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医院人力资源管理浙江大学医学院附属第二医院赖瑞南 医院市场竞争力n n 技术优势n n 服务质量n n 细分市场n n 成本领导人力资源管理发展过程n n 20世纪初：科学管理与人机关系n n 20-30年代：工作分析、心理测试n n 50-60年代：绩效评价、激励理论n n 80年代：人力资源概念和管理培训n n 90年代：人力资源管理战略n n 人力资本：理念变化 理论发展 员工观 注重n n 科学管理法：机械人、经济人机械人、经济人 劳动能劳动能力力n n 人际关系学说：社交人社交人 劳劳动愿望动愿望n n 人力资源管理：复杂人，自我实现人复杂人，自我实现人 劳动能率劳动能率卫生部：人事科职责n n 根据人事政策、制度和有关规定，担任人员调出、调入、晋升工作n n 掌握熟悉提出提拔、使用意见n n 提出考核、晋升、奖惩和调整工资意见n n 按照国家规定，做好离退休工作n n 负责人员档案、人事统计、人员鉴定工作n n 机构设置、编制管理传统人事管理特点n n 执行国家相关政策、协调医院人事关系n n 职能管理模式n n 以职能工作成效为考核标准n n 稳重、被动的行政工作人力资源管理特点：n n 按组织战略目标及规划协调管理n n 系统的管理模式n n 以组织目标实现、员工职业发展、凝聚力增加、人力成本下降为考核标准n n 主动需激情的管理事业人力资源部工作内容n n 人力资源操作：国家指令性政策.档案管理n n 人力资源发展：工作分析、需求计划、招聘、甄选、定向、报酬与福利、绩效评价、沟通、培训、职业发展、员工健康和安全、劳资关系处理.n n 管理学基础、课题设计和数据库管理能力人力资源管理过程一、人力资源规划n n 预测未来、评价现状、提出需求方案n n 职务分析、机构设置、组织结构图职务分析、职务说明书n n 岗位名称、级别、直接上级、直接下级、分管部门n n 本职工作、主要劝力、直接责任、素质要求、培训计划、n n 工作时间、环境条件、报酬、竟升机会n n DOT职位名称词典 人力资源规划的作用：实现HR 供求综合平衡n n 供大于求：缩短工作时间、提早退休、减少外注率、裁减人员n n 供小于求 延长工作时间、加强培训、雇用临时工、雇用正式人员n n 总体上供等于求 工作轮换、培训、升迁二、招聘n外部招聘：学校推荐、劳务市场、广告征聘、员工推荐、猎头公司、特殊人才库战略联盟n内部招聘：最常见的方式是广告 n 有效广告：1）媒体的选择 2）广告结构、广告方式 3）传达企业的正确信息，内容上应真实。n AIDA广告法：除必要内容，最好有4个特色：Attention：引起注意 Interest：使人们对该工作产生兴趣，如挑战性工作、Desire：唤起人们对该工作的渴望 Action：唤起人们的行动价值-独特性矩阵高价值、高独特（学科带头人、院长）（学科带头人、院长）自主培养、人才库猎头公司高价值、低独特学校毕业生低价值、高独特（高级技工）（高级技工）人才库、战略联盟低价值、低独特劳务市场招聘成本与离职成本n 离职成本=历史成本+重置成本+机会成本+竞业成本n 离职对组织凝聚力、形象的不良影响成本与风险分析日本经营方式三种神器n终身雇佣n年功序列n企业内工会解聘n n HRM提倡筛选后的长期雇用n n达摩克利斯剑三、甄选n n 测量的效度与信度n n 申请表、笔试、面谈、工作样本、测评中心、推荐信、体检、心理测试n n 面谈的设计应聘者选拔程序：（1）资格审查和初选：通过应聘申请（2）面试：结构性与非结构性面试（3）测试：心理测试、智能测验（4）资料核实：推荐信与背景调（5）甄选决策四、定向（上岗引导）n n始业教育方案n n观念灌输n n员工手册五、培训n n培训的目的：n 岗位需要的技能和持续改进，n 培养强化员工的献身精神（团队精神），n 吸引人才。n n内容：按需裁剪（技术的、解决问题的、人际关系的）的竟争性技能教育培训形式：根据学习方式分成：n 1理论性学习n 2亲验性学习（案例，做游戏，心理测试）根据时间、场所等可分为n 在岗培训（On-the-Job-Training）n 脱产培训（Off-the-Job-Training）培训设计n n需求调查n n培训对象态度准备n n培训方法n n学习环境、材料准备n n培训效果评价六、绩效考核考核作用与目的：n 为了升工资用n 为了晋升（升职级、职务等）n 为了人员调配、移动n 教育培训需求调查n 正确行为导向。考核方法n n书面描述、评分表法、多人比较、关键事件法、多层考核n n目标管理MBO考核实例按岗位职责（职务所明书）考核n 顾客满意度n 个人素质（效率、创新、操作水平）n 协调合作、语言沟通能力n 发动员工、下属进步n 工作目标完成情况，下阶段需修改的目标总评：少量定性指标、趋势（进步、退步、稳定）考评的执行者n 直线上级为主n 360度考评（360-Degree Appraisals）n 5类考核执行者：上级、同事、自己、下级、外界专家顾问。n 适合用于开放性高、员工参与气氛浓和具备活跃的员工职业发展体系的组织考核效果评价n n方法的效度和信度n n经济性n n结果必须及时反馈七、奖酬制度n n二八原理、激励理论n n人力成本、战略和战术n n薪资调查、相对价值n n工资福利制度设计相关激励理论内容型激励理论：研究人的动机，从何下手去激励。n 麦克利兰：成就激励论n 赫茨伯格：双因素理论，n 麦克雷戈：X-Y理论，n 阿吉里斯：自我实现人模型n 马斯洛：需求层次理论过程型激励理论：研究人被打动的过程。n 强化理论：n 公平理论：n 期望理论（有时被称为手段理论）。双因素理论：激励-保健理论n 保健因素：工资激励、劳保福利、安全保障、管理制度、人际关系（与工作环境有关的外在因素）n 激励因素：工作成就、业务发展、技能提高、职务升迁、责任增大、对才能的承认、赋予挑战性的任务（与工作直接有关的内在因素）n 满意与不满意的关系：激励的公平性、经济性n n公平原则n 外部公平：包括竞争性、合法性、经济性n 内部公平：有公平性和激励性。n 三种内部的公平观：平均律、贡献律、需要律 平等化取向与阶层化取向n n人力成本薪资调查n n 是实现外部公平的最重要工作n n 确定调查范围、对象、内容后实施调查n n 调查后要决定医院薪酬是高于、低于还是等于市场水平结构工资n n 现在重视团队作业，岗位之间界线正在淡化，固定岗位工资制也慢慢被按团队业绩、公司业绩计算工资的绩效工资或结构工资所取代。n n 结构工资的主要部分是能力工资和职务工资。（一般包括基本工资、岗位工资、技能工资、年龄工资等）。特殊人员的工资状况：n 专业技术人员：市场定价工资制n 销售人员：有工资制与佣金制n 管理人员：一揽子报酬方案中有5个要素：工资、福利、短期奖金、股票期权（高层管理人员金降落伞）和额外供应品或服务福利制度管理n 法定福利：按法律规定的，由国家牵头进行的社会保障，n 企业福利：企业根据自身经济负担能力和负担必要性，或者通过劳资交涉而制定的福利。从支付对象上将福利分为：n 全员性福利n 特种福利（只供某一特殊群体享受的，如特困补贴，重病补贴，给管理者或特殊贡献者的特别待遇等）福利管理的意义1）在很多方面上福利比直接增加工资更能提高员工的劳动积极性；2）集体福利的经济性，如集体保险会比个人保险便宜；3）福利有税收规避效应；4）给特殊贡献者的补偿；5）隐藏、分解差距。新趋势弹性福利计划n 含义：是对法定外福利的一种管理方式，允许员工将等值福利项目按不同方式自由组合和搭配，“自选福利”n 运用：先确定每个职工应该享受的福利水平，算成点数或金额，由员工个人管理（用计算机技术来管理企业福利）n 意义：1）控制福利支出、以同样的成本达到更高的激励效果；2）满足员工价值观多样化，需求多样化；3）增强员工的自我责任感。八、职业发展nn职业生涯规划nn发展职工潜能nn负责下属进步n 职业发展/生涯开发/生涯管理/职业计划Career Management Career Developmentn 西门子哲学“为了员工的事业，而不仅仅为其工作进行培训”n 由于企业里帮助员工制定规划符合企业发展和个人需要的生涯计划的是各级主管干部，所以人事部门必须对他们进行教育、建议，及时提供信息。员工职业发展情境领导与员工一起成功nn两种领导方式：n 任务行为：清晰指令n 关系行为：沟通鼓励nn四种员工状态：n R1无信心无能力n R2有信心无能力n R3无信心有能力n R4有信心有能力建议领导方式S1高任务低关系S2高任务高关系S3高关系低任务S4低关系低任务九、满意度n n工资报酬、职业发展n n充分沟通、思想工作n n团队精神、医院文化职务设计的具体手法：n n 工作专业化n n 工作扩大化n n 工作丰富化n n 职务轮换 HRM 直线和职能分工（1）直线主管n n 工作分析、人员要求n n 面谈、甄选n n 指导培训新职工n n 工作绩效评价n n 下属职业发展建议人力部门n n 工作描述、职务说明书、人事计划n n 广开才路、主持招募、初步面试、筛选n n 培训计划、材料n n 绩效评价工具、档案n n 职业发展和晋升计划HRM 直线和职能分工（2）直线主管n n 工作价值信息n n 工作绩效评价n n 支付员工奖金n n 分配福利n n 维持健康劳资关系人力部门n n 薪资调查、确定岗位相对价值n n 工作评价标准n n 工资奖金方案n n 制定福利计划n n 劳资问题研究