生产计划与生产控制课程.pptx

生产方案与生产控制生产方案与生产控制课程安排v破冰一、概论二、产能规划 三、生产方案四、生产控制总结与测试穿插游戏和练习第一章 概论1.生产的本质 运用材料Material、机械设备Machine、人Man、结合作业方法Method，使用相关检测手段Measure，在适宜的环境Environment下，达成品质Quality、成本Cost、交期Delivery，谓之生产。运用运用“5M1E达成达成“Q、C、D的活动的活动 生产生产2.方案的本质对供给的潜力与客户的需求进行协调，取决与供需两方面的性质/数量、时间指标计划计划PlanPlan需求需求DemandsDemands供应供应SuppliesSupplies销售预测销售预测客户订单客户订单库存库存采购入库采购入库生产入库生产入库3.生产方案的用途1、物料需求物料需求方案的依据；2、产能需求产能需求方案的依据；3、其他相关其他相关方案的制定依据。客户需求组织资源满足客户客户营业部门生管部门制造部门订单制造通知交货变更协调订单交货通知生产变更通知交货变更通知交期答复4.生产管理功能客户订单营业部生产通知单生产计划部1.图纸2.材料表3.生产程序单4.机器负荷表5.人事记录1.人工2.机器设备3.材料计划4.工作进度计划5.准备工作采购需求人员需求制造命令人事部采购部制造部5.订货式生产之产销流程总经理生管部生管部产品事业部生管课生管课总经理管理部厂务部生管课生管课业务部总经理生管课生管课6.一般生管组织形态7.生产管理功能图生管组长生管组长订单控制员订单控制员生管员生管员物管员物管员资料统计员资料统计员1.订单登录订单登录2.出货控制出货控制3.出货单开立出货单开立4.顾客服务顾客服务咨讯联络咨讯联络1.生产计划生产计划拟定拟定2.进度安排进度安排3.进度跟催进度跟催4.生产问题生产问题协调与处理协调与处理5.加班绩效加班绩效控制控制1.用料计划用料计划拟定拟定2.生产用料生产用料请购请购4.库存异常问库存异常问题协调与处理题协调与处理3.用料跟催用料跟催5.用料分析用料分析与控制与控制1.日报表核对日报表核对2.生产资料生产资料登录登录3.各项报表各项报表资料分析资料分析4.档案管理档案管理8.例:工作职掌说明图订货生产计划生产多种少量生产中种中量生产少种多量生产连续生产批次生产个别生产9.产销方式与生产形态关系图生产计划的编制步骤4.报请上级主管部门批准或备案，最后确定生产指标1.调查研究，收集资料2.统筹安排，初步提出生产计划指标3.综合平衡，确定生产计划指标1.生产任务与生产能力之间的平衡生产任务与生产能力之间的平衡，测算企业设备、生产2.能力对生产任务的保证程度；2.生产任务与劳动力之间的平衡生产任务与劳动力之间的平衡，测算劳动力的工种、数量以检查劳动生产率水平与生产任务是否适应；3.生产任务与物资供应之间的平衡生产任务与物资供应之间的平衡，测算主要原材料、动4.力、工具、外协件对生产任务的保证程度及生产任务同材料5.消耗水平的适应程度；4.生产任务与生产技术准备的平衡生产任务与生产技术准备的平衡，测算产品试制、工艺5.准备、设备维修、技术措施等与生产任务的适应和衔接程度；5.生产任务与资金占用的平衡生产任务与资金占用的平衡，测算流动资金对生产任务6.的保证程度和合理性等等。10.生产方案的编制11.生产方案排程的原则交货期先后原则交货期先后原则客户分类原则客户分类原则产能平衡原则产能平衡原则工艺流程原则工艺流程原则排程原则排程原则类别管理报表对象期间期别长期1长期生产方案表产品群23年季2年度生产方案表产品群、产品别年度月中期136个月生产方案表产品别季、半年周、月2月份生产方案表产品别、零组件别月、2月日短期1周生产方案表产品别、零组件别周、2周日2日生产方案表产品别、零组件别日、3日2小时12.生产方案种类生产方案种类13.生产管理作业程序表动作程序动作程序作业要点作业要点应用表单应用表单1生产方案生产方案1.产销配合与存货调整产销配合与存货调整2.物料需求方案物料需求方案MRP:物料物料3.产能需求规划产能需求规划CRP:人力、设备人力、设备1.销售方案表销售方案表2.生产方案表生产方案表3.产能与负荷分析表产能与负荷分析表4.成品库存表成品库存表2途程方案途程方案1.产品资料之建立与运用产品资料之建立与运用2.经济制程之设计经济制程之设计3.生技业务之开发与改善生技业务之开发与改善1.标准材料表标准材料表BOM2.标准途程表标准途程表SOP3.标准工时表标准工时表ST4.标准成本表标准成本表SC3日程方案日程方案1.优先顺序与日程安排优先顺序与日程安排2.经济生产批量之考虑经济生产批量之考虑3.紧急订单之处理紧急订单之处理1.基准日程表基准日程表2.生产日程表生产日程表4工作调派工作调派1.生产准备生产准备2.实际生产活动之调配实际生产活动之调配3.分批成本计算之处理分批成本计算之处理1.制造令制造令2.样品制造单样品制造单3.制造变更令制造变更令5进度控制进度控制1.制造过程与数量之掌握制造过程与数量之掌握2.进度异常之处理进度异常之处理3.日程方案之调整日程方案之调整4.生产实绩的分析与评价生产实绩的分析与评价1.生产日报表生产日报表2.在制品移转单在制品移转单3.成品入库日计表成品入库日计表4.制造令完工联制造令完工联5.生产控制表生产控制表第二章第二章 产能规划产能规划1.生产方案的标准作业计划的标准作业计划的标准作业及加工的场所；作业及加工的种类、顺序；标准工时等。制程计划、余力计划的标准制程计划、余力计划的标准作业及加工制程别的能力基准；作业及加工制程别的负荷基准。日程计划的标准日程计划的标准基准日程表；加工及装配批量材料、零件计划的标准材料、零件计划的标准零件构成表及零件表；安排分区、供给分区；批量大小、产出率拟拟定定库库存存计计划划的的标标准准库存管理分区；订购周期；订购点、订购量；安全库存、最高库存、最低库存。上述方案标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！上述方案标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！1.帮助企业生产管理者设计设计一个生产系统；2.帮助他们将所设计的生产系统投入使用使用。需求预测两个作用预测的共同特征预测方法的基本要素预测的步骤预测的基本方法2.需求预测1.预测一般假设在过去发生某一事件在将来仍仍然存在然存在；2.预测极少准确无误极少准确无误，实际情况总与预期有所不同；3.对一组事件一组事件进行预测比起对单个事件单个事件进行预测来得更为准确；4.当预测的时间跨度时间跨度比较长时，预测的准确性就会降低。需求预测两个作用预测的共同特征预测方法的基本要素预测的步骤预测的基本方法需求预测两个作用预测的共同特征预测方法的基本要素预测的步骤预测的基本方法1.好的预测要有时滞性有时滞性；2.好的预测其精度应该高，且有相应的方法来计算其精度精度；3.好的预测应该可靠可靠，即预测结果应是一致的；4.好的预测方法应以书面形式书面形式出现；5.好的预测方法应该易于理解易于理解，便于使用。需求预测两个作用预测的共同特征预测方法的基本要素预测的步骤预测的基本方法1.明确预测目的目的；2.确定一个预测跨度跨度；3.选择预测方法方法；4.收集并分析相应的数据数据；5.进行预测预测。需求预测两个作用预测的共同特征预测方法的基本要素预测的步骤预测的基本方法定性定性预测方法：根据人的主观判断来做出判断。定量定量预测方法：利用历史数据或相关数学模型做出预测。1.基于主观判断和个人意见的预测方法：经理人员的意见；与顾客直接接触人员的意见；消费者调查；德尔菲法（DdelphiMethod）。2.基于时间序列数据的预测方法：长期趋势；季节变动；循环变动；不规则变动；随机变动。3.简单移动平均法Ft=At-1+At-2+At-3+At-n/nFt：对下一期的预测数n：移动平均的时期个数At-1：前期实际值At-2、At-3和 At-n分别表示前两期、前三期和前n期的实际值4.指数平滑法Ft=Ft-1+aAt-1-Ft-1 Ft：第t期的平滑预测数Ft-1：第t-1期的平滑预测数At-1：对第t-1期的实际值a：平滑常数练习一1.某电机制造厂2005年16月的H-T4508型号产品销售量分别为78000台、76000台、73000台、73200台、75000台、76000台，试预测7月该型号的需求量。2.某环氧树脂制造厂2005年6月产品需求量的指数平滑预测值是167800公斤，而实际销售为168000公斤。该制造厂的平滑常数为0.2，试预测7月该制造厂的产品需求量。5.生产能力规划 使企业决策者以投入或产量明确衡量生产能力的限制，从而做出与这些限制有关的决策与规划。生产能力规划基本问题1.需要哪一种哪一种生产能力？2.需要多大多大生产能力？3.什么时候什么时候需要这种生产能力？生产能力规划长期规划中期规划短期规划1.扩展规划：系统能力平衡、扩大产能的2.步骤（一次投资，一次到位；分几步走，逐3.步到位）、利用外部力量2.收缩计划：逐步退出无前景行业、出售3.部分亏损部门、转产能力水平（大步扩张）能力水平（小步扩张）需求预测小步大步时间生产能力生产能力两种扩张方法生产能力两种扩张方法生产能力规划长期规划中期规划短期规划第一步：确定各期需求需求；第二步：确定各期生产能力能力（正常时间、加班时间、转包合同）；第三步：明确相关的公司或部门政策政策（如保持占需求5%的安全库存，保持稳定合理的劳动水平等）；第四步：规划可供选择的计划方案方案，并计算出各自成本；第五步：如果出现满意的计划，选择选择其中最能满足目标的计划。生产能力规划长期规划中期规划短期规划一年以下，由生产经理、主管等基层人员制定，属于细部计划，是在中长期计划的范围内，为达到期望结果而采取的最佳行为方式计划，包括对工作、工人和设备的排程、制造等问题。开发生产能力的一些特殊考虑因素开发生产能力的一些特殊考虑因素:1.将柔性设计柔性设计融入系统2.全盘考虑生产能力的变化3.准备处理生产能力的“阻塞阻塞4.尽量防止生产能力要求的大起大落5.明确最优运行水平作业测定与时间标准的建立 标准时间标准时间是一个合格的工人利用给定的方法、工具、设备、原材料以及一定的工作位置布置，按可持续的速度持续的速度完成一项给定的工作所需的时间。作业测定最作业测定最常采用方法常采用方法测表时间研究测表时间研究历史时间法历史时间法预定数据法预定数据法工作采样法工作采样法6.生产能力计算作业测定最常采用方法测表时间研究历史时间法预定数据法工作采样法OT=xinOT观察时间；xi记录时间之和；n观察次数。NT=OTPRNT正常时间PR绩效等级ST=NTAFST标准时间AF允许量因子1.通知被研究的工人，通知被研究的工人，明确被研究的任务；明确被研究的任务；2.决定观察的周期数；决定观察的周期数；3.记录工作的时间，记录工作的时间，评估工人的绩效；评估工人的绩效；4.计算标准时间。计算标准时间。作业测定最常采用方法测表时间研究历史时间法预定数据法工作采样法1.分析工作以确认标准动作单元；2.检查档案中档案中具有历史时间的动作单元，并记录它们如果有，利用时间研究获得其他数据；3.如有必要修改档案中的时间；4.对动作单元时间加总得到正常时间，考虑允许量因子求得标准时间。作业测定最常采用方法测表时间研究历史时间法预定数据法工作采样法1.把工作分解成基本动作单元够拿、移动、返回、分开，测量所涉及的距离，评估动作单元的难度；2.参照适宜的数据表数据表获得动作单元时间；3.将所有的基本动作时间求和得到工作的标准时间。MTM表的一局部作业测定最常采用方法测表时间研究历史时间法预定数据法工作采样法1.工作抽样是估计一个工人或机器在做不同动作中所花时间比例的一门技术；2.工作抽样无需对动作时间进行记录，也不涉及动作的连续观察；3.观测者只需随机随机地对工人或机器进行短暂性地观测并对动作特性做简单记录。单台设备生产能力：M单=Fe/tiM单单台设备生产能力Fe单台设备方案期年有效工作时间有效工作时间小时Ti单件产品在该设备上加工的时间定额小时/件Fe=Fo=Fo1-=Fo-dFo年制度工作时间设备制度工作时间方案利用率设备方案修理停工率d设备方案修理停工时间换算系数系数：Ki=ti/toKii产品的换算系数Tii产品的时间定额To代表产品的时间定额 选择代表企业专业方向、产量与工时定额乘积最大的产品作为代表产品，其他的产品可换算到代表产品。7.产品系数8.紧要比紧要比T=生产时间/交货时间 紧要比愈大，表示在交货期限内生产时间愈紧迫，故愈优先安排生产。9.生产作业方案1.生产作业方案是生产方案的具体执行方案。2.生产作业方案的中心是制定期量标准制定期量标准。3.期量标准是生产作业方案工作的重要依据，也称生产作业方案标准。期：时间量：数量例:标准时间2.生产方案和生产控制7月30日用生产方案表格事例产品标准系数.xls1.生产方案和生产控制7月30日用生产方案表格事例产量定额.xls第三章 生产方案1.生产方案环境生产方案现有原材料订单量交期外部能力（如分包商）当前生产能力现有劳动力库存量生产中的活动经济状况2.生产日程方案体系生产计划生产计划月生产计划月生产计划周生产计划周生产计划(制程别制程别)(作业日程表作业日程表)日生产命令日生产命令(作业别作业别)(生产日程表生产日程表)出货计划出货计划基准日程基准日程1.标准工时表标准工时表2.途程表途程表3.产能负荷分析表产能负荷分析表(生产计划生产计划)(生产日程生产日程)(制造日程制造日程)(操作日程操作日程)3.基准日程基准日程的目的:基准日程是为使作业能按预定日预定日完成，应该要在何时开工、何时进行、何时完工的一种标准。这是一种日程标准。标准地确定自订货至加工，最终成品形成为止所需的工作日数。订单评审周期设计开发周期物料采购周期生产策划周期产品制造周期发货周期各阶段周期基准基准日程的构成:基准日程基准日程加工日程加工日程宽裕宽裕 辅助辅助 主体作业时间主体作业时间 辅助辅助 宽裕宽裕例:基准日程表开始日开始日 完工日完工日本月份工作 天页数：共 页第 页日期：年 月 日月份生产方案表范例月份生产方案表范例4.途程方案 途程方案，系决定产品加工所需的加工加工顺序顺序、方法及条件，是方案标准的中心工程。途程方案的目的有二：即要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法作业方法；籍着作业方法的标准化标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以标准，让任何人看了都明白。产品加工流程事例成型热处理精加工表面处理组装配件1配件2配件3配件412345678910逆基准日程表范例逆基准日程表范例A partB partC partD part加工加工加工加工装配装配加工加工 电镀电镀磨光磨光装配装配成检成检入库入库加工加工日程日程01234567途程方案的内容标准途程（标准途程（SOP）1、加工顺序的作业及内容；2、装配作业的顺序及零配件构成；3、加工作业所需的人员及技能；4、加工作业所需的机器设备（工具、模具）及其能力。标准工时（标准工时（ST）制程别标准作业时间（含准备及换模时间）标准材料表（标准材料表（BOM）使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等其他条件其他条件加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等。途程方案是根据产品的设计图纸途程方案是根据产品的设计图纸/资料，就各工程分别设定资料，就各工程分别设定途程方案表例5.负荷方案 负荷方案又称为工时方案以工时作为负荷与能力的测定基准，在生产方案里只是基本的机能。此方案为追求工作量工作量负荷与能力能力人、机的平衡而拟定。为使生产方案尤其是日程方案切实可行，有一可靠的负荷方案是必不可少的。案例 某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由PMC部门负责方案：客户订单明细表：产品产品ABC数量数量300500200交期交期30天天 产品别、机械别负荷产品产品制程制程使用机械使用机械标准工时标准工时/个个负荷工时负荷工时A300甲甲0.32H0.32300=96H乙乙0.24H0.24 300=72H甲甲0.18H0.18 300=54H丙丙0.15H0.15 300=45HB500乙乙0.34H0.34 500=170H丙丙0.08H0.08 500=40H甲甲0.25H0.25 500=125HC200甲甲0.43H0.43 200=86H丙丙0.25H0.25 200=50H说明说明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械 机械配置：甲3台、乙1台、丙2台 机械能力单机 =25天 8小时/天 90%=180小时基准能力基准能力:甲机械=3180=540H乙机械=1180=180H丙机械=2180=360H 机械别、制程别负荷机械机械产品产品制程制程负荷负荷H负荷合计负荷合计H甲甲A96361A54B125C86乙乙A72242B170A45丙丙B40135C50 负荷、生产能力分析调整负荷、生产能力累计表A、乙负荷超过乙正常能力242-180=62H；B、为保证交期，必须安排乙加班62H负荷能力调整100200300400500600540(能力能力)360(负荷负荷)180242(负荷负荷)135(负荷负荷)360(能力能力)甲甲（3台）台）乙乙（1台）台）丙丙（2台）台）产能产能负荷负荷产能负荷分析图例产能负荷分析图例工作1工作2工作3工作4工作5工作6工作7加工处理不可用工作中心如正在维修甘特负荷图例6.生产方案程序预测预测销售计划销售计划接单接单库存计划库存计划必须生产的产品及数量必须生产的产品及数量负荷计划负荷计划(调整调整)编制月生产计划编制月生产计划日程计划日程计划各种安排及准备各种安排及准备着手生产着手生产生产能力生产能力负荷基准负荷基准生产周期法 以生产周期为依据确定车间生产任务的一种方法，适用于单件小批生产。根据预先制定的生产周期生产周期和订单规定的交货期限交货期限，沿反反工艺工艺顺序绘制生产周期图表，依次确定产品或零部件在各生产环节的投入和产出投入和产出时间，明确各种产品的生产周期。在此基础上进行汇总和协调平衡，形成各种产品投入产出综合进度方案。例：某公司产品生产周期表1.某制造厂是按单生产，产品的加工周期为5天；2.其中瓶颈工序为烧结，产能为：1)A型号：1500件/8h2)B型号：1000件/8h3)C型号：1250件/8h3.请根据9月份的订单情况完成上表的生产方案编制；4.9月份订单如下：练习月份生产方案表范例生产方案和生产控制7月30日用生产方案表格事例生产滚动方案表案例.xls练习某摩托车组装厂，今天是5月21日，刚接到营业部下达的任务单：6月15日12点钟要出货4000台小公主摩托车。该厂的每条线摩托车的装配能力是每条线摩托车的装配能力是600台台/天天。小公主摩托车的所有零部件中，供给商生产周期最长的是制动器，需6天。小公主摩托车的所有零部件中，供给商生产能力最小的是发动机，产能为400台/天。该厂共有两条生产线两条生产线，以下订单从6月1日开始生产：不考虑物料问题，请您编排不考虑物料问题，请您编排6月份生产方案月份生产方案5月份已排满并不可更改月份已排满并不可更改。月度生产进度安排表范例月度生产进度安排表范例日期:制表:1.主题某机械加工厂周生产排程方案案例。2.目的尽量减少加班时间与等待时间来编制生产方案表。3.说明设备与作业者：L车床一台，M铣床一台，D钻床一台。作业者各一名。一天之作业时间：定时7小时，加班3小时限度限制条件：工程顺序不可变更。一个工程可以跨度两天，但不可以中断或夹在中间做别的工作。期限以当天加班终了时为止。4.交期产品之工程顺序、所要时间、交货期见下表。多种少量订货式生产日程安排实例解析多种少量订货式生产日程安排实例解析产品别之工程顺序、生产时间及交期一览表产品别之工程顺序、生产时间及交期一览表机械加工方案案例.xls序号品名生产时间A交货期限B紧要比T顺序1P14300.4732Q16300.5323R28400.7014S25600.4245T20600.305产品紧要比计算表产品紧要比计算表零部件与总装生产方案表范例定单号：客户：产品型号：交期：订货数量：完成数量：欠数：填写日期：工序生产方案表范例工序生产方案表范例产能负荷管理1.产能负荷分析(计划/执行)2.余力分析(检核)3.余力调整(采取对策)产能负荷管理方式概要表产能负荷管理方式概要表第四章、生产控制1.节点法网络图网络图是一张有向无环图，由节点、作业活动组成。1tE tL节点节点（事件），表示某一项作业的开始或结束，不消耗资源，也不占用时间，只是时间的一个“交接点”。tE，tL分别表示最早开工时间最早开工时间和最迟完工时间最迟完工时间。最早开工时间值：从第一个节点开始依次往后逐一计算；最迟完工时间值：从最后一个节点开始依次反向逐一计算。10 023 338 845 11514 14620 20A3F4B2C4K6J5I7D5E2G6H3节点时间值计算例如节点时间值计算例如关健工序为A、D、G、K；关健线路为。练习 今天是9月1日，小王接到一个订单：型号DJ909，数量8000台，交期是9月20日。此型号很少生产，零部件和成品均无库存。外购件采购周期最长的是线路板，需要7天。自产零部件生产周期最长的是电容，需要6天。总装车间生产DJ909的产能为：1600台/天。外购件和自产零部件均能满足总装车间的产能。请计算总装车间的tE和tL。生产部生产主管班组长班组成员指令指令汇报工作汇报工作工作配合工作配合汇报反馈汇报反馈111610客服部跟单员了解产品要求了解产品要求反馈进度、问题反馈进度、问题3质检部质检员跟踪产品质量跟踪产品质量9维修部维修员了解设备情况了解设备情况设备利用率设备利用率5研发部技术员落实工艺流程落实工艺流程2行政部食堂落实轮班、加落实轮班、加班、调班时间班、调班时间膳食安排，车膳食安排，车辆安排等辆安排等8物流部采购员仓管员出货员落实交期落实交期落实材料落实材料缺货要求缺货要求12742.交期沟通12项3.方案的变更方案增加方案减少方案提前方案延迟方案暂停方案取消插单4.紧急订单处理紧急订单客户造成工厂内部造成可处理不可处理早期处理原则检讨：避免组织不协调插单原则：期间内生产计划不变更预留3%5%产能：应付急需半成品、成品修改加班支援外包、调货客户协调：分批交货、产品修改其他：专案处理等5.生产瓶颈识别与控制材料瓶颈设备瓶颈工序瓶颈重点关注，专人负责，确保不出现异常新供应商开发新设备购买工装夹具创新人员合理调配提高员工技能多能工培养工序平衡快速切换节拍控制五、总结与测试祝大家工作顺利，每天有个好心情！演讲完毕，谢谢观看！