生产管理师培训.pptx

1生產管理培訓2007.03.082何為管理？管理 就是設計和保持一種良好的環境，使人在群體里高效率地完成既定的目標摘自管理學-海因茨.韋里克管理 的目的就是創造盈余管理 的五項職能 計划、組織、人事、領導、控制3執行管理所需要的時間計划組織領導控制中層經理基層管理人員高層經理4生產管理主要包括生產計划及進度控制生產管理重要如何協調銷售計划與生產計划，生產計划與物料計划，生產計划與生產派工，然後依生產計划作進度控制，來符合銷售計划，確保給顧客所承諾的交期。5如何建立良好的生產管理1.建立良好的生產管理系統客戶 營業 物控 制造R&D 采購 廠商 倉儲生管出口 成倉62.制定短、中、長期的產銷計划3.建立完善的產能分析資料4.配合良好的物料計划5.生產前做好合理的生產計划6.生產中做好進度控制與及時的調整如何建立良好的生產管理7產能負荷分析1.做哪些產品？2.產品的制程？3.每個制程使用的設備設備負荷？4.產品所需的工時人力負荷？5.材料的前置時間？6.生產線及倉庫所需用到的場所？8產能負荷分析一人力負荷分析1.人員需求=計划生產總的標准時間1 人.天工作時間*工作天數*1+寬裕率2.比較現有人力3.申請增補9產能負荷分析二設備負荷分析1.依生產的機器設備加以分類 如沖床、橢圓上膠機等2.計算各種設備的產能負荷標准時間=1 分鐘/1 分鐘內產量x 1+寬裕率產能=作業時間/單件標准時間某種設備總產能=作業時間/標准時間x 台數x 使用率10產能負荷分析二設備負荷分析3.將期間內生產計划所需之機器統計4.比較現有機器設備之負荷5.延長設備使用時間或增補設備11短期的產能調整需求狀況調整手法低於需求 高於需求外包加工 局部工作外包 外包收回延長工作時間 加班或輪班 減少加班臨時工 增加臨時工 減少臨時工機器 增加開機時間 減少開機台數人員運用訓練作業人員 多能工上崗12排程優先原則1.交貨期原則 交貨期愈急，優先排產2.客戶原則 重點客戶，重點管理3.瓶頸原則 瓶頸工序，應予注意4.工序原則 工序愈長，時間上應予注意13進度落後之措施1.提升產能 增加瓶頸工程之人員或機器 增加加班或實施輪班制或兩班倒 委外加工2.協調出貨計划 3.減少緊急訂單 141516第一章现代生产管理的基本常识17第一节生产管理的概念与战略18投入资源人力物力资金信息变换过程 物质变换 价值增值管理过程 劳动过程产出最终产品效劳废弃物最终达致盈利的目标一生产管理的概念19二生产管理战略 简单战略 重点战略 产品战略 市场导向20简单战略 把简单的事复杂化,这是理论.把复杂的事情简单化这才是技术。任何成功的企业都找到简单的方法。麦当劳的例子 简单的都实用,实用的都简单。21 管理者常犯的错误:一个简单的业务模式刚刚开始取得成功,就开始把它变得复杂,难以控制 复杂性带来的成本上升及效率的下降,比其带来的好处要大得多 越是复杂的产品,越是要一个有简单结构的企业来销售 仅仅注意最简单的 20%,在所有领域找最简单的 20%.如果太复杂,简化之.假设做不到,取消之!简单化的领域:产品种类流程营销口号销售渠道产品设计客户调查 一个复杂的企业可以通过精简获得极大的贏利上升简单的重要性22企业的类型 组合分析 最好的企业是大而简单的企业 ALDI,GE,麦当劳-谁想做大,必须做简单D CA B 复杂 简单大 小23重点战略所有的生产要素都是某一种能量,能量只有集中起来才有力量世界上沒有“奇跡,只有集中和聚焦的力量物理学的一个极端例子:一个麻雀如果一再跳到一个大桥的同一点并保持节奏,则可以把大桥弄塌要人和企业一而再再而三地冲击同一个中心问题,而不是把能量分散到新的领域人事功能或问题上24 不要:一千个问题解决得和竟争对手一样好,而要:一个问题解决得比对手好得多 歌德:“谁想成就大事,必须振作精神.从自我限定中看得出真正的大师“同时想抓两只兔子的人最后一只也抓不到25Pareto 原则或 Pareto 的发现 Vilfredo Pareto,1897,发现了所谓的 Pareto-法则:收入与财产的不均勻分配一个国家 20%人口占有其 80%财产,10%占 65%,5%占 50%其它的叫法:Pareto 规律,80/20 规律,最小努力原则,不对称原则 J.M.Juran:“少数重要因素原则用于质量管理,在 引发质量管理革命,从而帮助 在战后赶上并在局部领域超过美国26Pareto 原則20%80%20%80%80%80%20%80%20%努力 效果 原因 结果27产品战略营业额成功企业 不成功企业100%80%3 1 2 4 5 6 7 9 8 10产品数量/1亿马克营业额来源:Mckinkey28突破点:把贵族产品平民化 过去上过层的购置能力是主力,現在是中下层 中下层的需求数量是上层的几十到几百倍 通常 30%的降价能导致 5 倍的购置量增加,50%的降价导致 10 倍的销量增加 大幅度降价导致“销量雪崩 不可想象的低价格 不可想象的销量 不可想象的低成本 0.3%1.4%17%81%A B C DA+B=1C+D=6029市场导向战略现代市场需求的特征交货快质量稳定价格低小批量生产战略模式流线化的生产模式ISO9000 系统管理无敌价格小型设备,多样同步30第二章认识生产管理问题31一常见的生产管理难题 产品多样化小批量的市场需求,总是无法如期交货 订单需要太多的跟催,跟得東來又少了西 突而其來的急单,扰乱了正常的生产秩序 物料和零件配合不适时,需要的不来,未需要的却浪潮般的涌过来 为了完成订单,不得不经常性的加班,甚至通宵赶工 生产现场的半成品处处堆积,做了大量的工作可却成品产出的速度较慢,库存过高占用了大量的资金。32产品 A100 件每件 7 分钟每件 8 分钟每件 8 分钟每件 18 分钟部门一部门二部门三这是一星期的工作,工厂规定每天工作 8 小时,由于营业部门知道部门一每天可完成 34 件,部门二每天可完成 30 件,部门三每天可完成 26 件,因此容许客户在 6 天内要完成 100 件产品的订单.每件售介$100每件 7 分钟原料 A原料 B一一个简单个简单的例子的例子33为为了降低生了降低生产产成本成本,就以上就以上简单简单的例子的例子,经经常常发现发现大多大多数为数为的工厂作出如下的的工厂作出如下的安排安排:部部门门一一加工加工过过程程生生产产排程排程部部門門二二加工加工过过程程生生产产排程排程部部門門三三加工加工过过程程生生产产排程排程34就以上例子的生产安排,6 天工厂最多只能完成 72 件产品!我们再从传统的管理问题检视这个无法准时交货的事件:没有存在原料供应问题没有存在品質质问题没有发生机器故障,并且能在标准时间內产出产品員工没有出现缺席及流失并且他们的技能符合要求各部门都在很努力工作,并且把生产成本控制得最低事实上 6 天的时间足可以准时完成全部产品,到底问题出在哪里?35二问题的真正根源是什么?经常性的急单扰乱了正常的生产秩序无法准时交货加班太多36无法全部准时交货生产周期过长各部门在某些时段有大量的物料需处理,出现了统计波动各部门存货过高各部门的管理人员不会理会其它部门,设法令本部门有好的表现如：高效率由于转换很花时间门,各部门的管理人员不希望经常转换产品,保证本部门的生产成本最低.部门一及部门二处理原料 A 的时候坚持全部处理完后再处理原料 B为了降低成本,各部门设法减少搬运次数,决定每天交货一次37三效率管理的误区一个全厂各部门及各个人都在高效率工作的工厂是最没有效率的工厂!-钟纳38传统的效率心态 作为管理人员总是不希望觉察工人或者机器在闲着,如果是闲着就认为是一种浪费,所以设法找一些事情给他们做。如果上级见到工人没事做,就会被责骂。计件工资制度的工人闲着会影响个人的工资收入。每个管理人员都希望有好的表现,力求有高的效率数字,特別临近月底。39每个人及每个部门是不是做得越快越好?部门一每件 40 秒部门二每件 60 秒部门三每件 70 秒部门四每件 50 秒一个工厂最大的浪费可能是做了不适当做的事情!40订单的需要量为 100 件,10 个人每天做 100 件假效率:10 人每天做了 120 件真效率:8 人每天做了 100 件真假效率41四成本管理的误区怎样看待成本问题?售价-成本=利润以上的公式,如果成本低了,利润就高了.然而在有效的生产管理里并不一定成本低了就能赚更多的钱。42在售价不变的情況下减低每件的成本是不是增加利润的唯一方法?如果每件的成本高了会不会减少利润?在生产管理里,是不是售价高成本低的产品对公司有利,还有没有其它因素对利润影响更大?43各部门的主管认为,转换的次数越少,成本就越低,所以坚持批量越大越好?这种说法对吗?产品 A100 件每件 7 分钟每件 8 分钟每件 8 分钟每件 18 分钟部门一部门二部门三这是一星期的工作,工厂规定每天工作 8 小时,由于营业部门知道部门一每天可完成 34 件,部门二每天可完成 30 件,部门三每天可完成 26 件,因此容许客户在 6 天内要完成 100 件产品的订单.可是 6 天过去了订单不能全部完成。每件 7 分钟原料 A原料 B44产品 A 每件/70 元产品 B 每件/80 元D 部门10 分/件D 部门8 分/件C 部门8 分/件C 部门5 分/件B 部门12 分/件B 部门10 分/件A 部门8 分/件A 部门10 分/件原料每件 15 元 原料每件 15 元 原料每件 10 元产产品需求每周品需求每周各各 100 100 件件,每每周工作五天每周工作五天每天天 8 8 小小时时,每每周周营运费营运费用用 5500 5500 元元45哪些环节的浪费造成成本数倍增加?在一个工厂里,制约环节浪费一个小时相当于全厂浪费一个小时!制约环节的生产成本相当于整个产品的生产成本!46五目标是什么 提高生产效率?各部门及各个人都在不停地工作?设法降低每件产品的成本?提高设备的利用率?可行生产管理最终目标只有一个赚钱!47三个衡量企业的指标 增加有效产出 企业通过销售赚取回來的钱 降低库存 企业花在采购上,可以跟随产品卖出去的所有东西 减少營运费用 把采购转换成有效产出的所有支出48六关键问题49 有什么简单的方法而又无需很大的额外投资,能大大提高生产效益?在生在生产产管理中管理中,作作为为管理人管理人员员的你是不是每的你是不是每天都很忙天都很忙禄禄?每天都每天都有处理有处理不完的生不完的生产问题产问题?如果你要如果你要处处理理 100 100 个问题个问题,就算你有三就算你有三头头六六臂也臂也无无法法处处理好理好,但如果但如果让让你你处处理理 100 100 个问个问题当题当中的一中的一个问题个问题,你一定能得心你一定能得心应应手。手。50可行生产管理中你必须分析关键的问题是什么!关键的问题是制约着产出速度的环节!51简单的例子原料 A原料 B部门一每件 20 秒部门一每件 15 秒部门二每件 70 秒部门三每件 40 秒52七挖尽制约环节的潜能当你找到制约环节后,你需要紧盯着制约环节的生产,千万不要让制约环节停下来。为了不让制约环节停下来,你需要确保制约环节的设备不发生故障,所需物料或半成品不短缺,员工不会偷懒。请确保制约环节生产前的物料或半成品的品质符合要求.同时定时监控制约环节的产品质量.制约环节的质量成本相当于整个产品的质量成本53八提高制约环节的产能 把可能转移的局部工作,转给其它非制约环节完成.其它部门需要迁就此一决定 工厂内是否有其它设备可用来负责制约工序的生产,就算是旧式的小型的产能较低的生产成本较高的都可以。注:请不要盲目地购置大型的先进设备来提高制约工序的生产能力 调动非制约工序的人员负责参与制约环节的工作。分析制约工序的生产工艺,改善生产工装夹具。54制约环节的移动1 2 3 4 5 480 件/天 360 件/天 490 件/天 470 件/天 520 件/天如果制约环节移动到其它部门,恭喜你,你已成功地增加了 30%以上的生产效益。请不要引发惰性,回头再找寻制约环节,重复简单的工作,工厂将会产生神奇的效益!55九批量管理产品 A100 件每件 7 分钟每件 8 分钟每件 8 分钟每件 18 分钟部门一部门二部门三这是一星期的工作,工厂规定每天工作 8 小时,由于营业部门知道部门一每天可完成 34 件,部门二每天可完成 30 件,部门三每天可完成 26 件,因此容许客户在 6 天内要完成 100 件产品的订单.可是 6 天过去了订单不能全部完成。每件 7 分钟原料 A 原料 B56部门一转换30分钟生产7分钟部门二转换25分钟生产8分钟部门三转换10分钟生产18分钟订单 100 件,把 100 件视为一批处理部门一部门二部门三1460 分钟2380 分钟 4190 分钟全部完工57订单批=100 件转移批=10 件十份之一的货在 495 分钟完工刚好 2400 分钟 5 天 全部完工581 2 3123粗流而慢粗流而慢细细流而快流而快59第二章新产品研发与生产过程管理60第一节新产品设计与规划61一设计过程的控制 设计的筹划 设计的输入 设计的输出 设计评审 设计验证 设计确认 设计评审、验证、确认三者的关系 设计更改的控制62设计的筹划设计工作方案及职责关于设计工作，需要方案做什么、谁去做，应规定明确的设计职责及设计方案的制定和更新方法。设计控制覆盖从初始的概念直到最终合格的产品以及随后的更改控制的全过程。在小型企业，经常可能只有一个设计人员。在有一个以上设计人员和/或设计本身被划分为几个不同的阶段时，则可能将不同阶段的设计任务分配给不同的设计人员亦可能是分包商，对此情况应在设计方案中说明并加以记录。设计方案不宜太复杂，有时可以简单得如同一张流程表，其中标明设计的步骤和谁进行设计，以及要求的设计评审、设计验证和设计确认活动。63对设计接口进行管理 在大型组织，经常有很多人员和部门参与设计过程，需控制他们之间的关系和联系。在小型组织，即使只有一名设计人员，其与其他部门的某些关系和联系也是同等重要的，如顾客、法定团体、供方分包商及其他有关机构。应建立良好的联系方法。设计记录非常重要其显示什么信息已在组织与其他部门之间传递了，显示已经评审并已采取了措施等。64设计的输入应确定与产品要求有关的输入并评审输入的适宜性，解决不完善、模糊或矛盾的要求有关的输入包括：。功能和性能要求 适用的法律法规的要求 源于以前类似设计的适用信息 其它任何设计的基本信息65组织内部输入 组织的设计标准和标准 生产产品必需的技术及设备要求 可靠性要求 相关文件及数据 以往的经验66外部输入 顾客和市场的需求及期望 相关法规要求 国际、国内标准 行业规定67其它输入对安全和正常运作至关重要的：运行、安装和使用 贮存、搬运、维护和交付 物理参数和环境 处置要求68注重顾客需要和期望 在设计中主要应考虑顾客的需要，而顾客的需要却经常阐述的不清楚。要注意顾客没有说明的期望，其往往可能是重要之处，甚至可能是设计的关键。例如建造一座房子，客户提出的建筑标准可能没有包括关于房子结构安定性的任何说明，或者没有需要符合任何法律法规的要求，这些可视为“不必说明的要求，而这些要求在设计中应被重点考虑。69设计输出设计输出要能够满足设计输入的要求并为产品运作提供适宜的信息及标准。设计输出可包括 产品标准 培训要求 方法 采购要求 接收标准70设计输出的形式可因应不同产品的实际情况而定 工程设计一般采用图样和计算的方式。时装设计采用草图和所用面料的有关标准的形式。图样艺术设计可采取用于出版的特殊图样的形式。食品的设计可以采用配方的形式。广告代理设计可能采用市场竞争设计的任何形式。设计输出亦可以是组织的实际产品，如图样艺术设计、建筑设计、工程设计、某些工艺品。在决定采取何种形式的设计输出时，需要考虑谁将要使用它，在什么环境下使用。71设计评审应在设计的适当阶段进行评审措施 评价满足要求的能力；识别问题，提出后续措施；设计评审人员应包括与被评审的设计阶段有关的职能部门代表；应记录评审结果和后续措施。72 确定设计评审的次数 设计评审可在设计的任何阶段进行，主要应考虑：在设计中是否有明显的阶段或潜在的风险。如果某些地方错了一直到很晚的阶段才被发现，后果可能是什么？设计的进度表。对简单的设计，一次评审可能就足够了如设计一种简单的取暖和通风的空调系统。对复杂的设计，可能需要进行假设干次评审如软。件设计，在设计全过程中需要经常进行评审，包括征求用户的意见。73设计评审方式及记录 对复杂的设计，一般举行正规的评审会议，参加人员可能包括从事制造产品或提供效劳的关键人员，亦可能包括顾客及分包商等会议记录将构成评审记录。对简单的设计，有时不是非常正规，评审记录可能就是评审方案中的附注，在附注中包括有评审人的签名及评审日期，用以证实已进行过评审。74设计验证设计验证的进行 验证就是在设计过程之末检查其结果是否符合设计开始时确定的要求。对于较大的设计工程，设计过程常常被划分为假设干阶段，设计验证是按阶段进行的。顾客有时可能需要参与验证的过程。设计方案应确定采用的验证方法，包括谁来执行，如何进行以及保存什么记录。75设计验证的方法 比较法，如变换方法进行计算。对照类似的产品进行评价。试验、模拟或试用。在放行前评审设计阶段的文件。有时法定机构会规定设计验证的方法。对设计计算机化、模型化或分析中使用的计算机软件，必须适当地确认、检验和验证。76设计确认 设计确认的进行 确认是检查最终产品能否到达顾客使用要求的过程。确认处于设计过程的最后阶段。确认是预防由于不能提供合格的产品而造成严重财务损失的一个最重要环节。确认包括运行试验和市场试验。77设计确认的方法 样机试验。现场试验。模拟试验。可靠性试验数据。78设计确认的做法 对许多产品来说确认是相对简单的过程，如花园家俱的新设计，确认可能就是对其进行型式试验，然后进行市场试验款式是否适销对路。对有些产品，直到实际的极限条件到达后，全范围的性能才能被确认如空调系统的性能只有在其外部最高和最低温度实际到达之后，其极限性能才能被确认。如果以 100 年发生一次为基础来设计，那么设计范围性能的极限可能永远也确认不了。由顾客进行确认并将结果反响给设计者也是可行的，许多软件工程就是以这种方法确认的。79 局部确认 在建筑、安装、使用前对工程设计加以确认。软件在使用前应对其输出加以确认。直接的顾客效劳在做介绍前加以确认。战舰制造厂不可能模拟战时条件。化学品制造厂将产品送给批发商，却不知道产品的用户。在某些条件下，设计本身就是产品以建筑设计。设计院为例，谁也不会认为确认最终建筑结构是必要的，而是检查其设计，草图以及顾客在合同中说明的结构标准。80 设计评审、验证、确认三者之间关系 设计评审、设计验证和设计确认既有差异，又有相当大的重叠和关联 见以下图 有很多实例说明一项活动与所有三个要求都有关，例如型式试验和对试验结果的评价，与三者都有很大的关系。81设计评审顾客需要 设计输入 设计话动 设计输出 产品设计验证设计确认设计评审、设计验证、设计确认三者之间关系简图82设计更改的控制 於有关产品的设计进行更改时，应采取如下控制措施:对更改进行标识、形成文件并受控。应评价更改对零部件和已交付产品的影响。适当时，应验证和确认更改。实施前应得到批准。更改的评审结果和后续措施应予以记录。设计更改也可能需要再进行合同评审。83方案设计 验证 评审 试制 测试顾客的需求可测试性可制造性服务成本质量多学科工作小组84第二节生产过程管理85一生产筹划 生产目标筹划 生产过程筹划 过程确认 生产过程的控制86生产工厂生产运作系统 订单生产型设计品管 供料商品管VQC进料检验IQC制程检验 IPQC线上终检 FQC出货检验 OQC87产能负荷分析产能的分析主要针对：做哪些产品。产品的制程。每个制程的使用机器设备 设备负荷。产品的总标准时间，每个制程的标准时间 人力负荷。材料的准备前置时间 Lead Time 生产线及仓库需用之场所大小 场所负荷。88人力负荷分析例子 产品工程A B C D E F标准工时8.76 12.38 5.96 11.13 9.38 11.50 方案产量12,000 3,500 13,000 2,800 4,500 3,800需要工时105,120 43,330 77,480 31,164 42,210 43,70089假设工作天为 23 天，每天的工作时间为 8 小时 不含加班，则其人员需求计算如下：方案生产总标准时间人员需求=1 人 1 天工作时间工作日如宽裕率设定为 15%，则求出 663378 分人员需求=60 分 8 2390二生产方案生产的形式可分为两种：存货生产型 也就是方案性生产，营业部门依据产品及市场状况及促销方法，做销售预估，依据此预估来设定最低之成品存量面有方案的生产。订货生产型 也就是接着客户的订单后，才开始安排生产。91年销货方案 不管存货生产型或订货生产型，营业部门每年均应做市场调查，并进行预估，做成年度以月为单位的销售方案，考虑的工程应包括：客户别 产品别 订货数 交货时间92月生产方案营业部门的次月销货方案与生管部门次月生产方案两部门进行产销协调以达成：出哪几笔制单。哪些客户。哪些产品、数量。总数量。93XX 月份出货预报单XX 月生产方案94订单号：订单号：产品名称：产品名称：型号：型号：订单数量：订单数量：周方案95部门：部门：方案期：方案期：96日方案 日方案通常由生产部门制订，当天下班前制订次日的生产方案 日生产方案适用于看板型式，也就是把当日的生产方案用看板型式展示在生产现场，以便员工清晰当天生产任务，管理人员及时做好控制 运用原则制订97部门：冲压车间98在制品原料 制成品士兵分散得愈开，表示库存愈高，士兵愈靠拢，库存愈低。怎样可以防止士兵愈走愈散？三 控制节奏来源99上一部部能够在一定的时间内赶上落后的生产进度,不代表后部门可以赶上!不要不要让让非瓶非瓶颈变为瓶颈颈变为瓶颈100派一个鼓手走在前头，用鼓声控制全队的步伐。曹在后随时高声呼喊，喝令随后的士兵赶上。TOC 的创造101以一队行进中的士兵作为一个比喻亨利福特 Henry Ford 的创造-流水作业式的生产线。丰田汽车的及时生产系统 JIT-Just-in-time，创造人：大野耐一博士 Dr Taiichi Ohno 102第三章物料控制和货仓管理103物料管理系统 采购部 货仓部 储运部 生产部资源分配采购库存生产转变 输送104第一节物料管理概论 物料的定义及区分 物料管理的重要性 物料管理的范围 物料管理的绩效 物料管理的组织105物料定义及区分 定义:维持整个生产活动所需之用料。分类功能区分成本区分型态区分调度区分准备方法区分主要材料.辅助材料直接材料.间接材料素材.成形材一次材料.二次材料常备料.非常备料106物料管理的重要性三不原則 不断料 不呆料 不囤料物料控制生产进度生产计划 再好的生产计划沒有物料控制配合,进度管制也只能是空中楼阁107物料管理的范围管理职能 5 R 适时 Right time 适质 Right quality 适量 Right quantity 适价 Right price 适地 Right place采购仓储 仓储物料控制108物料管理绩效物料利息率=物料利息销售成本物料周转率=当期材料使用金额期初库存金额+期末库存金额2109物料管理绩效周转天数=360 天物料周转率成品周转率=年度销售金额年度内成品库存金额成品周转天数=360 天成品周转率110 生产所需物料进行需求規划 能做好存量管制,保证不断料 管理库存料 需求的物料进行采购,并加以交期,品质,数量的控制 出入库物料之处理及控制 不良物料之处理 呆料之处理物料管理的组织111第二节物料计划与存量管制 物料计划步骤 存量管制 定量订购管制法 定期訂货管制法 ABC 分析法112物料计划的步骤分季月周建立生产计划表计算标准用量查库存数及调整查订购方式材料订购进料控制收料生产备料113物料分析表 分析员:114材料表 BOM115物料申购单116订购单117物料跟催表118收料单供料商:收料号:119存量管制-认识 认识 并不是所有要生产的料均要等到客戶下了订单再备料.按材料的准备方式而言,常备材料就需要应用的方法来进行物料控进。120常备料应用可达到的效果 保证生产不致断料 减少订单后之材料购备时间以达快速生产之效。减少生产系统上复杂的管理。利于紧急订单之追加。利于与供料商之协力关系并易于控制材料品质。连续性或大量之订购,采购成本可降低。物料管理单纯化,控制容易。减少采购成本及运输成本。121可采用存量管制法订购的材料类型 存货型生产 少品种多批量经常性生产之物料 共用性之物料 大宗之物料 购备时间长的物料 供应源与使用工厂距离远的物料122存量管制-方法 方法1.确定状况 物料的需求是的,材料的购备前置时间是固定的。2.不确定状况 物料的需求是未知的,材料的购备前置时间是不固定的。123定量订购管制法DCBA订购点订购订购量安全存量订购前置时间时间变动存量124定期订货管制法DCBAB1B2A1A2 A3最高存量基准安全存量订购前置時間A1A2A3 为定期订购时间 B1B2 为不固定的订购量125ABC 分析法-步骤年耗用量统计计算金额依金额大小列表计算材料占比计算累计比率制柏拉图决定 A.B.C126表一 已调整順位的表127表二 柏拉图1030507090累计百分比15%25%AO BOA 类B 类C 类BO80%100%128ABC 分析法工程数%成本区分年用金额%9%A 类 60%100908070605040302010比率18%43%30%消耗材C 类B 类25%11%129ABC 分析法-应用 A 类材料从订购.入库.保管.发料应慎重管理。B 及 C 类材料可尽量使用存量管制法130ABC 分析法-用于控制呆料 将期间内的呆料制表,并计算金额,应用 ABC 分析法作出柏拉图,即可得到哪些料是呆料的主要影响.找出主要呆料项目后,使用要因分析及对策,呆料即可得到控制131第三节 采购作业-认识采购采购职掌对公司的产品及物料清楚对每项物品的供货源要加以调查及掌握对公司使用主要物料的市场价格起伏要掌握依公司规定办理采购手续。依购置契约控制交货期对购置品的交期数量品质价格及服务须负負起责任及能力132采购作业-认识采购采购人员甄选 人品方面 能力方面老实可靠,主动积极,负责尽职具商业,谈判,产品及控制等经验133 采购绩效的评价 交货进度达成率=1-X100%品质达成率=1-X100%价格起伏率=x100%迟延数应进料总数退货总数 进货总数本期价格前期价格采购作业-认识采购134 开发供给商物料供应是否順畅,产品品质是否能稳定?关键采购作业采购作业-认识采购135 适价 Right price 适时 Right time 适质 Right quality 适量 Right quantity 适地 Right place采购作业-要求的原則136采购作业-供应商的选择好的供应商必须具有好的企业经理人好的干部群好的机器设备好的技术好的管理制度稳定的基层员工137协力厂商甄选步骤物料分类推荐厂商评选小组基本调查实地评审评选结果厂商辅导追踪评定不良筛选138协力厂商调查 经营者 干部群 技术能力 机器设备状况 原料供应 品质管制 财务状况 管理制度139采购作业采购进度控制1.跟催的方法 跟催 文件跟催 定期跟催 上门跟催2.进度落后的措施 通知物控人员并告知可靠的入货时间。协商物料人员有无替代品。必要时变更生产计划140第四节 物料分类编号物料编号的作用 增加物料资料正确性 利于规格化工作 提高物料活动之效率 利于沟通的进行 为事务性机器打下基楚 易于库存管理141物料编号的方法 大分类+中分类+小分类+序號 1-2 3-4 5-6 7此编号由 1 个英文字母及 6 个数字组成 第 1 个英文符号代表公司的产品分类 A,B,C.第 2 3 个数字代表材料的材质 01-99 第 4 5 个数字代表不同类別材料 01-99 第 6 7 个数字代表不同规格的序号物料分类编号142第五节 物料储存与保管仓储管理的主要作用应是 依据订购单收料规定点收物料。将品管验收的物料依储放位置予以存放。存放场所整理,整顿,清洁,防止过时变坏 依据领料单或备料单配发物料。料账出入库记录与定期盘存。不良物料的处理 呆料的处理143仓库场所的布置-平面布置待验区入口 A区 B区 运输走道 C区 D区 E区出口备货区办公区144仓库场所的布置-立体布置A1A2A3A4B1B2B3B4AB145储存的注意事项 危险品应隔离管制。防止使用阴湿地做仓库。防火,防盗,防水应考虑周到。地面负荷不可超过。保持场所干净,适当的温湿度及通风。通道不可堆放物品 良好的照明 物料放置要整齐及平稳 依分区及编号順序排放。物料标识朝外146物料管制卡147物料盘点小盘点 指的是物料仓库的盘点,目的是查核账面的数量与实物有否一致,以及呆料品增减情况,通常一个月一次。中盘点 指的是仓库及生产现场的物料等,一般半年一次。大盘点 公司资产的全面盘点,一般一年一次。148物料盘点的方法盘点日 原则上每个月底下午为盘点日,时间为 4 小时,在此期间物料仓库的物品不可入库及出库。盘点人員 盘点由仓管各项目分管人员盘点各自分管的物料。查验由其它物料管理人員担任查验盘点的正确性。盘点用表单 盘点笺 盘点表149物料盘点笺日期 编号150盘点表151盘点后的处理 依据管理绩效,对分管人員进行奖惩 料账,管制卡账面纠正。缺乏料迅速办理订购 呆料做迅速处理。加強整理整顿工作152 选定好仓库位置 平面加以規划 储放立体化 注意通道,照明,防火,防水,防盗 物料包裝及標识之要求 依物料验收规定接收物料 保持整齐及清洁货仓管理总结153 依发料规定发料 发料应提前备料 呆料应即时处理 定期盘点 做好服务 当日料账当日完成过账 物料依序整齐摆放 建立物料账及管制卡154第四章现场管理及改善想一想，一定还有更好的方法！155第一节现场管理156大纲 现场管理概念 现场管理要素 生产运作改善 品质改善 成本改善157现场管理的重要目标QCDSQualityCostDeliverySafety158现场管理概念有效运用资源通过努力达成预定目标 QCDS 人员设备信息资金物资人的智慧正确的方法周祥的方案正确的执行有效的控制SMART 原则Specific清晰明确Mesureable 可量化Attainable 可行挑战Relevant 组织个人相结合Time-Table 时程性159效率的认识一天的需要量为 200 件,20 人 200 个每天假效率:20 人每天做了 250 个真效率:18 人每天做了 200 个真假效率:160个别效率与全体效率:个别效率全体效率161浪费的认识钱在哪里？A 售价=成本+利润B 利润=售价-成本C 成本=售价-利润以上的公式数学意义完全一样的，但管理却大不相同。162成本主义售价主义 利润主义利润 10 元成本100元成本90元售价 120售价 100成本80元利润 20利润 20售价 100163没有附加价值的活动产生附加价值的活动？164七种浪费搬运的浪费不良品的浪费动作的浪费等待的浪费库存的浪费过多过早生产的浪费加工的浪费165库存是企业的墓场库存有了这些库存我可安乐了！166导至库存过高的十大理由 时代错误 积习难改 产能不均 制程集结 消化不良n 留鸟作业n 讨厌换模n 月底赶货n 基准没改n 顾及安全167现场管理的要素人员 设施 物料 方法 环境训练职责纪律鼓励目标考核编号标识操作保养维修布置编号标识分类储存数量品质标准执行改进动作安全价值基准责任执行监督习惯预防168现场训练状况记录169现场训练状况记录工种记录姓名工 种 已培训熟手打累丝焊接 超声接合功能检查手啤机操作外表清洁封装李 张 吴 刘 陈 170职务 生产主管 直属上司 生产经理项次 工作内容 详细事项1执行生产方案a.工作分配;b.进度监督;c.瓶颈控制;d.查阅报表;e.欠料跟踪2设备管理a.设备操作巡视;b.设备保养检查c.故障维修跟踪3品质管理a.不良品分析对策;b.改善对策4目标管理5人员管理6安全管理资格要求男性,高中以上程度,二年以上生产管理经验,有较强的组织领导能力,沟通协调力好,执行力及责任心强,有 5 S 管理经验岗位职责说明171第二节现场改善想一想,一定还有更好的方法!172生产运作改善制品工程分析生产流动平衡分析标准工时173制品工程分析步骤分析准备划工程流程图工程调查及分析找出不合理工程进行改善新流程制作,形成新标准174初检修整 组合钻孔ABCD物料 半成品成品物料BBAABBAACCDD成品175流动平衡分析30252015105DM1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13176177平衡效率计算 各工程作业时间合计生产线平衡效率=100%耗时最长的工程作业时间人员数460 40 15 100%=76.66%178平衡损失率计算1-76.66=23.34%平衡损失率=1-平衡效率179提升效率的 IE 手法方法研究工作简化工程分析动作研究180常见的生产混乱现象缺乏标准组织不良缺乏方案性控制不及时没有固定的工作程序没有明确可行的步骤缺乏行之有效的方法不合理的组织架构不清晰的工作职责及权力缺乏团队精神没有周祥的方案救火式的管理生产进度落后了未及时采取措施各环节的应完成的时间被错误理解为全部最终完成的时间181产品多样化小批量的生产方式工作改善第一步检讨存在的问题：生产与销售是否协调好？紧急订单是否过多？是否制订处理紧急订单的原则及方式？交期是否经常延误，且无法预知？订单内容是否经常变更？生产方案及进度表是否有效？换线时间是否过长？是否加班多而不稳定？各类资料是否齐全？5 S 功夫如何？182改善工程 改善做法及要点产销协调与管理订货作业订货记录完整，掌握订货交期产销管理有效的产销会议及产销管理作业制度建立紧急订单处理预留的产能，订定处理原则及方式日常协调要点建产有效的内外沟通渠道多样化小批量生产管理制度的改善多样化小批量生产管理制度的改善183改善工程 改善做法及要点生管作业制度架构生产方案 慎选生产方案方式及时机产能管理 图表化作业准备作业准备 检核表的运作工作调派 混合方式调派，训练干部工作分派技巧进度管制 看板运用，批量管制资料管理 档案建立，5 S 方法生产配合物料跟踪 备料会议，缺料预警制度绩效管理 生产绩效分析与管制外包管制 善用协力厂的产能，外包方案184标准时间作业方法的比较选择工厂布置之依据可预估工厂负荷产量生产方案的基础可作为人力增减之依据可作为新添机器设备的依据流水线生产之平衡可决定人工成本可作为效率分析的基础减少管理依存度185标准时间的构成标准时间=实质时间 1+宽裕率宽裕率：物的宽裕率作业宽裕人的宽裕率需要宽裕疲劳宽裕186品质改善明确把握问题原因分析制订对策效果确认187收集资料188整理资料工程 不合数 不合各率 影响度碰花 17 5.2%38.8%书印不良 4 1.1%9%电流大 2 0.7%4.5%内有杂物 3 0.95%6.8%污脏 15 5%34.2%其它 3 0.95%6.8%合计 44 13.9%100%1894030201010203040506070809010044碰花 污脏 书印不良 内有杂物 电流大 其它38.8%73%82%88.8%93.3%100%柏拉图190鱼骨图碰花人员 机器 物料方法环境装载防护搬运标准培训新人责任湿度 温度通风保养操作191对策表192成本改善利润 1.5 万制造成本45万固定成本 3.5 万销售收入50 万利润 6 万制造成本降 10%40.5 万固定成本 3.5 万193成本改善原则与种类原则持支以恒周详方案寻找时机种类强制性经验性方案性194成本改善的范围材料成本 加工成本单价用量管理费用人工成本开工时间设备加工费195第五章品质管理卓越品质!决战