员工绩效评价与管理经典实战版53.ppt

绩效管理基础 综 合 人 事 战 略 的 组 成 部 份 人 事 战 略 应 配 合 业 务 战 略 而 定 制人 力 资 源 管 理 流 程 设 计 区 隔 关 键 职 位 技 能/类 型 数 量 所 需 的 人 才 个 人 发 展 业 绩 与 奖 励 人 员 配 置 组 织 结 构 及 岗 位 设 计 招 聘 关 键 的 战 略 性 抉 择 结 果 成 就 个 人 团 体 自 行 培 养 招 聘 员 工 的 价 值 定 位 行 业 性 质 业 务 战 略 领 导 风 格 人力资源管理是什么？3花 额 外 的 精 力 管 理 人 才 人尽其用 优化发展和 业绩 扩大职责来改善发展 考虑所有可能配对 让众多高级经理参与 真 正 在 职 发 展 发掘人才最大的能力 告知各人其优缺点 建立指导技巧 投资于具潜力的人员振 奋 的 工 作 将 增 加 权 责 创造职位 按权责和发展安排工作包括流程和项目角色 寻 求 最 好 人 才 的 决 心 不断寻找人才 了解公司需要什么样的人才 在最佳的来源投入最多“推销”公司 与前线经理们一起领导 业 绩 良 好 带 来 的 结 果 将个人和公司目标结合 评估绩效和能力 清楚和坦诚的评估 按绩效支付薪酬 个 人 发 展 业 绩 与 奖 励 人 员 配 置 组 织 结 构 及 岗 位 设 计 招 聘 世 界 最 佳 典 范 做 法 4无 论 拥 有 多 麽 出 色 的 人 事 战 略 或 流 程，经 理 人 员 的 角 色 和 行 为 足 以 影 响 到 人 事 管 理 的 成 败公司总裁必须是人事主管 建立人才标准，设计人才战略，使经理人员对员工负责，投入时间和精力前线经理 视人事管理为其工作主要部分，亲自负责人力资源管理运作，培养强大的人事管理技能人 力 资 源 专 业 人 才 出色的全面支援，标准公司运作流程，因应需求提供专业咨询，有效通用的额服务 角色与行为是关键所在绩效（Performance），指的就是企业管理活动的效果和效率，包括组织绩效、部门绩效和员工绩效三个层次。绩效特点：多因性多维性 动态性 企业的发展不仅要关注个人绩效，更要关注组织绩效个人素质管理风格职位要求组织气氛组织绩效职位要求个人素质组织气氛最终绩效主管的管理风格绩效管理：是一个管理过程落实公司战略目标强化公司价值导向为员工改进绩效提供指导和激励为报酬制度和人力资源管理提供依据绩效计划实施考核报酬宏观绩效管理微观绩效管理计划辅导检查反馈绩效管理的过程及两类循环：绩效管理 绩效考核q 强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路q 不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系q 不以奖惩为考核目的，强调对员工绩效的改进和提升1.贯穿组织的、以价值为导向的树形KPI体系2.建立针对机会的具体目标 3.计划与绩效管理系统?绩效管理循环绩效期间 绩效管理系统流程图员工没机会评论他们的评分并投诉无评估人及被评估人培训无关于如何填写评定表格的书面说明未把评估工具建立在工作分析的基础上上下级间沟通不良评估人缺乏反馈及观察技能经理们不愿在评定上投入足够时间经理们奖励资历和忠诚而不是绩效保证企业愿景目标的实现绩效考评是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升成为管理者有效的管理手段利益分配的评判标准正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。促进员工能力和绩效的提高通过绩效考评使员工认识到自身的优点和缺点，加强与管理者的沟通与交流，明确工作的重点和未来努力的方向，促进员工绩效和能力的提高，增强员工竞争力 牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力 HR 开发绩效考核系统，完善制度 宣传解释，为评估者及被评估者提供培训 监督和评价该系统的实施 收集信息，树立典范 参与规划员工发展 直线经理 设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分 参与规划员工发展 针对绩效考核系统向HR 提供反馈搭台的唱戏的1、企业基础管理良好；2、企业中层人员素质较高；3、企业高层支持推行绩效管理。企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务面客户面内部营运面学习与成长面控制合理的财务结构提高市场份额扩大市场覆盖面提高最终客户满意度增加单个客户的销售份额提高客户盈利提高新产品的比例提高质量降低生产成本提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高信息系统的应用水平提高整体效率 将公司的关键绩效指标分解到部门、职位q将公司的关键绩效指标分解到部门、职位的基础部门职能说明书岗位职位说明书企 业战略目标职位的业绩衡量指标分解出各部门级KPI企业战略目标确定关键成功要素确定责任承担者关键成功要素分解 客户需求确定部门关键绩效指标确定指标评价标准确定指标权重部门关键职能 对部门经理的考核表与对部门的考核表完全相同，采用平衡记分卡体系设计 对部门人员的考核表的设计采用KPI（关键绩效指标）结合行为描述指标设计，指标来源于部门关键绩效指标的分解和个人的职位说明书 个人考核表指标以58个为宜q 指标是否与公司整体战略目标一致（战略目标的分解，或支持战略目标的实现，符合20/80 定律）q 指标是否可以理解（可用语言描述并不会产生误解）q 指标是否与公司整体绩效指标体系一致（组织上下层、同级之间指标的互相支持）q 指标是否可实施（可制定措施，用行动加以改进）q 指标是否可信（有数据来源支持指标或数据构成）q 指标是否可衡量（可信的衡量标准）q 指标是否可低成本获得或易测量（定期获得）S 具体的（specific），目标是否具体？M 可衡量的（measurable），目标是否可以衡量？A 可达到的（attainable），目标能否达到？R 相关的（relevant），目标与工作是否紧密相关？T 基于时间的（time-based），目标有无明确的时间要求？q公司绩效考评指标值的确定应以公司历史数据或历史状况为依据，在上下级协商的基础上加以确定q公司的绩效改进计划目标q对于没有历史数据作为支撑的指标值，应从现在做起，初步确定并通过绩效考评系统的试运行，为今后指标的确定奠定基础q注意门槛值、期望值和挑战值可引入标杆管理q各项指标对公司整体战略目标贡献和作用的大小q部门或岗位各项职责的重要性情况q部门或岗位各项工作的工作量大小情况q被考核对象个人未来发展方向的选择 没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅导员工共同达成目标/计划的最重要的方式。1、绩效诊断：通过绩效诊断等手段，可帮员工不断改进工作方法和技能。2、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。3、收集数据：收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。绩效诊断 诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。知识 技能态度 外部因素有做这方面工作的知识和经验有应用知识和经验的相关技能有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？绩效诊断箱警示：绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人因素方面追究绩效差的根由。辅导的三点建议 辅导的类型：正式、非正式 辅导的方法：倾听、鼓励 获取的信息：员工的期望与主管的期望 什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？如何及时发现下属的支持需求?沟通 通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题：工作职责完成得怎样？哪些方面不好？员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？如果偏离轨道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？是否发生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？如果发生了，在目标或任务方面应做哪些改变？数据收集、观察和做文档的原因：提供绩效记录，以便决策。尽早发现潜在问题，帮助员工改进跟踪。发现员工的长处，以便进一步的培养和使用。对工作出色的员工加以表扬，以提高员工的积极性。收集解决问题所需的充足的、准确的信息。记录下有关绩效和沟通的详细情况，以便在进行纪律处分和处理 潜在的法律诉讼纠纷时使用。对绩效评价的理解：是对个人与工作有关的优缺点的系统描述 是组织为了解员工工作状况而搜集和获取信息的过程 绩效评价的定义：是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。What 评价什么评价内容 Whom 评价谁 评价对象 How 怎么评价评价方法 Who 谁来评价评价信息源 When 何时评价评价周期 Why 为何评价评价结果应用“结果说”绩效是结果（results）“行为说”绩效是行为（behavior）“潜力说”绩效是以素质为基础的员工潜能 观点：绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。表示绩效结果的相关概念包括：结果（results）、职责（accountability）、关键结果领域（key result areas）、责任、任务与事务（duties,tasks and activities）、目标（objectives or goals）、产量（outputs）、关键成功因素（critical success factors）等。观点：许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能受到与工作无关的其他影响因素的影响，过分关注结果会导致忽视重要的行为过程。绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的。观点：对绩效的研究不再仅仅关注于对历史的反应，而是更关注于员工的潜在能力，将个人潜力和个人素质纳入绩效评价的范畴，重视高素质与高绩效之间的关系。业绩考评 素质考评 行为考评外部环境态度行为能力素质员工业绩内部条件员工绩效的形成要素图考评重点 优点 不足素质主导型“他这个人怎么样？”个人品质适合员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力考评难把握、操作性与效度差行为主导型“干什么？”“如何去干？”工作过程标准易确定、易操作、适合考评例行性、事务性工作注重过程而非结果效果主导型“干得怎样？”工作业绩标准易确定、易操作，适合生产操作、销售、高层等员工导致员工短期行为，过于关注结果 可以让谁参与评价（信息来源）这种信息来源有哪些优劣势适用条件是什么绩效含义 关键问题 对策思路 最适用范围完成所分配工作任务工作任务的界定；完成工作的最好方法工作研究、定额管理一线生产者、体力劳动者、例行性工作者 结果或产出衡量组织整体效果以及个人工作结果的关键指标目标管理、指标分解高层管理者、销售人员（可量化工作性质的人员）行 为确认个人可控的与组织目标相关的行为任务绩效与周边绩效的区分、行为锚定法、行为观察法基层员工；相对稳定的，强调流程规范，注重规则的成熟企业结果+过程（行为）综合考察做事的结果与做事的方式不同企业、不同层次人员的侧重不同具有很大的普遍性做了什么+能做什么 个人素质与潜力识别 基于素质的绩效评价 知识工作者误区 规避措施工作绩效评价标准不清 采用目标管理法，用描述性语言界定评价要素；利用SMART原则等规范目标和标准近因效应分月度/季度考核和年终综合考核两种方式，并采用事实记录法晕轮效应 关键是评价者本人能够意识到这一点；加强对主管人员培训居中趋势 采用强迫分布法，而不是图尺度评价法，主管人员培训偏松或偏紧倾向 采用强迫分布法；以客观绩效标准为依据，两级考核为监督评价者个人偏差 建立员工投诉制度；加强绩效管理中的双向沟通人际关系影响 建立员工投诉制度；以客观绩效标准为依据，两级考核为监督避免绩效评价常见误差的措施问题1 问题2 问题3问题5 问题4绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键绩效的关注和对员工行为的引导不能很好协调短期绩效与长期绩效之间的关系，过分突出业绩而忽视企业的经营安全企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相背离的行为 组织、团队、个人之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个人绩效的联动 难以进行员工工作绩效的预测，日益成为管理者绩效管理中具有不确定性的重要方面绩效反馈是绩效沟通的主要形式，绩效反馈是一种正式的绩效沟通。狭义的绩效反馈专指“绩效反馈面谈”（performance feedback interview）建设性沟通是一种建立在不损害、甚至改善和巩固人际关系的前提下进行的、具有解决特定问题作用的、具有建设性意义的沟通。绩效沟通管理者与员工在共同工作过程中分享各类与绩效有关信息的过程。这些信息包括：有关信工作进展的信息，有关员工工作中潜在问题的信息，各种可能的解决措施等。绩效反馈面谈是指管理者就上一绩效管理周期中表现和绩效评价结果，与员工进行正式的绩效面谈的过程绩效面谈的准备面谈过程确定绩效提出改进计划主管要明确面谈需要达成的目标。目的是要就考核达成一致，而不是训斥的机会；认识下属在工作中的缺点，肯定优点，拟定出某些缺点的改进计划和下期工作要项和绩效标准主管其它准备：决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式下属准备：收集考核相关资料，作好自我评估工作，把面谈的内容事先准备好面谈形式：主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，双方以平等的方式进行讨论面谈目标：面谈时要避免没有目的的漫谈，这个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标面谈要点：面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；是注意未来要作的事，不是曾经做过的事确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字确认提出改进计划。就被考核者的工作弱项和升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计划改进计划。改进计划是具体的行动计划，包括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有时间性、实际性、具体性的特征“汉堡”原则 Hamburger Approach 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束不太好的消息好消息 BEST反馈 Behavior description（描述行为）Express consequence（表达后果）Solicit input（征求意见）Talk about positive outcomes（着眼未来）