用，是极重要的；另外尚可运用最低保养成本模式分析，来确立定期保养制度，根据这种模式分析，判断定期保养的最经济周期以下介绍最低保养成本模式设同类机器的部数；1每部机器所需预防保养的成本；2每部机器损坏修理一次之平均成本；当21，表示需要预防保养，反之则否；最低保养成本模式分析P1每部机器在一个月内损坏之机率；Pj机器在j月内损坏之机率；这些机器损坏间隔之预计期间;Fj第j月底机器损坏之次数；F1第1月底机器损坏之次数；TCn未实施预防保养时每月共计修理成本；TCj每隔j月预防保养一次共计成本；TC1每月预防保养一次之合计成本最低保养成本模式分析.1F1=MP1第一个月失效台数.2TC1=K1M 保 养 费 用+K2F1 维 修 费 用=K1M+K2MP1.3F2=MP1+P2+F1P1第二個月的失效台数+第一个月维修后再失效的台数.4TC2=K1M+K2F2=K1M+K2MP1+P2+F1P15Fj=MP1+P2+Pj+F1Pj-1+F2Pj-2+Fj-1P1.6TCj=K1M+K2Fj.7最低保养成本模式分析例如：M=50部机器，K1=10，K2=60，其机率分配如下：a保养后第j月12345b在j月內损坏之机率，Pj0.130.080.120.300.37ab0.130.160.541.21.85最低保养成本模式分析由于每月预防保养之成本大于未施行预防保养之合计修正保养成本，故不宜每月预防保养一次，改成两个月一次，则：TC2=K1M+K2MP1+P2+MP1P1=1050+60500.13+0.08+500.130.13=1180.7元即每月1180.7/2=590.35元由上式得知，每2个月预防保养养一次最经济最低保养成本模式分析利用统计学上的等候理论QueuingTheory，故障时间的分布情形，可以算出最适当的预防保养间隔时间如果呈指数分布或有所谓的厄朗Erlang分布状况存在时，则可以使用摩斯PMMose开展出来的公式厄良分布状况，其变异性低于指数分布但是，不管如何，考量保养成本及生产损失，选择最低的总合成本来进行保养工作，应是最经济的下表为其概念图时间保养成本生产损失总成本成本最小总合成本概念图Machine-Quality 分析 M-Q分析M-Q分析可说是一种高品质、低成本的活动，它不只对设备精度与制品品质作关连分析，而且对于计测机器、作业方法、原材料等要因与设备的关系性，及在品质上的影响度加以分析所以，欲对设备精度与产品品质间的关连作分析，或对计测机器、作业方法、原材料等要因与设备的关系性在品质方面的影响度作分析时，M-Q分析法可予适用下表乃是M-Q分析的概念图M-QM-Q分析分析不良現象的把握品质特性值的決定各种与品质有关的要因M-O-Q之关联作成管理指标、目标重复分析问题点的把握重点的決定不良现象的把握品质特性值的决定各种与品质有关的要因精度点检各条件的品质与条件的关联各条件间的关联及M:Machine机器Ma:Material材料Q:Quality品质O:Operation操作I:Instrument工具Machine-Quality 分析 M-Q分析要求品质特性及其工程要因设备-Machine，人Man，方法Method，材料Material间的关系，可从事前品质水准的制定及日常检查或事后原因探讨两方面着手，而M-Q分析法属前者，因此可说是一种品质的预防保养Q-PvM，作法与预防保养的观念完全相同，着重在事前品质的决定及防止品质不良的发生，而一般QC手法则侧重在不良发生后，根据其数据资料来分析解决问题，这点可从TPM与TQC之差异点来说明TQC是从产生Output着手，防止不良再发生，TPM则强调从投入面Input着眼，期使不良不出现事前的管制如愈周密，则事后的不良产生将减少，效率上得以大大提升，这点正是TPM受重视的主因，套名老话，就是预防重于治疗。Machine-Quality 分析 M-Q分析在品质管制的概念里，基本上要建立的不是以人的管理ManControl，而是基于事实的管理FaceControl的观念，考虑相关原因，藉助各种统计手法，由事实数据中找出原因统计品管的手法很多，基本上有：特性要因图CauseandEffectAnalysisChart直方图Histogram 柏拉图ParetoDiagram 检核表CheckSheet 分层StratificationMachine-Quality 分析 M-Q分析 管制图ControlChart 推定、检定Estimation,TestingHypothesis 相关、回归分析CorrelationAnalysis,RegressionAnalysis 实验方案法DesignofExperiments 可靠度Reliability在解析原因时，应善用这些基本分析手法，将相关原因找出，并予以击破，这才是TPM活动的精神Machine-Quality 分析 M-Q分析M-Q分析对于提高制造人员对保养技术以及保养人员对品质方面的理解非常有效，而且透过品质和设备的关连性与活动结为一体，是非常重要的M-O-Q分析产品质量机器设备问题操作問題利用PFMEA手法來进行分析控制图例如:上控制界限(UCL)中心线(CL)下控制界限(LCL)管制图定义 控制图是用于分析和控制过程质量的一种方法。控制图是一种带有控制界限的反映过程质量的记录图形，图的纵轴代表产品质量特性值或由质量特性值获得的某种统计量；横轴代表按时间顺序自左至右抽取的各个样本号；图内有中心线记为CL、上控制界限记为UCL和下控制界限记为LCL三条线见以下图。规 规格界限和 格界限和控制 控制界限 界限规格界限：是用以说明质量特性的最大许可值，来保证各个单位产品的正确性能。控制界限：应用于一群单位产品集体的量度，这种量度是从一群中各个单位产品所得观测值中计算出来者。控制图原理工序处于 稳 定 状 态下，其计量值的分布大致符合正态分布。由正态分布的性质可知：质量数据出现在平均值的正负三个标准偏差X3之外的概率仅为0.27%。这是一个很小的概率，根据概率论“视小概率事件为实际上不可能 的原理，可以认为：出现在X3区间外的事件是异常波动，它的发生是由于异常原因使其总体的分布偏离了正常位置。控制限的宽度就是根据这一原理定为3。搜集數数据绘分析用控制图是否稳定绘直方图是否满足规格控制用控制图寻找异常原因检讨机械、设备提升过程能力控制图的应用流程：建立X-R控制图的四步骤：A 收集数据B 计算控制限C 过程控制解释 D 过程能力解释步骤A：阶段收集数据A1选择子组大小、频率和数据子组大小子组频率子组数大小A2建立控制图及记录原始数据A3计算每个子组的均值X和极差RA4选择控制图的刻度A5将均值和极差画到控制图上取样的方式取样必须达到组內变异小，组间变异大组数的要求最少25组计算每个子组的 计算每个子组的平均值和 平均值和极 极差 差平均值的计算：n R值的计算：计 计算 算每组的 每组的平均值和 平均值和极 极差 差：2 2 3 3 3极差98.2 100 99.4 98.6 99.6平均99 100 99 99 101 599 99 101 100 100 498 100 100 97 99 397 101 98 99 98 298 100 99 98 100 1计算控制限B1计算平均极差及过程平均值B2计算控制限B3在控制图上作出平均值和 极差控制限的控制线步骤B：计算平均极差、过程均值和控制限过程控制解释C1分析极差图上的数据点C2识別并标注特殊原因(极差图)C3重新计算控制界限(极差图)C4分析均值图上的数据点超出控制限的点链明显的非随机图形超出控制限的点链明显的非随机图形C5识別并标注特殊原因(均值图)C6重新计算控制界限(均值图)C7为了继续进行控制延长控制限步骤C：控制图的判读超出控制界限的点：出现一个或多个点超出任何一个控制界限是该点处于失控状态的主要证据UCLCLLCL异常异常控制图的判读n 链：有以下现象之一即说明过程已改变：n 连续7点位于平均值的一侧n 连续7点上升后点等于或大于前点或下降。UCLCLLCL控制图的判读n 明显的非随机图形：应依正态分布来判定图形，正常应是有2/3的点落于中间1/3的区域。UCLCLLCL控制图的观察分析作控制图的目的是为了使生产过程或工作过程处于“控制状态.控制状态即稳定状态,指生产过程的波动仅受正常原因的影响,产品质量特性的分布基本上不随时间而变化的状态.反之,则为非控制状态或异常状态.控制状态的标准可归纳为二条:第一条：控制图上点不超过控制界限;第二条：控制图上点的排列分布没有缺陷.控制图的判定准则基本判定准则：当控制图中的点出现以下情况之一，说明生产过程存在特殊原因，需立即采取措施予以消除以确保制程处于稳定状态：超出控制线的点 连续七点上升或下降 连续七点全在中心点之上或之下 点出现在中心线单侧较多时，如：连续11点中有10点以上连续14点中有12点以上连续17点中有14点以上连续20点中有16点以上图示判定准则：当控制图中的点出现以下情况之一，说明生产过程存在特殊原因，需立即采取措施予以消除以确保生产过程处于稳定状态。ABCCBAUCLLCLABCCBAUCLLCL判定准则1:2/3A3点中有2点在A区或A区以外判定准则2:4/5B5点中有4点在B区或B区以外ABCCBAUCLLCLABCCBAUCLLCL判定准则3:6连串连续6点持续地上升或下降判定准则4:8缺C有8点在中心线的两侧,但C区并无点子ABCCBAUCLLCLABCCBAUCLLCL判定准则5:7单侧连续7点在C区或C区以外判定准则6:14升降连续14点交互着一升一降ABCCBAUCLLCLABCCBAUCLLCL判定准则7:15C连续15点在中心线上下两侧的C区判定准则8:1界外有1点在A区以外Case study76 74 74 72 56 65 74 79 73 75 61 64 72 79 474 70 76 71 58 68 74 81 72 76 62 65 77 78 372 74 73 72 56 68 79 81 77 75 64 65 78 74 273 72 73 70 55 72 80 80 78 74 62 70 74 75 128 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 1578 72 72 77 75 72 76 71 72 80 72 75 79 69 480 75 77 76 75 77 75 73 71 78 75 76 77 68 379 75 76 74 76 78 74 72 74 78 74 73 75 68 272 70 73 74 73 70 72 70 74 76 72 74 76 67 114 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1Case study请计算出上表的X-R控制图的控制限？请判定过程是否稳定？如果是不稳定该如何处理？过程能力解释D1计算过程的标准偏差D2计算过程能力D3评价过程能力D4提高过程能力D5对修改的过程绘制控制图并分析步骤D：过程准确度CaCa=x uT/2T为公差1014 18T12 161.5 2.5 1.5 2 13CPK CPU CPL Cp T1014 18 12 161014 18T12 162.0 2.0 2.0 2 14CPK CPU CPL Cp 1.5 2.5 1.5 2 15CPK CPU CPL Cp 指数差异说明 Case study某公司为控制某型号产品的尺寸规格为605，每天取样五个作测量，数据如下所示，根据所画出的 控制图判断是否存在特殊原因，并计算Cpk。61.359.359.758.859.755.559.757.360.361.0 62.658.858.560.359.559.663.360.159.763.7 58.762.560.059.963.260.760.959.561.459.9 58.557.860.458.063.957.756.859.361.959.2 58.757.360.659.761.158.759.360.659.360.4 55.159.960.564.256.956.955.462.364.759.2 58.061.161.358.361.661.359.656.962.061.5 59.358.661.760.761.164.260.557.861.057.5 61.159.760.660.760.359.557.364.263.262.1 57.057.861.160.160.060.356.259.558.158.0Casestudy请依照上个case study的数据，计算其以下的各项指标结果，假设其规格为：7010。CaCpCpk何时应用Cmk指数新机器验收时；机器大修后；新产品试制时；产品不合格追查原因时；在机械厂应和模具结合在一起考虑。Case studys平均48 53 51 52 54 50 52 49 50 51 546 51 49 48 51 54 49 48 45 52 451 49 46 50 52 50 49 49 53 49 351 50 50 49 49 48 48 45 53 50 249 50 48 47 50 46 50 46 47 50 110 9 8 7 6 5 4 3 2 1假设其规格为505，试计算其Cmk？单值控制图