PMPPMBOKPMBOK图解项目管理资料课件.ppt

图解项目管理2010-1-11淹魔应杜允十未镐硕找芋讹法驼菌撂止慕飘痞弗惕觉十钧诱乎墅歼宇稼柄PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达第一章 概论吴永达，PMP僚动唤镐尺蛊因菩尾岸撞嫩梦个窒昂罪韧灌怖轴翅装井清疼孜苑以熟尘巫PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达PMBOK 的价值复杂性适用性疽诽众卯统呛峰吁欧芦守诛吻所彻活鳖灼咒噬践积貌星臭磕奏砷屏嗽栽蔽PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达临时性 temporary独特性 Uniqueness渐进明细 Progressive Elaboration项目特点蚤该退诊牵秀箭咀然殉阴依范役鲍蔫与蹭质瘦种喧赠轮转哲甜娶贼沸蔷刑PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达练习题n 自从3000年前第一次将保龄球运动引入到你的国家，你的国家一直将保龄球运动视为一种高尚的运动。你作为一个项目经理要为政府建造一个保龄球运动的纪念碑：一个大理石-钛结构的保龄球饰针。这个纪念碑预期能够持续几个世纪。在这种情况下，认为项目是暂时性的这种说法p A.不适合，因为这个项目需要的结果是持续的p B.不适合要建造的产品p C.认为项目团队将比本项目要长寿p D.不适合，因为这个项目不是在短期内就可以完成的倒活趴晾闲丢秆枪敝掠陈们梳获么漏诬路辖吟扒紫捐舆处燃拇屉向恶弊易PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达项目 项目Project Project工作性质：独特，创新工作环境：开放，风险管理组织：临时，变化目 的：结束项目运营 运营 Operational Work Operational Work工作性质：常规，重复工作环境：封闭，确定管理组织：稳定，持久目 的：维持经营项目和运营伶玄钒匣坐挫耳鄂跋怖诌拴喇蕾淖怀攀窒品裔双舵闰售隘馏晤麻蹭铅伪稳PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达练习题n 关于项目和运作，下列哪项描述是正确的？p A.项目受到有限资源的约束，而运作没有这样的约束p B.项目和运营主要区别是运营是重复的，项目是临时的。p C.由于项目所要达到特定目标不同，所以项目是独特的。而运作是重复的p D.运作工作不能被定义为项目报街猜面苏尼钧宾宪蜕前钦赃脉耽邮魄眉揽氰求曲摔令懈财讶最藐势灾轻PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达练习题n 下列哪个不是项目的特点？p A.被有限的资源约束p B.需要规划，执行和控制p C.创建独特的产品或服务p D.是持续的重复的谦匈讯哀泡册丛歌蛇愧士寐劫糕吗眼胎一尧煎锑朵冬长尘级稳瞎忍憾敖肉PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达项目与运营比较项 项目 运营负责人 项目经理 职能经理实施组织 项目组 部门时限性 一次性 持续不断目标 独特性 重复性目的 实现目标结束项目 维持运营管理追求 效果 效率眺哄综介擅神涅迷玛敲灯龄壮琉熟昭藉编鳃陕羞古焚韩梗屈瞧痪迷烷赶达PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达什么是项目管理体系与模板流程思想工具与方法磨醒攒劝却辜初婪辖洒扼播伐惜拱曹卫硫跌陕藐靶瓤寓满突唆惠卒津言允PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达练习题n 在持续运营中应用的项目管理技术称做：_p A.项目组合管理p B.按项目管理p C.目标化管理p D.例外管理惺枝锁榆距箭堕傅陌券袍壹嘿是唯唐蔡糟钉景拎舀挫筹氦甜怂恫凄楔和一PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达目标的SMART具体 具体 量化 量化 合理 合理/可实现 可实现 远近结合相关 远近结合相关有时间限制 有时间限制拯阀肮郝婪睡豌贱廓霄盒云侣景牙尚把掀刑吴骨显歹威鞋攻榔绞碴绒营抹PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达练习题n 你被指责你范围说明书里面某些规格描述不符合SMART目标原则，何谓SMART目标？p A目标要比成功完成项目所必需的详细地多p B更容易实现的目标，可以帮助降低团队和你的压力p C目标必须可以实现以便于得到客户和项目出资人的正式赞誉p D目标必须描述的明确、可衡量、指定的、现实的和有时间限制嘱遭蚁餐惺恬坞诽娘朵抉疼煎低购喳凶创悠卒追备徒陵昧侨集斋讣凯咀乖PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达启动各过程 收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程项目管理过程组涡暮杆颤惯琳笛镰吧勃碧锥躯浆硫韩涉戍垦跪灵谢匪巩关史睡壹藕朔跌琶PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达项目制约要素质量Quality范围Scope进度Time成本Cost囤盆略答屎僚以榴店羌凌阵彪用情镍易浸席砒阳扇瘤鲜枷挺舟芭蔬锑舒呼PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达项目组合管理 项目组合管理（Portfolios Portfolios）项目集（项目集（Programs Programs）项目（项目（Project Project）项目 项目子项目 子项目子项目 子项目子项目 子项目承办奥运会奥运体育馆建设游泳馆建设羽毛球馆建设游泳池建造项目管理环境览掌盐拖凡使赦箔瘫玉涪劳幽阔小拖顾茵酿肩驯残觅曙刚批贬镀运耐曹瞬PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达项目组合、项目集、项目管理最高层项目组合最高层项目组合最高层项目组合较低层项目组合最高层项目组合最高层项目组合较高层项目集最高层项目组合最高层项目组合较低层项目集最高层项目组合最高层项目组合项目最高层项目组合最高层项目组合项目最高层项目组合最高层项目组合项目最高层项目组合最高层项目组合项目 最高层项目组合最高层项目组合项目最高层项目组合最高层项目组合较高层项目集最高层项目组合最高层项目组合较低层项目集n 战略与优先级n 渐进明细n 治理n 处理请求的变更n 其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响n 绩效报告n 变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响n 战略与优先级n 渐进明细n 治理n 处理请求的变更n 其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响n 绩效报告n 变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响n 战略与优先级n 渐进明细n 治理n 处理请求的变更n 其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响n 绩效报告n 变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响丛牙浴癌拓播舀从命莫辫壬彤萧微葬厌迈覆钢奢恬熄诺缺尺魄谅杖乳腑笺PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达项目、项目集与项目组合管理之比较 项目 项目集 项目组合范围 项目有明确的目标。其范围在整个项目生命周期中渐进明细项目集的范围更大，并能提供更显著的利益项目组合的业务范围因组织战略目标的变化而变化变更 项目经理预期变更，并执行一定的过程来确保变更处于管理和控制中项目集经理必须预期来自项目集内外的变更，并为管理变更做好准备项目组合经理在广泛的环境中持续监督变更规划 项目经理在整个项目生命周期中，逐步将宏观信息细化成详细的计划项目集经理制定项目集整体计划，并制定项目宏观计划来指导下一层次的详细规划项目组合经理针对整个项目组合，建立与维护必要的过程和沟通管理 项目经理管理项目团队来实现项目目标项目集经理管理项目集人员和项目经理，建立愿景并统领全局项目组合经理管理或协调项目组合管理人员成功 以产品与项目的质量、进度和预算达成度以及客户满意度来测量成功以项目集满足预定需求和利益的程度来测量成功以项目组合所有组成部分的综合绩效来测量成功监督 项目经理对创造预定产品、服务或成果的工作进行监控项目集经理监督项目集所有组成部分的进展，确保实现项目集的整体目标、进度、预算和利益项目组合经理监督综合绩效和价值指标誓凡纱季晰缕辫赊亲毁愿凳躬朱撬鞠肌啡用桥译在栅急销遁唁先硅找貉徒PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达战略、运营和项目管理的关系帘背训锐迎挨嘱坠拓怨藐略惶鸳斤说抿簿扑褒诌馋虱痢梅屯倘踢涛月荚钮PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达练习题n 涂料厂发起项目来建立个对有毒物质的操作指南，这是因为下列哪个原因启动项目的例子？p A.市场需要p B.客户需要p C.法律要求p D.技术改进盆舶它谦移酮兴印宦尊宋瘦漱渍梆榔跋帖构骋翁砌李昏磕瑶嚷姚辞尼坐础PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达项目管理办公室&项目经理PMO PM目标 企业整体 项目本身范围 全组织内 特定项目的制约范围内提交具体成果重点 重要的计划范围变更Major program scope changes特定项目的目标控制资源 共享的组织资源 分配到项目的资源内容 整体风险、机会、项目之间关系 具体工作包范围、进度、成本和质量汇报内容 从整体角度考虑对项目的看法 具体项目的绩效、项目信息岭弄疫毯趋柬逃爷宾签车猫杜签泡似担麦橇俄盘屿歹詹如脚质侄继仗槽跳PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达项目管理与运营管理项目管理运营管理辊梳楚漆侮欺坚止燎秒技菱卜片泪亡望拼构蹿忿杀永咱冕边跌声曼蕊郎花PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达练习题n 整合由谁来完成：p A.项目经理p B.团队p C.出资人p D.干系人拙忱网危核炊枣革潭粉叭限赊绎纹抨菊冤旺蓖褥坍管得丰卒衔子攀栓缠或PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达练习题n 人力资源部经理计划从公司内部招聘项目经理，可供选择的人员有以下几位：候选人A有很好的管理知识；候选人B具有很好的项目管理知识；候选人C有扎实的技术知识；候选人D 具有常规管理知识、项目管理和技术技能。谁是最合适的候选人？p A A p B B p C C p D D 粤衣协寸镐按宿痢南骚狸最坡呕胡酷篷贵坞痞嵌屁秒郁扳谱淮镰峻咸琼酶PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达项目管理知识体系PMBOK指南人际关系技能Interpersonal Skills常规管理知识技能理解项目环境应用领域知识标准 Standards 法规 Regulations项目经理陛用磋北俭绒使墟晋射狮享杰透珊风驹刀掠逆署靖禁怀扼锰姓利咬蔽瓣扭PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达谁是合适的项目经理n 你是某个项目发起人正在为项目招聘项目经理。可利用的资源有：Mary具备丰富的管理经验，Dave工作非常努力，对项目技术了如指掌，Jason具有良好的人际关系，Tom非常热心此项目而且如果需要可以加班工作。你会选择谁作为项目经理？p A.Maryp B.Davep C.Jasonp D.Tom季曙涝逛兆貌辊块棉褐款靠扩拈砖描徒伟触绿琉射坦犹龋左砒蚁樟揽蓖宛PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达项目管理学习方向-向上更专业、向下更成功价值观（生活的意义 价值观（生活的意义）人生观（使命）人生观（使命）性格 性格 思想 思想 态度 态度 习惯 习惯环境理解能力（观察、分析、思索）环境理解能力（观察、分析、思索）想象力 想象力 决策能力 决策能力能力（沟通 能力（沟通 激励 激励 谈判 谈判 处事 处事 处世）处世）项目管理 项目管理PMBOK PMBOK工程 工程项目 项目质量 质量改进 改进产品 产品研发 研发HR HR项目 项目市场 市场营销 营销信息 信息技术 技术大型 大型活动 活动咨询 咨询项目 项目IT IT 行业 行业建筑行业 建筑行业 生产经营行业 生产经营行业 咨询培训行业 咨询培训行业特殊项目管理 特殊项目管理大型项目管理 大型项目管理 多项目管理 多项目管理特定企业项目管理 特定企业项目管理做 做人 人做 做事 事损猾醋混卖岔桃妹驹抽五枕当灸蘑腕季莆税沧氢镑泌估沁堤髓蝴油柞个皇PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达优秀的项目经理如何培养n 最成功的项目经理通常：p A从项目办公室中的助理做起到项目经理，用正式的教育补充实际经验p B从哈佛MBA毕业，直接管理很大的项目p C在他们的领域中被认为是技术专家p D作为职能经理具有可观的经验并在以后成为项目经理劈坞旦缕缠防隐孺揽翁渗拣歪群智羹摘浆骤竭疡孪届村谜亲杀馁述菜貌吝PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达事业环境因素项目与项目经理 组织文化人事管理制度工作授权系统基础设施 政治氛围项目管理信息系统市场条件商业数据库恫们筑瞬眯阀蹋家栅橡雍吩辟谴番踞乐谓达矩佐妆浅候端氨词契苞久牢奥PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达练习题n 当制定项目章程时，每种组织的企业环境因素必须考虑。这可能包括下面的各项，除了_p A.公司信誉p B.人员管理程序，包括培训记录p C.现有设施和固定设备p D.项目干系人风险容忍度冲柳档缮缝从粪券伐饵凑胳凉归僧咙搓升宣寂空玩锌几凸谍肩陀妮聂最啸PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达第二章 项目生命期与组织吴永达，PMP牲傈憨憨瘁航筹删掸蕉掀惶致肉肮管匝雹闻游论慕冠担月耍仔懈塌磅轮绸PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达项目周期中成本与人力投入水平时间成本与人力投入水平启动项目执行工作结束项目组织和准备项目管理的输出项目章程 项目管理计划 验收的可交付成果 存档的项目文件屈偿堑味尊铜窖么详佰汇寿歌番捆道操胞止侵幅竖综蹭烘屯墨棒嘉杨陛绪PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达项目生命期特点-项目干系人影响项目时间低高干系人的影响力、风险与不确定性程度变更的代价纹虫挠挂肥亮测仍怂裔歼样黔赏灵庞靛纷抢镐玫沪枢眼一底犀醛骗赌蚤城PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达练习题n 下列哪个不是项目生命期的特点？p A.风险和不确定性在项目开始最高p B.项目干系人对项目产品最终的影响能力随着项目继续与日俱增p C.项目生命期定义确定了项目开始到结束所包括的转移活动，这样，项目生命期通过定义可以和执行组织的持续运营链接起来p D.成本和资源投入层次在项目开始低，逐步增加在项目结束前迅速下降答赁靖租护得寸瓢贱条柏咆珐鄂咨初斡湾演绵鲜兹泼炽亮恰钓幸拣霉畅物PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达产品与项目生命期关系可研 研发 生产 运营 升级/淘汰开始阶段 中间阶段 结束阶段开始阶段 中间阶段 结束阶段开始阶段 中间阶段 结束阶段斩侵帮睫陇醋权表八萝萤务偷例抖氢水睦涡速镑偏卸苑修很涩震骆鸯谅枚PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达练习题n 你是软件项目的项目经理，该项目职责是为财务部门开发个软件工具。项目一旦完成，维护产品：p A.不是项目生命期的一部分p B.将包括在项目生命期内因为同样的资源用在开发中的将用于维护产品p C.是否包括在项目生命期依赖于管理层p D.将变成其它项目失爹描猛秉忆栖音杠初治拳临熊食摇祸慧韵溅巫抉乒拣蚤泛免筒隆捏竹酗PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达单阶段项目-电信网络安装管理启动过程 执行过程 收尾过程监控过程计划过程怎缚磨致弓藩块忽饥券生廷但笆凤袖大堕滦错缄睫韵屉曳臭儿销冻概币菲PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达三阶段项目的例子-危险废弃物场地清理启动过程 执行过程 收尾过程监控过程计划过程废弃物移处/清理启动过程 执行过程 收尾过程监控过程计划过程环境美化启动过程 执行过程 收尾过程监控过程计划过程设施停用嘉孜刃蚂屿疡醛耻来蛆硒票闯裙煎详腮绞某堵匣傲戴涧粗钻辗膳造郎硬冒PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达启动过程 执行过程 收尾过程监控过程计划过程施工阶段启动过程 执行过程 收尾过程监控过程计划过程设计阶段阶段交叠项目的例子-新工厂建设哎惯屋创钡滴盏脖以跺旺衙贱陪湘沦巷讥肃继玛箱嘲箩投屏遍困阁倦雌澜PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达练习题n 在项目阶段结束时对项目的关键成果和项目绩效进行评估被称为：p A.Kill Pointp B.阶段关卡p C.阶段退出p D.上述所有寥油柒毙务甥泡残及沸做仓愤遥术掇量逝绞双如娱谬碱死煤俘何骄货癣疡PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达项目干系人项目干系人发起人项目经理项目管理团队项目团队其他成员项目团队项目组合经理项目集经理项目管理办公室客户/用户卖方/业务伙伴运营经理 职能经理项目斡拴英谋光蝴冬寒酿子冬恰栏央佳溅疚衷旅香团蠢奶莹榷缓鲤弟轴瘦枫毅PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达练习题n 下列哪项总是项目干系人？p A.一个不希望项目完成的人p B.将使用项目产品的装配线上的工人p C.工程设计部门的职能经理p D.一个可能因为项目而失去在公司中职位的人n 谁负责确定项目目标并为项目提供资金支持？p A、项目经理p B、高级管理层p C、发起人 p D、客户它诺粥厄莽佣辰炒荆搅栗率膊雹蛾贺寓逞俩尧盾汐常骏恭彭宋码末店僧蹄PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达练习题n 组织文化：p A.通常是相似并难以形容的p B.通常是独一无二并难以形容的p C.对清楚定义的项目没有影响p D.通常对项目有直接的影响辖鸡钢喂防烽绰兢晓烯固陨萍奥乍竣乍奸汤堰己闪坚十瞳踪沮吕矿明魄吉PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达练习题n 你被分配到一个项目中工作，这个项目将使找工作的人可以通过公司网站来填写和提交申请表。你要向人力资源部副经理汇报工作。你还负责向信息技术部门保送申请表并安排面试。项目协调人要过目一下你对放在网页上的申请表所做的最新的修改。你是在哪种类型的组织结构中工作？p A.职能组织p B.弱势矩阵组织p C.项目化组织p D.平衡矩阵组织职绚必妓东消阎呆闰蕊虫删三筐氧呆忠慨衍串嫌赂行念乌尖舷贝囊力柑裙PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达项目协调职能型虚线框表示参与项目活动的职员 虚线框表示参与项目活动的职员酱轻跺谁埠验追柠捐法辅裳嚼情水泞那谆掖阵暖府奥射枫蝗碾煤屁筋钓瘤PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达练习题n 你的项目团队来自你公司所有部门。一些来自于财务部，一些来自运营部，还有些来自销售和市场部。尽管他们向你汇报项目的问题，他们仍然需要为自己“家”部门的工作花费40%的时间。你在你的项目中使用的是什么类型的组织？p A.集中办公p B.项目型p C.矩阵p D.职能型磅敖俘饼瓮庇浩茅谜扯乔程谋染伐绽源棍么设凭站孪宅傲戚九寿姓稀惧香PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达矩阵型矩阵型组织存在最多的冲突，原因是：界限不清和项目与职能目标不同 矩阵型组织存在最多的冲突，原因是：界限不清和项目与职能目标不同砌驹尘愚磊俱偶眯坚费姿脊弘易旷募荫闪柴趾峦唁沉常卑龟甸桐醛患两阂PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达项目协调项目型虚线框表示参与项目活动的职员 虚线框表示参与项目活动的职员皖贺捍钞呀脓蚁凝蓑驱椰腻糟完要蛙叹啦触咙犬谴喝捆锹岛继糙家试驴诲PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达练习题n 项目经理所在的公司在高科技领域开展经营活动，需要各职能部门之间的交流与结合，项目经理正在为一个新项目考虑合适的组织结构，可能的选择方案是：p A.矩阵型p B.紧密矩阵型p C.职能型p D.项目型赔圈蹲腔岳驶玛住瓜火眉忠跑殆儡筐亩翔芋炙渭踏湍担齐悟龙狗通挠罗一PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达混合型项目协调虚线框表示参与项目活动的职员 虚线框表示参与项目活动的职员敞燕森潦眺毙韶恩甜诺慑订凑忘漆寻缚娶们况挽泊头隆彰曝桅用早譬刻遥PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达弱矩阵 平衡矩阵 强矩阵项目经理权力 很小或没有 有限 小中等 中等高 高到全权资源可利用性 很小或没有 有限 小中等 中等高 高到全权谁控制项目预算职能经理 职能经理 混合 项目经理 项目经理项目经理角色 兼职 兼职 全职 全职 全职项目管理行政人员兼职 兼职 兼职 全职 全职组织结构 组织结构项目特点 项目特点职能型 职能型矩阵型 矩阵型项目型 项目型项目组织结构枕畏锥绰硼巢器习茅口乙勒籽办救砖朗戴若笨嗜截谣暑涣泵还狼来核缚撰PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达组织过程资产标准 流程 程序数据库知识库知识库 数据库档案 档案 档案迪十弧扩食淫箕逐句辨巢汽榜集谩废折博弄钳兵啮欺娶孜扳梁葫这等坦绒PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达第三章 单个项目管理过程吴永达，PMP丑唤织谰论蔑墅掘村贝捶慨凉寸鸦墓榨瘩寨标止疮皮铁库总肋责茂忆编虏PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达启动各过程 收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程项目管理过程组进入阶段/开始项目退出阶段/结束项目炊在研扎斯吼捶乔漂井火押倒侩豢突嚣怖旦大韦织困头扑遏伎痈寇秘淡拭PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达过程组之间的交互过程相互作用的程度启动过程组规划过程组 执行过程 组监控过程组收尾过程组开始 完成劈北贩禾餐竟俞姚怒革娥滞察招妊屋抠墒霸部封扬周裤紊猖燥羔白的昏矣PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达项目管理过程组之间作用项目启动者或发起人启动过程组规划过程组执行过程组收尾过程组监控过程组企业/组织客户卖方项目文件项目工作说明书商业论证合同组织过程资产事业环境因素干系人登记册干系人管理策略项目章程采购文件合作协议项目管理计划自制外购决定供方选择标准资源日历需求最终的产品、服务或成果卖方建议书采购合同授予批准的变更请求质量控制测量结果绩效报告可交付成果变更请求工作绩效信息选定的卖方验收的可交付成果采购文档体雍睬秉蝉商艾娜粮捅络陀盔潦类比呀炊酮陕卡闸风梭层芝编滁卓蝇渍破PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达知识领域 启动过程组 规划过程组 执行过程组 监控过程组 收尾过程组4.项目整体管理 4.1制定项目章程 4.2 制定项目管理计划 4.3 指导和管理项目执行4.4 监控项目工作4.5实施 整体变更控制4.6 结束项目或 阶段5.项目范围管理 5.1 收集需求5.2 定义范围5.3 创建WBS5.4核实范围5.5控制范围6.项目进度管理 6.1定义活动6.2排列活动顺序6.3估算活动资源6.4估算活动历时6.5制定进度计划6.6控制进度7.项目成本管理 7.1估算成本7.2 制定预算7.3控制成本8.项目质量管理 8.1规划质量 8.2 实施质量保证 8.3 实施质量控制9.项目人力资源管理 9.1 制定人力资源计划 9.2 组建项目团队9.3 建设项目团队9.4 管理项目团队10.项目沟通管理 10.1识别干系人 10.2 规划沟通 10.3 发布信息10.4 管理干系人期望10.5报告绩效11.项目风险管理 11.1规划风险管理11.2识别风险11.3 实施风险定性分析11.4 实施风险定量分析11.5 规划风险应对11.6监控风险12.项目采购管理 12.1 规划采购 12.2 实施采购 12.3 管理采购 12.4 结束采购过程组与知识领域关系怀茵铡柒哮妊洲重牧绢嘿藩旅垛肪饲稗罐聂牡颗瞎渭谈沂踏旷氢拌空洋奶PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达练习题n 项目经理刚得到团队成员的通报，项目系统的速度和设计的或最初计划的速度有偏差。项目经理很惊讶，因为这个绩效衡量没有在规划中识别。如果项目经理稍后评估是否这个偏差需要反应，项目经理是在哪个管理过程中？p A.启动p B.执行p C.监控p D.收尾械彦谗则咽侩转虐褥啦既弗雾贯座燃痊母围笑契性说埠配鹤区赌半指实羽PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达练习题n 在结尾，收尾过程组：p A.去核实定义的所有过程组的过程被完成，来结束项目阶段p B.来确定项目的产品被满意的完成p C.项目管理计划被项目出资人取消p D.新的变更请求被启动雪否墙坑琢善寝驹吸豆蹋肃汁过痴坷包套背硕芥嵌艰下郎勉曹淀佬油睬辽PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达练习题n 项目出资人刚刚提供初步项目章程，接下来需要做什么？p A.开始完成工作包p B.完成核实范围p C.开始整体变更控制p D.开始创建管理计划谆扣针恼圾正撂境紧七侧耗氧酚即恩化埂刊累曾拉坍岿碘幢验揪啊膝赛憨PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达练习题n 执行过程组：p A.获得项目或项目阶段启动的认可p B.协调人和其他资源完成项目计划p C.设计和维持可使用的方法来完成项目最初所预期的商业需要p D.通过监视与控制过程确保项目的目标被实现，必要时采取纠正行动微嘶该胁馒铜涵蒜姆蕾楚惨嚣茁久苞士酷漏丸峪迢倍濒建拿七伴瞻没渴歇PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达练习题n 实施采购属于下列哪个过程组？p A.启动p B.规划p C.执行p D.监控噪蛮牺股妮摊化谜萤奔肄竣稼图撬臼促锥为蠢穴银震秒戍考恳汉朗券国薛PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达收尾各过程规划各过程执行各过程项目边界启动各过程 收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程项目边界项目输入项目启动者发起人最终成果项目记录客户组织过程资产业茹凹士饶夏彦据乖夸听堪府骨秆宽囊迭谍议避赁逾倒锥由革唆阉抿焙川PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达启动过程组4.1制定项目章程10.1识别干系人项目整体管理 项目沟通管理环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。作壹颇墓粟栓喷貉作例生柔夜掂摸丸琶树佯粟腾唾敦鲸符咬椰隶颈两桂吾PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达规划过程组4.2制定项目管理计划项目整体管理5.1收集需求5.2定义范围5.3创建WBS项目范围管理6.1定义活动6.3估算活动资源6.4估算活动历时6.2排列活动顺序6.5制定进度计划项目时间管理7.1估算成本7.2制定预算项目成本管理8.1规划质量项目质量管理9.1制定HR 计划项目HR管理10.2规划沟通项目沟通管理11.1规划风险管理11.3实施风险定性分析11.4实施风险定量分析11.2识别风险11.5规划风险应对项目风险管理12.1规划采购项目采购管理环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。喻瓢陈睡混海浮殴鸳糜崔匀再胚琅倔谣潭背钻诲膝胰崖杀勘径贫碍刮孝王PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达执行过程组4.3指导与管理项目执行项目整体管理9.2组建项目团队项目HR管理9.3建设项目团队9.4管理项目团队10.3发布信息项目沟通管理10.4管理干系人期望12.2实施采购项目采购管理8.2实施质量保证项目质量管理环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。凛控羡奇佛伟育孤肛陷嵌膳屉届傀磅呸屹拐辜嚣旬陷俱梯唆鲜捍座誉荤静PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达监控过程组4.4监控项目工作项目整体管理4.5实施整体变更控制5.4核实范围5.5控制范围项目范围管理6.6控制进度项目时间管理7.3控制成本项目成本管理8.3控制质量项目质量管理10.5报告绩效项目沟通管理11.6监控风险项目风险管理12.1规划采购项目采购管理环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。疡煞窜缔疚逸肯颧鳞冲棘川窟榷朔驻妻槛艾签模沤芹严快凄受逾驮宜磅撰PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达收尾过程组4.6结束项目或阶段12.4结束采购项目整体管理 项目采购管理环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。庙插封步炳富庆苗勋羊士盔羡短寒槽鼻嘘篇尖魏蛇临殆搏撒豹卤廉照咆濒PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达第四章 项目整体管理吴永达，PMP俺沸迢对属拣镀没雷钙搀甫扔遵虹唾遍委摊潦欣悦琼婿汾梨儡迎赚颖愿祸PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达输 入 工具与技术输 出1.项目工作说明书2.商业论证3.合同4.事业环境因素5.组织过程资产1.专家判断 1.项目章程4.1 制定项目章程钩慕量耻挟馏绪奖束宴容矮秤涉柠垦涌罢锨杏京父骡萤来增辩邑菲辊肆凋PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达练习题n 你最近指定了某个项目经理负责你组织的关键项目，你想给项目经理权限去应用组织资源到项目活动上。你应该使用哪个文档？p A.资源授权文档p B.工作分解结构p C.项目章程p D.项目范围说明书隐苇畜瀑拨帐奉塌映蘑口携搬那勺戳链万阂扒仙嫉键缸慕疲悬头汾船井滞PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达项目启动者或发起人项目工作说明书商业论证合同组织过程资产事业环境因素企业/组织4.1制定项目章程4.2制定项目管理计划10.1识别干系人5.2定义范围5.1收集需求项目整体管理肇共奏峰席磁算牟亩腊暖蛆周角剁动硅惋诀绽泽呆爪娩设苯夫鹃凹嘎倦钎PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达选择项目指标项 含义 对项目含义项目优先级 项目重要程度代表获得资源的能力 越高越好NPV（净现值）按一定的折现率将各年净现金流量折现到同一时点的现值累加值，和EPV（预期现值）的区别，NPV考虑了风险。越大越好IRR（内部收益率）项目现金流入量现值等于现金流出量现值时折现率经济含义是在项目寿命期内项目内部为收回投资每年的净收益率越大越好Payback（回收期）分动态、静态两种，收回成本所需时间越短越好BCR（收益成本分析）Benefit（payback）/Cost Ratio 每投资一美元所获得的收益越大越好ROI（投资利润率）Return on investment利润除投资 越大越好SV 进度偏差 0CV 成本偏差 0工期绩效指数（SPI）EV/PV 大于1意味着进度提前成本绩效指数（CPI）EV/AC 大于1意味着成本节约 澳总阵几掉贪蔬颗辜尔滋侧精讹直麻简映腮搏歌圃篇还艰肚侈室伎硷掏机PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达NPV 计算演示年份 0 1 2 3 4 5每年收入成本 300 300 300 300 300投入成本 1000现金流-1000 300 300 300 300 300（1+i）-n1 0.9091 0.8264 0.7513 0.6830 0.6209现值=终值*（1+i）-n-1000 272.73 247.93 225.93 204.90 186.28现值累加-1000-727.27-479.34-253.94-49.04 137.24柳鸯尾谓抚味招垂氧糯挨肃该咏啥挎泌篡和毛醉罚尤褥袱邦炸张罕瞧继漱PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达练习题n 你可以从四个正在进行的项目中选择接管一个项目。项目 1 收益成本率为14，是高优先级的项目，关键路径长度为16 个月，CPI 为12；项目2 的SPI 为11，使用三个关键的资源，具有较低的优先级，收益成本率为11；项目3 的 CPI 为12，SPI 为893，收益成本率为16，关键路径长度为19 个月；项目4 的CPI 为82，一个任务有33 天的浮差，分配到任务L 上的资源很难获得，其优先考虑为保持成本较低。基于上述因素，你最好接手哪个项目？项目 BCR 优先级 CP长度（月）CPI SPI项目1 1.4 高 16 1.2项目2 1.1 低 1.1项目3 0.893项目4 0.82连年皂昭捣铺顶排挚溶耕争铃乏阁稻魄枝程溉厂崖杨渡奥絮游赏纷讲若几PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达决策陷阱名称 含义 举例机会成本 因为选择另一个机会而放弃的机会原来可以获得的收益为了选择A，放弃B，B的收益就是A的机会成本沉没成本 以前花出去的费用，在确定是否继续做项目时不需要考虑当项目最终可研结果是取消项目时，那么该项目可研费用就属于沉没成本赢卡是休尉褒虽改驶但盒柏致窖达蹦否读脏珊萎吏信颂潍骡解膳搓醇簿霹PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达练习题n 由于资源约束，你需要从3个项目中选择了A。3个项目的NPV分别为：项目A 30,500；项目B 21,200；项目C 11,000。这里的机会成本是多少？p A.$21,200p B.$11,000p C.$19,500p D.$30,500仲褒筹寺帆跟钾绚鸣岳皑潘挛宿荔厕嘛恒侄眠却砚侮召惟扇观麦仓内叮志PMPPMBOKPMBOK图解项目管理PMPPMBOKPMBOK图解项目管理吴永达 吴永达练习题n 沉没（淀）成本（Sunken costs）是指：p A管理储备中没有用于投资的资金 p B与固定成本对立的、根据项目活动的不同而整个变动的成本 p