CPA企业战略与风险管理第三章第1节课件.ppt

大家好1CPA企业战略与风险管理2第三章 战略选择34第一节 总体战略（公司层战略）u 总体战略，又称公司层战略，是企业最高层次的战略。u 任务：业务选择和资源配置。u 公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题。5一、总体战略的主要类型 6（一）发展战略 企业发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展。发展战略主要包括3种基本类型：一体化战略 密集型战略 多元化战略7 1.一体化战略 一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为：8910具体的战略 简要说明 适用条件一体化战略 纵向一体化战略 优点：从理论上分析，企业采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户缺点：会增加企业的内部管理成本，企业规模并不是越大越好主要风险：不熟悉新业务领域所带来的风险；纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本前向一体化战略获得分销商或销售商的所有权或加强对他们的控制权（1）企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；（2）企业所在产业的增长潜力较大；（3）企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；（4）销售环节的利润率较高后向一体化战略获得供应商的所有权或加强对其控制权（1）企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；（2）供应商数量较少而需求方竞争者众多；（3）企业所在产业的增长潜力较大；（4）企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；（5）供应环节的利润率较高；（6）企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定横向一体化战略收购、兼并或联合竞争企业（1）企业所在产业竞争较为激烈；（2）企业所在产业的规模经济较为显著；（3）企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；（4）企业所在产业的增长潜力较大；（5）企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等11 2.密集型战略 密集型战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。安索夫的“产品市场战略组合”矩阵。12安索夫矩阵13（1）市场渗透战略【战略描述】现有产品-现有市场强调发展单一产品，试图通过更强的营销手段而获得更大的市场占有率。目标是通过各种方法来增加产品的使用频率。14 扩大市场份额：适合于整体正在成长的市场。开发小众市场：适合于实力弱小的企业。保持市场份额：适合于衰退的市场。15【适用条件】此种策略的难易程度取决于市场的性质及竞争对手的市场地位。（1）整个市场正在增长，渗透相对容易。向停滞或衰退的市场渗透会难得多。（2）如果一家企业决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略。（3）如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗透战略可能是比较容易成功的。（4）企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么向新市场渗透是比较容易的。（5）市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候，市场渗透策略也会比较适用。16【案例3.2】商业银行之间的信用卡业务竞争是在几乎一致的价格水平上，利用几乎无差异的产品进行的。因此，为了增加其自身产品的市场渗透性，现有很多的银行都会与各大型百货商店合作，推出签账回赠，周末签账折扣优惠等营销方法，也提供签账换取飞行里程数等，以吸引消费者于购物时使用他们的信用卡。17(2)市场开发战略【战略描述】现有产品-新市场其他区域市场消费者细分市场原因：企业发现现有产品生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场。市场开发往往与产品开发结合在一起。现有市场或细分市场已经饱和，这可能会导致竞争对手去寻找新的市场。18【适用条件】（1）存在未开发或未饱和的市场；（2）可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；（3）企业在现有经营领域十分成功；（4）企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；（5）企业存在过剩的生产能力；（6）企业的主业属于正在迅速全球化的产业。19【案例3.3】一家源于美国加利福尼亚州的主题公园为实现规模经济，利用同样的卡通主题和模式，数十年间，在多个地方如东京、巴黎等地开设主题公园，成为旅游热点。为继续打入新市场，最近决定在中国的上海市再建一家主题公园。20（3）产品开发战略【战略描述】新产品-现有市场拥有特定细分市场、综合性不强的产品或服务范围窄小的企业可能会采用这一战略。原因：充分利用企业对市场的了解；保持相对于竞争对手的领先地位；从现有产品组合的不足中寻求新的机会；使企业能继续在现有市场中保持安全的地位。21【适用条件】（1）企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；（2）企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；（3）企业所在产业正处于高速增长阶段；（4）企业具有较强的研究和开发能力；（5）主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。22【案例3.4】一家以创新为中心的粮食产品公司。为使消费者对其产品有新鲜感，不断致力于开发新产品。公司看准开发大米系列食品在现有市场的潜力，推出了各种加工类型的产品，包括：（1）方便型；（2）保健型（3）饮料型；（4）糕点型23 3.多元化战略 指企业进入与现有产品和市场不同的领域。（新产品和新市场）【原因】：（1）在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标；（2）企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金；（3）与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。2425战略类型 战略描述 适用条件相关多元化战略（同心多元化）有利于获得融合优势，即两种业务或两个市场同时经营的盈利能力大于各自经营时的盈利能力之和。相关性可以从多个方面体现：产品、生产技术、管理技能、营销渠道、营销技能、用户等。企业在产业或市场内具有较强的竞争优势，而该产业或市场的成长性或吸引力逐渐下降。非相关多元化战略（离心多元化）目标是从财务上考虑平衡现金流或者获得新的利润增长点。企业当前产业或市场缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或市场。26【优点】（1）分散风险。（2）能更容易地从资本市场中获得融资。（3）在企业无法增长的情况下找到新的增长点。（4）利用未被充分利用的资源。（5）运用盈余资金。（6）获得资金或其他财务利益。（7）运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。27【风险】（1）来自原有经营产业的风险；（2）市场整体风险；（3）产业进入风险；（4）产业退出风险；（5）内部经营整合风险。28多选题 甲公司主营定向爆破业务，在大型设施设备定向爆破拆除领域具有明显优势。甲公司确定的发展战略，一是向爆破拆除与拆除现场清理的一揽子承包工程拓展，二是向承揽矿山采掘爆破、筑路土方爆破业务拓展。甲公司业务开拓方向是密集型战略中的（）。A.市场渗透战略 B.市场开发战略 C.产品开发战略 D.多元化战略29单选题 下列企业采用的发展战略中，属于多元化战略的是（）。A.甲碳酸饮料生产企业通过按季更换饮料包装、在各传统节日期间附赠小包装饮料等方式增加市场份额B.乙汽车制造企业开始将其原在国内生产销售的小型客车出口到南美地区C.丙洗衣粉生产企业通过自行研发，开始生产销售具有不同功效的洗发水D.丁酸奶生产企业新开发出一种凝固型酸奶，并将其推向市场30多选题 甲公司是一家啤酒生产大型企业，利用自主研发的清爽型啤酒，在当地取得了50%的市场占有率。为通过保证质量、再降成本，强化成本领先战略优势，甲公司下一步应选择一体化战略中的（）。A.横向一体化 B.纵向一体化 C.前向一体化 D.后向一体化31多选题 下列具有不同特征的企业中，可以选择前向一体化战略的有（）。A.销售环节利润率较高的企业B.供应环节利润率较高的企业C.现有上游供应商供应成本较高的企业D.现有下游销售商销售成本较高或可行性较差的企业32（二）稳定战略 又称为维持战略，是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略 适用于对战略期环境的预测变化不大，而企业在前期经营相当成功的企业33【优点】可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源；减少开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险；避免资源重新配置和组合的成本；防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。34【风险】一旦企业外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，将会使企业陷入困境。稳定战略还容易使企业减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性。35（三）收缩战略（撤退战略）【原因】（1）主动原因 大企业战略重组的需要。小企业的短期行为。（2）被动原因 外部原因。企业（或企业某业务）失去竞争优势。36【收缩战略的方式】方式【紧缩与集中战略】：往往集中于短期效益，主要涉及采取补救措施制止利润下滑，以期立即产生效果 机制变革财政和财务战略削减成本战略【转向战略】：更多地涉及企业的整个经营努力的改变 重新定位或调整现有的产品和服务调整营销策略【放弃战略】:涉及企业（或子公司）产权的变更特许经营、分包、卖断、管理层与杠杆收购、拆产为股/分拆、资产互换与战略贸易37【收缩战略的困难】收缩战略的困难 对企业或业务状况的判断分析企业产品所处的寿命周期以及今后利润和发展趋势。分析产品或者单位的当前市场状况，以及竞争优势的机会。识别腾下来的资源应如何运用。寻找一个愿出合理价格的买主。放弃一部分获利的业务或者一些经营活动，从而提供资金投资在其他可能获利较大的业务是否值得。关于成本问题。准备放弃的那部分业务在整个公司中所起的作用和协同优势。用其他产品和服务来满足现有顾客需求的机会。企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形的效益。寻找合适的买主。退出障碍固定资产的专用性程度。退出成本。内部战略联系。感情障碍。政府与社会约束38单选题 M国F汽车集团在经历了10余年的全面扩张之后，由于市场变化及公司竞争力下降，业绩全面下滑。集团进行了重大战略调整，即从战略扩张改为战略收缩，只专注于北美市场，专注于其自有的核心品牌，以改变该集团地域性品牌分割状态。集团相继出售了旗下几个欧洲高端品牌。F汽车集团的战略收缩类型属于（）。A.削减成本B.放弃C.紧缩与集中D.转向39二、发展战略的主要途径（一）发展战略可选择的途径发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展（并购）、内部发展（新建）与战略联盟。1.外部发展（并购）。外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是购并。2.内部发展（新建）。内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。内部发展的狭义内涵是新建。3.战略联盟。战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。40（二）并购战略 1.并购的类型按并购双方所处的产业分类 横向并购指并购方与被并购方处于同一产业纵向并购指在经营对象上有密切联系，但处于不同产销阶段的企业之间的并购。前向并购与后向并购多元化并购指处于不同产业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购41按被并购方的态度分类 友善并购指并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购敌意并购又叫恶意并购，通常是指当友好协商遭到拒绝后，并购方不顾被并购方的意愿采取强制手段，强行收购对方企业的一类并购续表42按并购方的身份分类 产业资本并购一般由非金融企业进行。目的是获得产业利润金融资本并购一般由投资银行或非银行金融机构（如金融投资企业、私募基金、风险投资基金等）进行收购。目的是获得投资利润续表43按收购资金来源分类 杠杆收购收购方在实施企业收购时，如果其主体资金来源是对外负债，即是在银行贷款或金融市场借贷的支持下完成的非杠杆收购收购方的主体资金来源是自有资金续表44 2.并购的动机（1）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。（2）获得协同效应。（3）克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。（负外部性的一种表现：个体理性导致集体非理性）45 3.并购失败的原因（1）决策不当的并购。（2）并购后不能很好地进行企业整合。（3）支付过高的并购费用 并购对象的价值评估方法。（4）跨国并购面临政治风险。46多选题 甲企业是一家钢铁企业，为了保证铁矿石的供应，打算收购澳洲的一家矿山。在收购之前甲企业要对并购对象的价值进行评估，可采用的方法有（）。A.投资回收期B.净资产价值（包括品牌）C.股票生息率 D.投资回报率47（三）内部发展战略 内部发展，也称内生增长，是企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。48 1.企业采用内部发展的动因（1）开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品；（2）不存在合适的收购对象；（3）保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度；（4）为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前；（5）可能需要的代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额；49（6）收购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发展不太可能产生这种情况；（7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；（8）可以有计划地进行，很容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊；（9）风险较低。在收购中，购买者可能还需承担以前业主所做的决策而产生的后果。50 2.内部发展的缺点（1）与购买市场中现有的企业相比，在市场上增加了竞争者，这可能会激化某一市场内的竞争；（2）企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险；（3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；（4）当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢；（5）可能会对进入新市场产生非常高的障碍。51 3.内部发展战略的应用条件（1）产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。（2）产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。（3）企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。克服进入障碍的能力往往表现在以下几个方面：企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性。企业进入新领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务。企业进入该经营领域后，有利于发展企业现有的经营内容。52（四）企业战略联盟 战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。53 1.企业战略联盟的基本特征（1）从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”。（2）从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系。联盟企业之间的协作关系主要表现为：相互往来的平等性。合作关系的长期性。整体利益的互补性。组织形式的开放性。（3）从企业行为来看，联盟行为是一种战略性的合作行为。54 2.企业战略联盟形成的动因（1）促进技术创新。分担投入（2）避免经营风险。信息沟通（3）避免或减少竞争。竞合，避免过度竞争（4）实现资源互补。（5）开拓新的市场。（6）降低协调成本。不用整合（相对于并购）55 3.企业战略联盟的主要类型从股权参与和契约联结的方式角度来看（1）合资企业体现战略意图，强调股权对等（2）相互持股投资少量持股（3）功能性协议 技术交流协议合作研究开发协议生产营销协议产业协调协议56 股权式联盟与契约式联盟的主要区别股权式战略联盟 契约式战略联盟要求组成具有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定无须组成经济实体，也无须常设机构，结构比较松散，协议本身在某种意义上只是无限制性的“意向备忘录”依各方出资多少有主次之分，且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确的规定，股权大小决定着发言权的大小各方一般都处于平等和相互依赖的地位，并在经营中保持相对独立性利益分配上，股权式战略联盟要求按出资比例分配利益各方可根据各自的情况，在各自承担的工作环节上从事经营活动，获取各自的收益初始投入较大，转置成本较高，投资难度大，灵活性差，政府的政策限制也很严格不存在这类问题有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感，因而更利于长久合作，不足之处是灵活性差具有较好的灵活性，但也有一些先天不足，如企业对联盟的控制能力差、松散的组织缺乏稳定性和长远利益、联盟内成员之间的沟通不充分、组织效率低下等57 4.战略联盟的管控（1）订立协议。严格界定联盟的目标。周密设计联盟结构。准确评估投入的资产。规定违约责任和解散条款。（2）建立合作信任的联盟关系。58多选题 甲公司和乙公司是两家规模相当、产品类似、设在同一地区的小型日化生产企业，属于竞争对手。两家公司都依靠银行借款缓解成长期现金短缺问题，但都因规模小，所以只能以较高利率取得银行借款。为了缓解资金压力，甲乙两家公司签订协议，决定展开合作，包括建立定期交流机制，双方就各自掌握的技术资料进行交流，组成科研小组共同进行新产品的研发等。下列选项中，反映上述协议类型的包括（）。A.技术交流协议B.合作研究开发协议C.生产营销协议D.产业协调协议59