[精选]TQM全面质量管理认知及观念.pptx

PART1 PART1Total Quality Management全面 全面质量 质量管理 管理客户 客户认知与态度 认知与态度知识与方法 知识与方法技巧与实践 技巧与实践一切的改变,只因为观念改变了从三个角度重新认识全面质量管理TQM对TQM的认知与态度一切来自于对客户定义的改变.b b阶段一：认为购置者才是顾客阶段一：认为购置者才是顾客b b阶段二：不但是购置者，同时也将使用者阶段二：不但是购置者，同时也将使用者消费者视为顾客消费者视为顾客b b阶段三：购置者、使用者外，同时也将第三阶段三：购置者、使用者外，同时也将第三者社会群众、潜在客户视为顾客者社会群众、潜在客户视为顾客b b阶段四：购置者、使用者、第三者外，同时阶段四：购置者、使用者、第三者外，同时将公司内各阶段后工程视为顾客将公司内各阶段后工程视为顾客接受产品或效劳或企业流程运作结果的组织或个人。外外部客户部客户现实客户现实客户客户客户客户客户内内部客户部客户潜在客户潜在客户客户是决定组织生存和开展的最重要因素，客户是决定组织生存和开展的最重要因素，效劳客户并满足其需要是组织存在的前提。效劳客户并满足其需要是组织存在的前提。所以,到底谁才是客户？都算是客户吗 都算是客户吗?组织要了解：ll谁是客户？ll他们的需要是什么？因为对客户理解的定义的扩大,也间接改变了对质量定义的认知ll是企业最重要的相关方是企业最重要的相关方ll是企业的依靠和生存的基础是企业的依靠和生存的基础ll决定企业的兴衰决定企业的兴衰ll客户值得企业高度关注客户值得企业高度关注ll客户有选择的权利客户有选择的权利ll客户有需求，企业才有市场，员工才有工作客户有需求，企业才有市场，员工才有工作ll客户的需求具有个性化客户的需求具有个性化客户与组织间的这种关系，形成了供方视客户客户与组织间的这种关系，形成了供方视客户为为“的理论基础，也决定了客户满意战略的理的理论基础，也决定了客户满意战略的理论基础。论基础。对客户的认识：客户满意 是指客户对其要求已被满足的程度的感受。感受的价值 期望价值 很满意 感受的价值 期望价值 满意 感受的价值 期望价值 不满意 客户满意的特性：l l 主观性l l 层次性l l 相对性l l 阶段性人的需要分五个层次生理需要平安需要归属与爱的需要尊重需要自我实现的需要 满足人的需要是人类生产的最终目的，且需要是逐级上升的，永无止境，社会也因此而不断开展。客户满意度客户满意程度的定量化描述，是衡量企业业绩的重要指标。因此，企业应建立客户满意度目标，制定实现目标的方案，明确收集客户信息的方法和渠道，对客户满意度进行测量和监控，不断改进，增强客户满意。全面质量管理的主要目标是客户满意，而客户满意是全方位的包括高质量、低成本、交货期短等,以及第三方客户的满意，因此必须从系统的角度来考虑质量管理问题，通过不断完善系统，确保企业持续地向客户提供满意的产品和效劳，以获得长期的开展。提高质量是客户满意的保证TQM管理中的三个“零的目标零缺陷零污染 零灾害ISO-9001 ISO-9001ISO-14001 ISO-14001 OHSAS-18001 OHSAS-18001如何理解TQM中的“质与“量质产品的本质特性 产品的本质特性 反响实体满足 反响实体满足明确和隐含 明确和隐含需 需要的能力的特性总和 要的能力的特性总和企业经营的本质 企业经营的本质 企业为何而存在 企业为何而存在!企业提供效劳的终极目标是 企业提供效劳的终极目标是?如何理解TQM中的“质与“量量质的结果如何量测 质的结果如何量测-不能量测它就不能管理它 不能量测它就不能管理它量变与质变 量变与质变-质的结果如何长久而持续 质的结果如何长久而持续的发挥与维持 的发挥与维持TQM中的具体质量概念 产品的本质特性反响实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和1、质量的定义一组固有特性满足要求的程度。质量包括产品及效劳质量、过程质量、体系质量。质量具有动态性、相对性、可比性特性即指事物可区分的特征国际标准化组织国际标准化组织ISOISO对质量的概对质量的概念念2、质量概念的演变从符合性质量到适用性质量1、质量特性的定义产品、过程、体系与要求有关的固有特性。质量特性质量特性的分类bb 技术性或理化性的特性bb 心理方面的质量特性bb 时间方面的质量特性bb 平安方面的质量特性bb 社会方面的质量特性2、产品的质量特性包括：l l 性能l l 寿命l l 可靠性l l 平安性l l 经济性3、效劳的质量特性4、魅力特性和必须特性物美价廉效劳好内在美 内在美外在美 外在美市场有竞争力 市场有竞争力产品功性能符合要求 产品功性能符合要求,发挥最正确使用程度 发挥最正确使用程度产品外观设计优美 产品外观设计优美,吸 吸引消费者 引消费者,创造最正确 创造最正确魅力程度 魅力程度售前效劳售中效劳售后效劳创造长久而持续 创造长久而持续的市场销售率 的市场销售率三好一公正 三好一公正1.1.产品好 产品好2.2.效劳好 效劳好3.3.信用好 信用好4.4.价格公正 价格公正三、产品质量产生、形成和实现的过程1、产品活动或过程的结果产品可分为四大类：l l 硬件 l l 软件 l l 流程性材料 l l 效劳2、质量环的含义质量环就是对产品质量的产生、形成和实现过程进行的抽象描述和理论概括。过程中的活动环环相扣、互相制约、互相依存、互相促进。也可以说是另一种 也可以说是另一种PDCA PDCA的循环 的循环产品质量的产生、形成、实现的过程可用质量环表示。包括：市场调研产品设计开发采购工艺准备生产制造检验试验包装储存销售发运售后效劳用后处置一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而到达长期成功的管理途径。1994版ISO9000 族标准对全面质量管理的定义：TQM 中的 与一个中心思想以质量 以质量为中心 为中心代表客户 代表客户的利益 的利益代表经营 代表经营者的利益 者的利益代表全体员 代表全体员工的利益 工的利益外部客户 外部客户 利益相关方 利益相关方内部客户 内部客户利益相关方 利益相关方全面质量管理的基本要求全员参与全过程管理全组织发动管理方法多样完成使命目标 每个员工都处于不同的质量环中每个人的工作质量都会影响产品或效劳质量产品质量人人有责实现全员参与要做的工作 抓质量教育和培训 制订质量责任制 开展群众性质量管理活动1、全员的质量管理2、全过程的质量管理v v 质量产生、形成和实现的整个过程是由多个环节组成v v 每个环节的质量都会影响最终质量v v 要控制影响质量的所有环节和因素v v 表达两个思想：预防为主，不断改进的思想为顾客效劳的思想全过程的质量管理意味着全面质量管理要“始于识别顾客的需求，终于满足顾客的需要3、全组织的质量管理 从组织管理的角度看：企业分为上层、中层和基层上层制定质量方针、目标、政策，组织协调质量管理活动中层落实领导层决策，确定本部门目标和对策，指导基层业务管理。基层执行各项决定，按标准、标准生产 从质量职能角度看：不同部门承担不同的质量职能，要保证长期稳定生产顾客满意的产品，必须建立全企业的质量管理体系。全组织的质量管理就是要“以质量为中心，领导重视，组织落实，体系完善。4、多方法的质量管理 影响质量的因素有人、机、料、法、环、测 应区别不同的因素采取不同的管理方法 常用的方法包括：老七种工具、新七种工具 新方法包括：质量功能展开、六西格玛、水平比照法、业务流程再造等。多方法的质量管理要求是：bb 方法灵活bb 实事求是bb 讲求实效bb 程序科学全面质量管理的基本要求是：有效地利用人力、物力、财力等资源，以最经济的手段生产出顾客满意的产品。质量管理的八项原则1.1.以顾客为关注焦点2.2.领导作用3.3.全员参与4.4.过程方法5.管理的系统方法6.持续改进7.以事实为基础进行决策8.与供方互利的关系TQM 与传统管理差异TQM 传统管理顾客导向顾客导向管理导向管理导向质量第一质量第一利润第一利润第一多个质量层面多个质量层面单一质量层面单一质量层面管理与劳工阶层同等重要管理与劳工阶层同等重要不重视劳工阶层不重视劳工阶层程序导向程序导向结果导向结果导向TQM的灵魂诞生于企业的“企业文化 企业文化 是现今时髦的词语，也是一个被人用滥的词 是现今时髦的词语，也是一个被人用滥的词语。如果我们仔细观察，就会发现，为数众多的企业在 语。如果我们仔细观察，就会发现，为数众多的企业在“企业文化 企业文化 的建设上，只是满足于几条新颖的口 的建设上，只是满足于几条新颖的口 号，或 号，或写几篇煽情的使命声明，或者，由总经理发表一次慷慨激 写几篇煽情的使命声明，或者，由总经理发表一次慷慨激昂的演讲，但是，这些都是有效的吗？这些都溶入了员工 昂的演讲，但是，这些都是有效的吗？这些都溶入了员工的血液了吗？的血液了吗？我们见过太多诸如 我们见过太多诸如“求实 求实、“奋进 奋进、“争创一 争创一流 流 此类的词语，但是，这些企业真的是这样在做的吗？此类的词语，但是，这些企业真的是这样在做的吗？答案是否认的，他们把标语贴在墙上，却没有写进员工的 答案是否认的，他们把标语贴在墙上，却没有写进员工的心里。心里。企业经营的本质 企业经营的本质 企业为何而存在 企业为何而存在!企业提供效劳的终极目标是 企业提供效劳的终极目标是?新港新闻造船和码头公司的创办人杭亭顿曾经在1866年说过这样一段话：“我们要造好船，如果可能的话，赚点钱。如果必要的话，赔点钱。但永远要造好船。但凡伟大的公司，文化必定是单一的。但凡平庸的公司，都有各色把戏的“上司文化、“部门文化。TQM也是一种文化TQM诞生于企业的文化，并且也反作用于企业文化，成为文化的一局部。执行过程也应当是领导者和每一层经理最重要的工作。它是一个系统，溶入在企业的各个角角落落。TQM的执行就是每一层的经理都用公司的文化标准去判断和做一件事情。WALMART的老SAM的勤俭一直到他的一个店经理狭小寒酸的办公室，无一不表达着WALMART的成本观念，也无一不表达着它严格执行对成本的控制。如果你要员工“老实守信，你可以再继续为逃避了政府的税收而沾沾自喜吗？收起你那可笑的自己都不相信的标语吧，建立起你真正的经过时间锤炼的企业文化的，建立一套从上而下深深渗透的执行文化的系统。首先，你要身体力行，其次，每一级别的员工都必须复制。而不是其它。何谓企业文化 一个企业里大多数人做事的态度与表现出的行为模式联想的 把个人追求融入企业长远开展之中企业价值观企业运转过程中，所依循的用以全面管理实践的指导内容联想的工作价值观 求实 进取 创新企业的使命企业为何而存在，企业永续开展的终极目标愿 景把公司办成一个长久的、大规模的高科技公司把公司办成一个长久的、大规模的高科技公司中近期目标中近期目标 2000 2000年实现经营额年实现经营额3030亿美元，亿美元，2023 2023年之前进入年之前进入 FortuneFortune杂志评比的世杂志评比的世界界500500强企业行列强企业行列 价值观是人们对事物的重要性的主观判断，是人的行为的基本驱动力，是获得知识、掌握技能、形成态度和倾向，进而形成世界观的基础。什么是价值观?你的工作价值观?1.1.工作中对我最重要的是什么 工作中对我最重要的是什么?我选择工作时的主要考虑 我选择工作时的主要考虑条件是什么 条件是什么?2.2.排出轻重顺序 排出轻重顺序3.3.假设上述条件都存在 假设上述条件都存在,什么原因会让我离开这份工作 什么原因会让我离开这份工作?4.4.当上项事件发生时 当上项事件发生时,如何才能留住我 如何才能留住我?5.5.重复 重复3 3、4 4 项问题，直到求出非离开不可的价值要件。项问题，直到求出非离开不可的价值要件。6.6.明确定义价值规则。明确定义价值规则。7.7.与企业的价值观融合 与企业的价值观融合8.8.我能做哪些事或如何调整，才能让目前工作更能符合我 我能做哪些事或如何调整，才能让目前工作更能符合我的工作价值观及规则，以使自己乐于工作、产生更大动 的工作价值观及规则，以使自己乐于工作、产生更大动力？力？对TQM的知识与方法各派质量管理 对于TQM 的观点戴明Deming 在晚年曾提出一个理论,即渊博知识的观念,戴明曾在他的研习会中强调:“知识是无可替代的,他认为:“辛劳工作与出力最多不能说明什么,因为它不能代表成功,他指出:“没有渊博知识的管理行动,常是导致失败的元凶,所谓渊博知识是由：1.了解系统,2.变异知识,3.知识理论,及4.心理学知识几个不相关的局部所构成.一.戴明的TQM观点戴明质量管理的14要点1企业要有坚决的目标2随时吸收新原理和新方法3不要依赖检验来取得质量，应重视过程改进4采购不能以低价竞标5坚持对整个系统的改进6建立岗位培训机制7建立新的领导机制8消除员工的忧虑9消除部门之间的障碍10不要空提主张11消除数字限额，鼓励员工创新12尊重员工的工作精神13促进教育14上层管理人员的奉献裘兰 裘兰Juran Juran提出质量三步曲包括 提出质量三步曲包括:1 1.质量规划 质量规划:从外部顾客开始做起 从外部顾客开始做起,市场调查界定外部顾客之对象 市场调查界定外部顾客之对象,公司组织 公司组织内的所有员工就是内部顾客 内的所有员工就是内部顾客,顾客界定后 顾客界定后,接下来则探求顾客的 接下来则探求顾客的需求 需求.2 2.质量控制 质量控制:操作人员使用质量管理去完成产品之复制质量 操作人员使用质量管理去完成产品之复制质量,过程 过程,以及效劳 以及效劳符合规定之要求 符合规定之要求.3 3.质量改善 质量改善:裘兰博士的质量改善包括 裘兰博士的质量改善包括:产品与生产过程两者的质量改善 产品与生产过程两者的质量改善,其 其目的是提升现有之质量水准 目的是提升现有之质量水准,它的质量改善开始建立于有效的质 它的质量改善开始建立于有效的质量改善架构 量改善架构.二.裘兰Juran的TQM观点质量规划 质量控制(作业期间)质量改善质量控制原始区域质量控制新区域0Time不良质量成本40偶发突波长期浪费20操作裘兰质量三步曲图Juran 提出有关TQM 的观点包括以下步骤:1.质量规划协调包括管理者要建立质量政策,设定质量目标,提供资源以执行方案.2.目标不应以历史绩效为基础.3.组织建构需改变以符合组织的质量目标.4.能够提供必要的资源以执行方案.Crosby 描述质量是免费的,并且认为零缺陷是一个想要到达的目标,它定义质量为产品一致性的需求,他提出四个质量观点:1.质量为产品一致性的需求.2.质量来自于预防.3.质量绩效标准是零缺点.4.质量量测是产品不一致的价格.三.克劳斯比Crosby 的TQM观点Low High质量一致性成本检验成本预防Crosby 对一致性成本的解释图Crosby 除了使用质量成本的观点作为驱动管理外,同时也开展质量管理进化表,此表共有五个进化阶段,以及评估每一进化阶段的6 种管理考核,该矩阵表上共有30 格,每一格的内容就是质量改进前后的主要问题之界定,五个进化阶段包括:1.模糊阶段,2.觉醒阶段,3.觉悟阶段,4.智慧阶段,5.确信阶段.Crosby 质量管理进化表五个进化阶段:1.模糊阶段:品管观念模糊且没有任何承诺.2.觉醒阶段:管理者开始认定品管有用,但不愿 花时间与金钱使它产生效果.3.觉悟阶段:管理者建立一套质量政策且成认 自己是质量问题的祸首.4.智慧阶段:管理者有时机进行质量改进,质量 成本下降且能解决质量问题.5.确信阶段:管理者知道为什么没有质量问题.TQM 的哲学1.1.模糊 模糊阶段 阶段2.2.觉醒 觉醒阶段 阶段3.3.觉悟 觉悟阶段 阶段4.4.智慧 智慧阶段 阶段5.5.确信 确信阶段 阶段1.1.管理者对质量管理之了解与 管理者对质量管理之了解与态度 态度2.2.质量管理组织的状况 质量管理组织的状况3.3.质量问题之处理 质量问题之处理4.4.质量成本占总销售金额 质量成本占总销售金额5.5.质量改进行动 质量改进行动6.6.公司的质量问题状况之总结 公司的质量问题状况之总结自我评核阶段考核工程表2Crosby 开展的质量管理进化表四.惠根堡Feigenbaum的TQM观点惠根堡对质量的定义:质量绝对不是最好的,它只是在某些条件下最好,主要论点有两个:1.质量可从品管组织,质量成本,及质量系统三方面 作分析.2.全面质量控制是一个有效的系统,在整合组织内 各部门对质量开展,维持,改善的各项努力,以促 使行销,研发,生产,效劳等方面,能以最经济水准 提供顾客完全满意的产品或效劳.