[精选]【企业生产计划与物料控制】.pptx

生产方案与物料控制供需链管理原理图 供 应市 场财 务 与 成 本 控 制 资金流/业务流 资金流入资金流出供应信息/物流/增值流/业务流原材料采 购半成品 产成品需 求市 场分销商商 品加 工 装 配 销 售产成品 企业资金企业物料需求信息/业务流支持因素：全球竞争意识 知识管理/资本运营管理/运输仓库运输仓库搬运存储搬运存储搬运存储运输仓库增值链客户价值与企业价值 客户价值与企业价值是对立统一 客户价值：质量/价格 性能价格比 企业价值：利润 企业必须：在满足客户价值的前提下，提高产品和效劳质量，降低成本，获取利润 客户价值质量价格产 品服 务成 本利 润企业提供企业控制企业价值 客户愿意支付的金额 整体总成本 双赢/多赢制造业观念的转变 站在客户的立场，用客户的眼光看待经营生产 最大限度满足客户需求，开拓市场 在供需链的每一个环节杜绝一切无效劳动与浪费 增加技术含量投入，增加效劳投入，价值创新竞争 按照增值的要求进行企业业务流程重组生产的本质 运用材料Material、机械设备Machine、人Man、结合作业方法Method，使用相关检测手段Measure，在适宜的环境Environment下，达成品质Quality、成本Cost、交期Delivery，谓之生产。运用“5M1E达成“Q、C、C、D的活动 生产5M1E生产管理的范畴工程管理品质管理成本管理作业管理设备管理工厂布置工具管理物料管理采购管理外协管理综合管理第一次管理 第二次管理交期确实生产迅速品质提高品质均一降低生产成本成本维持作业标准设定标准时间设定与标准维持各种生产主体的充分配置与维护物料准备与供给物料的合理使用企业的全面性管理管理方法 管理目标生产管理者的烦恼设计：产品结构修改 物料用量增减 材料代用销售：预测不准 品种变化 数量变化 交货期变化?库存：现货量 已分配量 即将入库量 失窃、报损?方案产品信息主生产方案库存信息物料需求方案明确的产销组织与部门间的沟通、协调 产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。销售与生产运作流程图订单销售部生管部物料需求 人力需求 制造命令人事部门 采购部门 制造部门产品/工艺图材料表生产程序单机器负荷表人力记录人工、机器设备方案材料需求方案工作进度方案前期准备工作销售方案、生产方案、出货方案的协调 企业应依本身的经营方针，做有效的产销检讨，拟定综合性的产销方案，以为销售、生产、制造等部门拟定方案的依据，使各项方案同企业经营配合又相互步调一致。定期产销协调会议制度资料准备会议检讨内容销售部门1、销售及业务状况；2、出货状况及客户要求。生产管理部门1、生产方案及生产异动状况；2、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况。其他部门有关人员、设备、材料等产销事项。1、上一周产量报告；2、产量差异原因及分析；3、下一周生产预定活动状况及协调事项；4、业务动态情况及协调事宜。日常产销工作链接流程图客户 销售部门 生产部门产销1、产能设定2、最正确排程3、用料方案4、产销控制AaBbCcA1.订单 2.变更单a1.交期答复 2.变更协调B1.销售目标 2.销售方案 3.订单变更通知b1.订单内容不明反响 2.交期安排、异常反响C1.生产方案 2.生产日程安排 3.制造通知修改c1.生产日报 2.异常 报告生产方案的内涵 一方面：为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本而方案；一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备的适切准备、分配及使用的方案。生产方案的任务1、要保证交货日期与生产量；2、使企业维持同其生产能力相称的工作量负荷及适当开工率；3、作为物料采购的基准依据；4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；5、对长期的增产方案，作人员与机械设备补充的安排。生产方案的用途1、物料需求方案的依据；2、产能需求方案的依据；3、其他相关方案的制定依据。生产方案的种类划分种类 对象 期间 期别大日程长期长期生产方案 产品群23年季年度生产方案 产品群、产品别1年月中日程中期36月生产方案产品别 季、半年 周、月月份生产方案 产品别、零件别 月 日小日程短期周生产方案 产品别、零件别 周 日日生产方案 产品别、零件别 日 小时生产方案的内容1、生产什么东西产品名称、零件名称；2、生产多少数量或重量；3、在哪里生产部门、单位；4、要求什么时候完成期间、交期；生产方案的标准作业方案的标准作业及加工的场所；作业及加工的种类、顺序；标准工时等。制程方案、余力方案的标准作业及加工制程别的能力基准；作业及加工制程别的负荷基准。日程方案的标准基准日程表；加工及装配批量材料、零件方案的标准零件构成表及零件表；安排分区、供给分区；批量大小、产出率拟 定 库 存 方 案 的 标 准 库 存 管 理 分 区；订 购 周 期；订 购 点、订 购 量；平安库存、最高库存、最低库存。上述方案标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！途程方案 途程方案，系决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是方案标准的中心工程。途程方案的目的有二：即要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法；籍着作业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以标准，让任何人看了都明白。途程方案的内容标准途程SOP1、加工顺序的作业及内容；2、装配作业的顺序及零配件构成；3、加工作业所需的人员及技能；4、加工作业所需的机器设备工具、模具及其能力。标准工时ST制程别标准作业时间含准备及换模时间标准材料表BOM使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等其他条件加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等。途程方案是根据产品的设计图纸/资料，就各工程分别设定途程方案的要点1、充分考虑Q、C、D的特性 必须充分考虑“Q品质要求是否过高、“C成本的可控制性、“D交期的宽裕、设备的限制如何等。2、加工方法的合理化余地3、作业分割与制程组合的合理化余地4、重视加工设计的检讨 为降低成本，尤其要重视经济性的检讨。途程方案的编制“途程方案表须对以下内容进行标准:1、加工工序的顺序；2、各工序的作业内容；3、各工序的标准时间；4、各工序使用的机器设备、必要的工具；5、各工序必需的作业人员及技能要求；6、所需材料规格、尺寸等；7、缓急顺序；8、其他必要事项。途程方案表简图 工号 产品 区分CP-16外盖图号 名称 人数/机FA-188 2人序号 工序 作业内容 机械、工具 作业人员准备 主体01画线 石笔、直尺10分 1分02切断 切断机10分 1分03切角将角切下45度发角机靠模10分 5分04弯曲曲率R8游标尺、弯曲机5分 4分05折弯 预备折弯 游标尺、折弯机10分 6分0607缓急顺序 材质 原料尺寸 需用数量 工程分类 工事分类开始 完成18 15角钢L33.5 2机械 专用负荷方案 负荷方案又称为工时方案以工时作为负荷与能力的测定基准，在生产方案里只是基本的机能。此方案为追求工作量负荷与能力人、机的平衡而拟定。为使生产方案尤其是日程方案切实可行，有一可靠的负荷方案是必不可少的。负荷方案的目的和标准一、目的1、负荷、能力的实态把握；2、确保生产量与交期的对策与警报；3、维持生产的适当作业率。二、方案标准1、基准负荷 每个产品别、工序别的平均工时基准负荷工时。2、基准能力 对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。负荷方案的要点1、负荷与能力必须取得平衡；调整负荷使之不集中于某一时段/工序。2、追求作业率的提高；工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情形，尤其是重要的工序。3、使日程别间的负荷变动小。实际作业中，每日的负荷都会发生变动，为因应日程方案，须考虑可能出现的负荷量的误差。能力需求方案逻辑流程图加工任务方案/确认/下达订单工艺路线能力需求方案工作中心 能力需用能力可用能力需用负荷工作中心平均能力小时时段日期1.多少负荷？2.需用能力？3.可用能力？4.平衡负荷/能力。平衡负荷未结订单方案订单生产能力的掌握能力人/机=1个月开工日数每天平均实际工作时间开工率人员或机械台数人员开工率=出勤率1-间接作业率机械开工率=开机率1-故障率案例 某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由PMC部门负责方案：客户订单明细表：产品A B C数量300 500 200交期30天 产品别、机械别负荷产品 制程 使用机械 标准工时/个 负荷工时A300甲0.32H 0.32300=96H乙0.24H 0.24 300=72H甲0.18H 0.18 300=54H丙0.15H 0.15 300=45HB500乙0.34H 0.34 500=170H丙0.08H 0.08 500=40H甲0.25H 0.25 500=125HC200甲0.43H 0.43 200=86H丙0.25H 0.25 200=50H说明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械 机械配置：甲3台、乙1台、丙2台 机械能力单机=25天 8小时/天 90%=180小时基准能力:甲机械=3180=540H乙机械=1180=180H丙机械=2180=360H 机械别、制程别负荷机械 产品 制程负荷H 负荷合计H甲A 96361A 54B 125C 86乙A 72242B 170A 45丙B 40 135C 50 负荷、生产能力分析调整负荷、生产能力累计表100200300400500600540能力360负荷180242负荷135负荷360能力A、乙负荷超过乙正常能力242-180=62H；B、为保证交期，必须安排乙加班62H负荷能力调整甲3台乙1台丙2台负荷方案步骤1、依产品别、制程别计算出负荷；2、依机械人员别、制程别作负荷合计；3、进行负荷、能力的比较、分析；4、对负荷、能力进行调整，使之一致。日程方案 日程方案是生产管理工作中最重要的环节之一，如何对方案进行的生产预先设定时间、顺序、不同产品、批量的衔接等，都是日程方案要明确的事项或中心内容。企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统的生产日程方案和安排，以为各部门生产提供依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高效。生产日程方案架构日程方案目的方案 手段方案数量方案日期方案成本方案品质方案对象方案主体方案方法方案生产管理成本管理品质管理产品管理设备管理制程管理生产日程方案体系生产方案月生产方案周生产方案制程别作业日程表日生产命令作业别生产日程表出货方案基准日程1.标准工时表2.途程表3.产能负荷分析表生产方案生产日程制造日程操作日程日程方案拟定1、决定基准日程 按作业的制程别/材料别表示开工及完工时期的基准/先后顺序。2、决定生产预定 依基准日程、生产能力及出货方案的要求订立详细的月份生产方案。3、安排日程 按照交期先后安排 按照客户优劣安排 按照制程瓶颈程度大小安排4、前期作业准备 充分的作业准备及生产日程方案的检讨，确保方案的可行及达成。日程方案实施步骤1.依生产方案决定月别生产方案；2.依基准日程决定产品开工及完工日；3.确定个别制程的标准加工时间；4.依制程资料及机器/人工负荷决定各制程开工及完工时间；5.以生产日程说明确产品开工及完工日；6.以作业日程说明确作业/机台别开工及完工日；7.确认日程方案的前期生产准备；8.必要时，调整/修订日程方案。影响日程方案的因素1.紧急订单的处理；2.客户订单及需求的稳定性；3.长、短期订单的搭配；4.季节性的变化；5.制造途程的安排；6.生产状况确实实掌握；7.设备、材料、人员的稳定性；8.存货调整的必要性。日程方案追求的目标1、缩短生产周期；2、减少在制品；3、作业的稳定及效率的提升；4、对最终产品组合装配的同步化。日程方案拟定的考量点一、以客户要求为中心来确定1、按客户要求交期的先后顺序；2、今后的销售预定或出货预定做比较，必要的产品先安排。二、以生产效率为中心来确定 分类组合要生产的产品，以连续生产来考虑，把准备/辅助时间降到最低。假定有X、Y、Z三种产品，某月的生产要求分别为X：1000个；Y：600个；Z：400个。a传统的生产排程某月生产方案品种 数量第1周 第2周 第3周 第4周X 1000 1000 600 400Y 600Z 400b改进型生产排程某月生产方案品种 数量第1周 第2周 第3周 第4周X 1000 50个/每日 30个/每日 20个/每日Y 600Z 400cJIT的生产排程某日生产方案品种 数量8:00 17:00X 50 1个/9.6分钟1个/16分钟1个/24分钟Y 30Z 20日程方案的拟定要点 在确认作业本身需要多少时间？各作业必须在何日开始？在何日完工？这两项基本条件后，其要点是：1、能力的保证；2、对紧急生产量及作业的对策；3、对方案变更的考虑及贯彻；4、日程方案实施部门的工作方案；5、与销售、研发/生技、资材等相关职能部门的合作。基准日程日程方案的标准一、基准日程的目的 基准日程是为使作业能按预定日完成，应该要在何时开工、何时进行、何时完工的一种标准。这是一种日程标准。标准地确定自订货至加工，最终成品形成为止所需的工作日数。二、基准日程的构成基准日程加工日程宽裕 辅助 主体作业时间 辅助 宽裕基准日程表作业日期 8/28 8/30 9/1 9/4 9/7 9/8所需天数2天 2天 3天 3天 1天制程 设计 采购 加工 装配 检验试车次序号5 4 3 2 1 0基准日程 11天前 9天前 7天前 4天前 1天前 基准日开始日 完工日个别订货生产型生产方案个别订货生产的特征：1、个别订货生产是按客户的订单，展开设计生产的形态，其工作的性质，依客户要求的品种、规格、交期、价格而定；2、通常客户对交期的要求严，且每次下的订单同以前完全一样的产品不多，虽非完全是新产品，但都可能有新的设计，大小、尺寸、形状多少有所改变；3、物料采购的前置时间较长；4、订单量多少不一，工作负荷变动大，外包的情形多。各生产相关方案要点 产品开发方案 考虑样品的试制与小量的试制，产品开发的进度是日程方案安排的重要组成局部。途程方案 从途程方案中可知产能负荷状况，使日程方案安排更切实际。人员方案 现场作业人员的掌握，须由现场主管负责，生管只依编制加以方案安排，但应考虑出勤率。负荷方案 在动态当中寻求企业产能与负荷的平衡与统一。库存方案 可调整长短期订单及季节性产销变化，是生产方案中极主要的部分。出货方案 依交期的优先次序编制，是生产日程安排的目的，生产活动配合的目标。用料方案 依生产日程方案安排，库存情况等而编制。外协方案 东方电器开关厂滚动生产方案的推行一、缘由 东方电器开关厂是生产各种电器、开关、控制板产品的工厂。由于工厂本身是订货生产方式，要根据用户的订单要求来安排生产方案。一年之中，要签订几千份合同，每份合同要求都不一样，且有时还有突发的变动和新的要求。致使工厂的生产经营方案和各方面管理工作处在十分被动的状态。因此，停工待料、突击赶工、质量不稳、组织工作程序混乱的现象经常发生，严重影响了工厂的经济效益，造成工厂累计亏损总额高达350万元。为了使工厂生产等各方面的方案能适应市场变化的要求，我们为东方电器开关厂设计了滚动方案方式。滚动方案作为一种工具或方法，是一种灵活的、有弹性的方案。它按照“近细远粗原则编制，有采用“边执行、边调整、边滚动的方式运作，从而使得企业既适应市场需求变化，又能保持自身生产的稳定和均衡。经过一段时间的推行，企业认为滚动方案特别适应工厂产品生产管理。二、年度滚动方案 东方电器开关厂采用一次编制三年方案的方法，编制年度生产经营滚动方案。按照“近细远粗的原则，第一年为执行方案，第二年为准备方案，第三年为预测方案。如下图：二季度三季度一季度四季度一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度2000年 2001年 2002年 2003年1999年第四季度编制执行方案2000年第四季度编制准备方案 预测方案执行方案 准备方案 预测方案操作程序及经验：对市场和用户进行大量调查，对收集的调查资料和客户订单进行认真研究，在此基础上提出编制方案的依据。对上年度方案执行进行认真总结，找出成功之处和差异之处，对实际与方案的差异进行深入分析，以便对上轮的准备方案提出调整和修订。根据以上两项分析研究，按照企业经营目标的要求，考虑企业的现有资源和生产潜力，提出生产经营方案指标体系，并进行综合平衡。如品种、质量、产量、产值、成本、利润、税收、销售额、劳动生产率、产品合格率等。编制两套以上的不同生产方案方案，在经过分析论证的基础上，进行综合评价和比较，选出最正确生产经营方案方案。企业内各有关部门要根据最正确生产经营方案方案，分别编制各自的专门方案。如销售方案、生产方案、技术准备方案、劳开工资方案、财务方案、成本方案、新产品开发方案、质量方案等等。各项专业方案进行综合平衡后的生产经营方案，经总部批准，可作为正式生产经营滚动方案下达各部门执行。编制年度生产经营方案的关键在“动，而不在“静。因为时间在“滚动，市场需求在“变动，实际结果与方案初值也在“改动，所以在编制方案时，无论是本期执行方案，还是准备方案、预测方案，都必须考虑“滚动，需要调整、修改，需要一次又一次重新平衡，才能使方案更符合实际情况。三、月度生产作业滚动方案 东方电器开关厂采用每月一次编制三个月的方法，编制月度生产作业方案。即：第一个月为实施方案，第二个月为准备方案，第三个月为预测方案。如下图：上 中 下旬 旬 旬上 中 下旬 旬 旬上 中 下旬 旬 旬上 中 下旬 旬 旬上 中 下旬 旬 旬1月 2月 3月 4月 5月实施方案 准备方案 预测方案实施方案 准备方案 预测方案预测方案 准备方案 实施方案1999年12月编制2000年1月编制2000年2月编制 在编制本轮实施的月作业方案时，是根据上轮编制的月准备作业方案，考虑到外协件、配套件的供给变化以及厂内工艺准备，劳动力情况的变化以及上轮实施月作业方案的实际差异，对上轮准备方案进行调整、修改、补充，使其具体化，并把它作为本轮实施的月作业方案。当发现上轮预测作业方案不准确、不完整时，就调整、修订为本轮第二个月的准备方案。然后继续编制本轮第三个月的预测方案。如此类推，逐月滚动，从而保证编制的生产作业方案更符合实际，更加可行。各生产单位在接到正式的月度生产滚动方案后，就可以做好层层分解工作，把工作任务具体落实到班组、机台和个人。厂内各有关部门也按月度作业滚动方案要求，做好技术文件、图纸准备、工艺和工装的安排，以及原材料、元器件和协作配套件的供给。对于第二个月的准备方案，由于已经经过调整和初步平衡，基本上是已落实的方案，所以厂内各部门在做好第一个月各项保证、准备工作和供给工作的同时，也必须及时安排好第二个月的各项工作，各生产单位根据期量标准可编制第二个月的分工段、分班组作业方案并准备组织生产。对于第三个月的预测方案，由于是第一次出现，除特定产品需要做好工艺技术准备外，其它产品所需的原材料、毛坯件、配套件、协作件，一般暂不投入或安排方案组织生产，防止由于预测不准、盲目生产，造成新的积压和浪费。四、成效 东方电器开关厂推性滚动方案以来，改变了过去那种方案不适应市场变化，方案总是落后于实际以及方案工作忙乱的被动局面。现在该厂的方案变得更加准确。方案管理工作水平比过去提高很多，方案也更加符合实际。例如月度作业方案，分别以三次不同状态出现在滚动方案中。经过屡次反复出现，且一次比一次具体、详尽、准确，这就保证了方案实现的可能性更高，保证为实施方案的准备工作有更充分的时间。东方电器开关厂通过推行滚动方案，由于方案经常需要调整、修订、补充、完善，使之更适应市场变动和企业内的条件变化，所以综合平衡是经常内容。随着滚动方案的推行，使得方案在年度之间和月度之间衔接更加平衡，管理部门和生产车间、以及部门之间和车间的关系，都逐步协调起来，过去那种不负责任、互相推诿、只顾本部门利益的现象大大减少。东方电器开关厂在推行滚动方案后，无论在经营上还是在生产上，始终保证有一个长期方案在作指导。因此，全厂上下目标明确，同心协力，干净倍增，一步一个脚印，为实现企业长期方案目标共同奋斗。短 短几年，就扭亏为盈。现在，该厂产品用户满意度较高，产品市场占有率已达38%，各项经济效益指标也很可观，其中产品优等率到达30%，工业总产值增长率达25%，销售额增长率达14%，利润增长率达11%，全员劳动生产增长率32%。研讨题：案例当中的问题我们企业是否存在？解决方式对我们企业有借鉴意义吗？我们企业当前存在的急需解决的问题有哪些？滚动生产方案的制订月度 市场部 主生产方案 其他部门采购、制造、仓储等5月在5月20日6月份的订单截止7月份订单X8月份订单Y在5月21日确定6月份方案大致提供7月份方案可变动范围为X大致提供8月份方案可变动范围为Y在5月21日6月份方案必须接受并执行。评估为完成7月份、8月份的生产任务,自己部门能否承担。假设6月份的能力缺乏,必须在5月底前予以解决。假设7月份的能力缺乏,结合6月份调整,待6月21日后再详细讨论与决策。6月在6月20日7月份的订单截止8月份订单X9月份订单Y在6月21日确定7月份方案大致提供8月份方案可变动范围为X大致提供9月份方案可变动范围为Y对应方法同上游戏规则合同评审表致评审合同相关部门:按市场部5月20日为止的生产情报如下表,请各相关部门根据自己部门状况进行评审,并将结果记录在本表相应栏中,务必在3月21日前将本表返回生产方案室。产品系列6月 7月 8月A系列 10100 12089 9000B系列 5000 7000 8000C系列 16005 16000 13000 制定人:审核人:日期:致生产部:对于上述6、7、8月的生产量,是否能完成。能完成 附加条件能完成 绝对不能完成 假设选、时,请简述原因及附加的条件等。制定人:审核人:日期:致采购部:对于上述6、7、8月的生产量,是否能完成。能完成 附加条件能完成 绝对不能完成 假设选、时,请简述原因及附加的条件等。制定人:审核人:日期:致部:对于上述6、7、8月的生产量,是否能完成。能完成 附加条件能完成 绝对不能完成 假设选、时,请简述原因及附加的条件等。制定人:审核人:日期:当有选择附加条件完成或绝对不能完成时,由生产方案部门牵头,召集相关部门及需要配合部门讨论,讨论纪要如下:参加部门及人员:会议结论:附加条件可以完成决定事项及推进日程表:决定事项 负责人 配合部门 完成日 备注A车间招人张先生人事A车间提供要求 下月6月14日 续上表:生产异常 所谓的生产异常，是指因订单变更、交期变更及制造异常、机械故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离原先方案预定等现象。交期延误的原因探讨1、接单管理不良，紧急订单多；2、产品技术性变更频繁；3、物料方案不良；4、制程品质控制不良；5、设备维护保养欠缺；6、排程不佳；7、能力、负荷失调。交期延误的改善原则1、加强产销配合；2、完善设计/技术变更标准；3、妥善的制程安排；4、完善物料控制；5、完善品管制度；6、建立及实施生产绩效管理制度。交期延误的改善对策一、销售部门的改善对策1、源自销售部门的原因频频变更订单/方案；容许客户的交期随意，期限极为紧迫；无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定方案；临时增加或急需即刻完成的订单多；有时销售主管直接干预生管运作，直接在现场指示作业。2、改善对策用全局性、综合性的观点指导工作；销售职能运作改善：定期召开产销协调会议，促进产销一体化；生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期；加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业务能力；销售部门应编制36个月的需求预测表，为中期生产方案提供参考；对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确认。二、研发/设计部门的改善对策1、源自研发/设计部门的原因出图方案拖后，后序工作的安排也跟着延迟；图纸不齐全，使材料/零件的准备存在缺失，影响交期；突然更改修订设计，导致生产混乱；小量试制尚未完成，即开始批量投产。2、改善对策编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制；质或量的内部能力缺乏时，应寻求其他途径；当无法如期提供正式/齐全的设计图纸/资料时，可预先编制初期制程需要的图纸/资料，以便先准备材料等，防止制程延迟；尽量防止中途对设计图纸/资料的更改、修订；推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量；设计工作的分工，职责清晰、明确。三、采购部门的改善对策1、源自采购部门的原因所采购的材料/零件，滞后入库；材料品质不良/不均，加工麻烦；物料方案不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆；外协的产品品质不良率高，数量缺乏。2、改善对策进一步加强采购、外协管理，采用ABC分析，实行重点管理方式；以统计方法调查供给商、外协厂商不良品发生状况，确定重点管制厂家；对重点管理对象，采取具体有效地措施加以改善。四、生产部门的改善对策1、源自生产部门的原因工序、负荷方案的不完备；工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现场督导着管理能力缺乏；工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压；报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况；人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高；工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后；设备/工具管理不良，致使效率降低；作业的组织、配置不当；2、改善对策合理作业配置，谋求提高现场督导者的管理能力；确定外协/外包政策；谋求缩短生产周期；加强岗位/工序作业的标准化，制订作业指导书，确保作业品质；加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技巧，提高作业者的工作意愿。对生产管理指标的追求 原料库存回转率=上月末库存金额本月使用总额 成品库存回转率=上月末库存金额本月出货总额24H准时库存超产欠产单位生产成本单位时间成本企业物料管理的职能 适时Right Time 适质Right Quality 适量Right Quantity 适价Right Price 适地Right Place企业物料管理的精髓 不断料 不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象。不呆料 不让物料成为呆料。不囤料 进料适时、适量，不至于因过量、过时而囤积。物料的管理特性 相 关 性 任何物料都由于某种需要而存在 品种、规格、性能、质量、数量、时间的约束 流 动 性 流动性是相关性的结果，由供方向需方流动 不流动是一种浪费 价 值 物料是有价值的，库存要占用流动资金 资金是有时间价值的，使用资金应实现利润 库存既是资产，也是负债BOM 表的分析与运用 企业制订物料需求方案，零件BOM表不可或缺。但光有BOM表还不够。应使其发挥作用，具技术资讯管理功能。为此，在BOM表的运用上，应遵循如下要求：做扼要型BOM 表 筹备物料是生产的基本活动，针对物料筹备的BOM表称为“扼要零件表。应先有扼要零件表，再有物料的采购。编制“扼要零件表，先要弄清具体的产品，再按每一种产品，查出应购入的零件及材料。接着针对要使用多少材料，设定使用量的单位。扼要零件表产品名称 填表者 审核者工程 件号 零件名称 规格尺寸 材质 单价 数量 经济产量 自制/外购备注日期：第 页扼要零件表的作用订单产品 数量 交期零件/材料展开发出订购单A库存资料 接单发订购单机制 扼要型零件表零件/材料订购单品种 领用 库存品种 数量 交期 a b c d做结构型零件表 物料筹备上轨道后，接下来就是制造。此时必须做和产品制造步骤相吻合的零件表，即结构型零件表。结构型零件表与扼要型零件表的区别是：产品的构成方法 扼要型零件表是把所有的零件材料都置于产品之下。相对地，结构型零件表和产品的制造步骤相一致，是按产品的结构去做成。共同零件的处理 扼要型零件表是把共同零件集合在一起。而结构型零件表是在构成产品的场所表现出来。13000套 1.0E10000件 1.0X11000件 1.0A11100件 1.0C11110m2 1.0O0123结构层次独立需求件相关需求件11200D件 4.0R12100m3 0.212000件 4.0B11210P m3 0.2方桌桌面桌腿面 框板材方木1螺钉 胶 油漆方木2销产供产 品 结 构 树结构型零件表 组件名称：组件编号：零件编号 零件名称 规格 单价 标准用量 供给商 备注123456789101112日期：第 页 填表：库存管理的课题 企业为了保证生产和销售的连续性、均衡性，需要保有一定的库存，但如何在保证生产和销售的连续性和均衡性的前提下，确定一个合理的、经济的库存量，是库存管理的一个重要课题。8020曲线 任何企业的物流问题都是个别产品问题的总和。典型企业的产品系列包括处于产品生命周期不同阶段的各种产品，销售成功的程度也不同。在任何时间点，都会导致8020曲线现象一个对企业物料控制有 特殊意义的概念。ABC 管理法 是以库存物品单个品种的库存资金占总库存资金的累计百分比为基础，进行分类，并实行分类管理。类 别：A、B、C 金额比例：7：2：1 品种比例：1：2：7A、B、C 分类特征品种项数占总项数的比例类 别物品耗用金额占总耗用金额的百分比10%20%70%B70%20%10%ACA、B、C 分类步骤库存物资工程 年需要量件 单价元 需用资金量元A15A34A21B7B15B28B81CD84CD91G4G15G25H1050100047510260060010002000300010060044020003.001.052.0010.000.505.000.2511.000.100.400.102.500.25150.001,050.00950.00100.001,300.002,000.00250.0022,000.00300.0040.0060.001,100.00500.00合计 30,800.00一、依统计资料，以每种物品的年使用量乘以单价，得出全年每种物品的总价值。级别 库存物资品种 库存资金 占总库存资金%累积%占总品种的%A CD84 22,000.00 71.4 71.4 7.7BB28B15G25A34A213,000.001,300.001,100.001,050.00950.009.84.23.63.43.124.0 38.5CH10CD91B81A15B7G15G4500.00300.00250.00150.00100.0060.0040.001.61.00.80.50.30.20.14.6 53.8二、按每种物品的全年总价值的大小进行排列；三、计算出每中物品全年总价值占全部物品总价值的百分比；四、依各种物品所占的百分比分出类别。某企业14种产品的ABC分类产品编号产品按销售额排序月销售额千元占总销售额的累计%占产品种类总数的累计%ABC分类D-204 1 5056 36.2 7.1AD-212 2 3424 60.7 14.3D-185-0 3 1052 68.3 21.4BD-191 4 893 74.6 28.6D-192 5 843 80.7 35.7D-193 6 727 85.7 42.9D-179-0 7 451 89.1 50.0D-195 8 412 91.9 57.1CD-196 9 214 93.6 64.3D-186-0 10 205 95.1 71.4D-198-0 11 188 96.4 78.6D-199 12 172 97.6 85.7D-200 13 170 98.7 92.9D-205 14 159 100.0 100.013966 为了进行分析，可以对8020曲线做数学上的描述。虽然可用的公式很多，但我们还是确定使用如下的关系式 Y=1+AX/A+X 式中 Y累积销售比例;X累积产品比例;A待定系数。变换上式可得系数A为 A=X1-Y/Y-X利用8020曲线估计仓库的库存投资额产品编号ABC分类序号累积产品比率，X累积销售比率，Y预计产品销售额周转率平均库存投资额D-204A1 0.0909 11105 111051599472285D-212 2 0.1818 15994 4889 7D-185-0B3 0.2727 18745 2751664551329D-192 4 0.3636 20509 1764 5D-193 5 0.4545 21736 1227 5D-179-0 6 0.5454 22639 903 5D-195C7 0.6363 23332 69323613787D-198-0 8 0.7272 23879 547 3D-199 9 0.8181 24323 444 3D-200 10 0.9090 24691 368 3D-205 11 1.0000 25000 309 325000 4401单位:千元 如前表所示，依上述公式，我们X=0.21，Y=0.68，或21%的产品完成68%的销售额。如此计算 A=0.211-0.68 0.68-0.21=0.143。对不同类别的产品采取不同的库存政策。其中，A类产品的周转率年销售额/平均库存为7比1，B类为5比1，C类为3比1。如果该仓库库存产品的年销售额预计为2.5千万元，那么如何对该仓库的库存投资额进行预估计算呢？第一步，计算每一种产品的累积产品比率：1/N；2/N；3/N；第二步，计算每一种产品的累积销售比率：如第一种产品：Y=1+0.143 0.09090.143+0.0909=0.4442 依此类推；第三步，计算每一种产品的销售额：第一种产品=0.444225000=11105千元 依此类推；第四步，用预计产品的销售额除以该产品的周转率就得到平均库存价值。采购、生产与仓储工厂资材仓库成品仓库在制品出库 完成在制品供给商验收 供给采购出货零库存管理方式 零库存管理方式，从其本质上讲，是实现精确方案库存，而不是什么东西都不存。管理水准高的企业，生产出的产品立即送给客户，生产所需的物料在验收后，即时投入制造加工，仓库中只存有很少平安存量。船湖水库存库存水平A库存水平B岩石不确定的需求不准确的预测不可靠的供给商质量问题其他瓶颈库存掩盖问题案例研究供给商怎样为奥迪的轿车增加价值 供给商怎样为奥迪的轿车增加价值 随着新奥迪 随着新奥迪 A3 A3 型汽车投放市场，奥迪在轿车市场已成为领先 型汽车投放市场，奥迪在轿车市场已成为领先者 者 A3 A3 通过其优秀的设计，优良的品质 通过其优秀的设计，优良的品质,平安性和广泛使用标准装置为业 平安性和广泛使用标准装置为业界设立了新标准 界设立了新标准 A3 A3 是奥迪仅用了 是奥迪仅用了 24 24 个月就开发成功的高级轿车没有 个月就开发成功的高级轿车没有奥迪供给商的热心和参与，就不可能完成这样的任务。奥迪供给商的热心和参与，就不可能完成这样的任务。在 在 A4 A4 轿车和 轿车和 Avant Avant 轿车的开发中，奥迪已经在汽车供给行业的 轿车的开发中，奥迪已经在汽车供给行业的一体化方面开创了新领域即 一体化方面开创了新领域即 同步工程 同步工程 同步工程是指开发步骤平行进 同步工程是指开发步骤平行进行这样做可以节省时间，但同时要求极强的纪律性和可靠的程序，因而 行这样做可以节省时间，但同时要求极强的纪律性和可靠的程序，因而对公司所有部门的职员和奥迪供给商的职员要求方面必须作出彻底的改 对公司所有部门的职员和奥迪供给商的职员要求方面必须作出彻底的改变。对于作为直接接口与供给行业相联系的采购部门尤其需要如此要求。变。对于作为直接接口与供给行业相联系的采购部门尤其需要如此要求。20 20 世纪 世纪 80 80 年代，年代，“采购仅仅代表一个主要以低成本采购为导 采购仅仅代表一个主要以低成本采购为导向的局部购置过程然而在今天，采购承担了全面产品开发的共同责任这 向的局部购置过程然而在今天，采购承担了全面产品开发的共同责任这个变化的结果之一就是奥迪在选择供给商时进行的整体分析作为前端供 个变化的结果之一就是奥