班组长TWI标准培训教材-班组长管理问题分析和解决方法.pptx

Joetow TWI 标准教材2023/6/2 1 班组长 TWI 培训课程说明 TWI Training With Industry 是一套专门用于协助制造业现场管理人员，理解工作章法、提升工作改善、教导和督导能力、维持人际关系的标准教材。所以，它包含以下三大课题：1)工作方法：2)工作教导：3)工作关系：我们将使用三天的时间进行培训，让您具备这三大课题的执行能力。2023/6/2 2班组长 TWI 培训课时安排 内容一 内容二第一节 课程说明 工作章法 工作教导的重要性 了解人性掌握人心第二节 工作改善 工作教导的四阶段 情绪管理第三节 问题分析与解决 工作分解的方法 人际沟通的技巧第四节 教导的方案与实施 领导统驭与影响力2023/6/2 3本课程学习成绩的评价方式 v 课程中：学习态度和精神 课程中的互动热情和团队精神 课程中的讨论和作业成绩v 课程后：课后的实际应用情况工作绩效的进步情况進行書面測試的考核2023/6/2 4可成干部能力提升系列可成干部能力提升系列第1讲：工作章法2023/6/2 5何 谓 管 理?管理：是一种有效运用资源尤其是人力资源以完成受命任务的活动和过程有效=效果用对资源+效率用最少的投入获得最大的产出管理者资源运用任务达成效果 效率2023/6/2 6班组长应具备什麼样的能力？管理者资源运用任务达成人力资源设施设备工具物料技术方法时间精力知识经验.产量进度品质成本安全士气能力三要素：工作知识？工作技能？工作态度？2023/6/2 7从管理运作逻辑说起2.手段技术管理筹划7.反响考核探索1.目的稳固纪律循环日常管理改善循环变革管理5.结果绩效管理3.执行/4.监控投入 产出6.修訂2023/6/2 8管理运作逻辑1.识别目的：对新老顾客的价值主张持续保持高度关注，藉此识别市场商机，掌握开展机遇；2.形成手段：筹划并形成能够实现顾客价值主张的管理/技术系统 最正确实践的积累平台；3.交付执行：组织培训或自我学习、将已积累形成的最正确实践的制度章法交付执行；4.监控纪律：监控执行过程、维护纪律尊严；5.考核结果：追踪、测评和监控执行成果；6.持续改进：根据执行结果探索肇因、研拟并实施对策、核实效果；7.反响经验：向最正确实践积累平台持续不断反响、积累最正确实践经验。v 第3 第7 项就是班组长执行者的工作使命。2023/6/2 9 在这样的管理运作逻辑之下 班组长应承担的工作使命1.承接并充分理解：来自于最正确实践积累平台管理/技术系统的相关文件、标准和要求，如发现问题，应立即向这个平台反响自己的疑点和改善意见。2.透过工作教导、领导和督导等技巧的运用，来保证这些目前最正确实践经验能够被部属所理解、接受、承诺遵守和执行。3.生产任务的承接、布署、执行、监控、纠偏，和对结果做评价、考核。4.根据执行结果总结经验、探索差异、持续改进，并向实践平台持续反响改善成果。2023/6/2 10 执行这些工作使命时 班组长应具备的两知三技 两项知识、三项技巧1.岗位上的职责知识2.工作上的专业知识3.工作教导的技巧4.工作督导和领导的技巧5.工作改善的技巧2023/6/2 11班组长应具备的两项知识11岗位上的职责知识：班组长必须熟悉关于自身岗位的责任与权限，知道自己应该作些什幺、不该做些什幺。例如有关公司的开展方向、经营方针与目标、岗位责任说明书、管理程序、规章、协约、合同、安全标准、内部各部门的运作关系等从事工作所需的职责方面的知识。2023/6/2 12班组长应具备的两项知识22工作上的专业知识：在个别职务上所必须具备的专业知识。例如有关材料、机械、工具、工程、工艺、工作方法、工作上必要的技术种类等的知识。2023/6/2 13班组长应具备的三项技巧1工作教导的技巧：使作业人员经由训练获得优良工作能力的技巧。良好的教导，可以降低不良、减少返工和浪费、减少意外灾害、减少工具设备的损坏。2工作督导和领导的技巧：一方面严格要求和督导作业人员遵守工艺纪律，一方面发挥影响力，改进人际关系，使作业人员乐于同心协力的技巧。3工作改善的技巧：针对现行的工作方法、工艺技术，加以理解、分析、发现问题、主动反响、接收提案、甚至自行改善的技巧。2023/6/2 14可成干部能力提升系列可成干部能力提升系列第2讲：工作改善班组长上岗前培训专用教材2023/6/2 15改善的最终目的是：为了提高企业的市场竞争力！企业的竞争力从哪里来？顾客在乎什么？我们该怎么做？对手能力如何？竞争三要素吸引 争夺比对/分析2023/6/2 16为了提高公司的市场竞争力，我们应该：优先关注/做好哪些事情？邀请大家热情讨论！提示：从顾客在乎什幺？和与竞争对手的能力做比较？两个方向思考！2023/6/2 17追求卓越的必经过程 以实现顾客期望要求QCDS为最高指导原则，设计所有营运活动的运作逻辑/章法，并持续在这个制度平台之上不断积累日常的最正确实践经验直到趋近完美。这些技术文件为支持班组长执行工作提供最有效的指导，由于班组长是这些文件最直接的使用者，换句话说，只有班组长才是最了解这些文件的优缺点的人。所以，持续向这个管理/技术系统平台反响最正确实践经验以支持它的不断成熟和进化，是班组长的最优先职责之一。2023/6/2 18工作方法的六个改善时机 执行力肇因分析再发预防对策对系统的意见反响执行力的自我提升执行缺失的自我整改把造成结果远比预期还好的新经验新发现总结给管理/技术系统上目的实现：品质/成本/速度等竞争优势系统整改提案改善结果+-手段管理/技术系统最正确实践经验的积累平台2023/6/2 19 向最正确实践经验积累平台 反响改善意见的四个时机1.当班组长首次接收到新的作业文件尤其是在新产品试生产及量产初期时;2.班组长本身或部属在任务执行过程中，对作业文件发现问题、提出质疑或建议时;3.当任务执行结果远比预期还好，且经过分析之后有新发现可反响时;4.当任务执行结果达不到预期目标，且经过分析之后有新发现可反响时;v 以上四种情况，班组长应向上级或管理/技术系统的管理部门提出反响；2023/6/2 20如何获得有关执行结果的反响2023/6/2 21班组长自我总结/整改的三个时机1.班组长本身或部属在任务执行过程中，发现对结果将造成影响的问题出现时；2.当任务执行结果远比预期还好，且经过分析之后有新发现、新经验可自我总结/整改时；3.当任务执行结果达不到预期目标，且经过分析之后有新发现、新经验可自我总结/整改时；v 以上三种情况，班组长应自我总结、自我整改，以提升自己的任务执行能力。2023/6/2 22可成干部能力提升系列可成干部能力提升系列第3讲：问题分析解决一班组长上岗前培训专用教材2023/6/2 23什幺是问题？认为有疑问的事 感到困惑的事 引起争执的事情 有异常事态的事 脱离常态的事情 不知达成方法时 意见分歧的事 相互争执的事 有障碍或故障的事 照现状、无法达成目标的事 对现在及未来的危机 缺乏整合的事 不适应的事 不舒适的事 感到不安的事 不和谐的事 不充分的事 漫无条理的事 欠缺、缺乏、缺乏的事 目标不明的事 目标未达成的事2023/6/2 24什幺是问题？问题是指实际状态与预定状态之间的差异，也就是，预期目标与实际现状之间的差距；是指已经出现或预期会出现非期待的状况、状态，而必须解决的事情。当这种差异或差距已经出现或预期会出现的时候，就是班组长出马解决问题、表现才华的时候。解决问题的前提是：要能够发现问题！对看不到问题、成心掩盖问题的人而言，是不会有问题需要解决的！2023/6/2 25班组长必须面对的两种问题过去式问题解决型：过去某个时间，产生某种变因，造成目前困扰。这是一种发现、分析和解决问题的能力。未来式愿望实现型：希望达成某种目的，现在必须采取某种作为。这是一种筹划、执行与监控的能力。产生某种变化希望把它拉回正轨所以产生差距/脱序现在过去 拉回原来水平希望施加某种影响让它产生某种变化到达未来期望水平现在 未来2023/6/2 26管理者的问题意识v 问题意识的定义：对解决问题的警觉与意愿 对组织、工作职场问题的感觉性 想弥补现状与应有状态之间的差距的意图 向变革挑战的意愿 打破现状、达成目标的使命感 达成目标的强烈企图v 所以，问题意识就是：不满足于现有状态，有寻求积极向上作为的想法。也可以说是：对工作所面对的危机、威胁、机遇的敏锐感觉及意识到自己就是应该采取对应措施的当事人的警觉性。2023/6/2 27把问题往后丢的后果正常成本更多的返工成本更多的救火成本日常营销/制造成本救火、防火、多余监督、过度控制、多余检验、投诉处理、退货维修、商誉损失、顾客流失等连锁效应扩大成本！重工、返修、报废成本产生 一人错误百人忙的连锁效应：更多的防火成本成本快速暴增2023/6/2 28创意思考主观层次定义问题构思对策寻找问题问题明确化找寻原因确认原因实施改善案确认效果事实依据客观层次发生/发现问题收集资料1 收集资料2 收集资料3感觉有问题继续找问题问题分析和解决的基本逻辑2023/6/2 29分析和解决问题的步骤1.采取应急措施防止事态扩大，并核实效果；2.必要时，可邀请当事人及相关人员，组建改善团队共同解决问题；3.定义问题的现状、属性；并就问题的严重程度决定改善的优先顺序，就问题被解决的可行性决定解决问题的程度、目标和范围；4.探索可能肇因、并就因果关系提出假设、采集数据、验证肇因；5.构思对策、挑选对策；6.实施对策、验证效果；7.效果的稳固防止再发和扩散水平展开。2023/6/2 30问题分析和解决的步骤一 采取应急措施 立即采取应急措施，防止事态扩大；应急措施可能是：立即停产、紧急抢救、围堵乱源、核实效果、向上通报等等在数分钟甚至数秒钟之内就必须完成的一连串动作；应急措施有效只代表事态不再扩大，并不代表问题已经解决，只要问题发生的原因依然存在，就代表同样的问题还会再发生；所以光会救火还不够，找得到失火的原因并有能力防止问题再度发生才是真本领！2023/6/2 31问题分析和解决的步骤二 定义问题 清楚地定义和描述问题是为了：1)识别和判断问题的急迫性、复杂性、严重性和权责关系，可以协助我们更有效地决定由谁来解决这个问题和改善的优先顺序；2)识别和判断问题的复杂性、严重性和问题被解决的可行性，可以协助我们更有效地决定问题被解决的程度、目标和范围；3)采集现有和5M的4W2H相关的信息，可以协助我们更有效地决定进一步探索问题发生原因的方向、方法和工具；2023/6/2 32 问题分析和解决的步骤三 决定由谁来解决这个问题 就一个管理/技术经验积累平台已经成型的企业而言，问题发生的原因主要来自于两个方面：系统面系统本身有漏洞、盲点或缺陷以及执行面执行过程有法不依、违章操作、5M出现变异等等；就执行面的问题而言，有经验的班组长通常凭他的经验和直觉，很快就能找到问题发生的原因，而且一般都有权力和能力立即予以排除，这种问题通常由班组长按照常规处理、留下纪录、或形成改善提案往上会报；2023/6/2 33 问题分析和解决的步骤三 决定由谁来解决这个问题 但是有些问题由于：原因的发生地点；所需动用的资源不在他所管辖的权限范围之内；或者因为问题延宕过久而且已经开展成复杂、严重、大范围或高难度的问题；或者问题本身是属于系统面的问题；这种问题都不是班组长一己之力能够解决的。像这种问题就必须汇总资料、向上汇报请求支援或提出改善提案，并由上级决定由他亲自去沟通协调处理、或邀请相关人员，组成QIT团队共同解决。2023/6/2 34应向上反响的问题及反响路径2023/6/2 35 问题分析和解决的步骤四 肇因分析 肇因分析的过程通常被分解为：探索、假设、验证三个步骤；1)根据现有的操作纪录搜集信息，由执行面和系统面分别探索各种可能原因；2)按因果推理逻辑，从各种可能的原因当中，挑选假设出最可能的肇因；3)运用因果推理逻辑、实验或统计分析等方法来检验您的假设、确认真因。2023/6/2 36就单一事件而言，事出必有因，它一定是：在过去某个时间，出现某个单一变因，才突然脱离常轨、形成差距、造成目前困扰。过去某个时间点，出现某种变因。消除成因，就能拉回正轨、恢复正常。突然脱离常轨、形成差距、造成困扰。过去 回到原来正常的水平问题的结构 单因单果型现在采取应急措施，防止事态扩大。注意：应急措施不能解决问题！水管事件2023/6/2 37单因单果型问题的解决原则1)优先识别时间拐点：问题是从何时开始出现的？然后再确定：问题发生的地点和覆盖的范围。2)探索原因：在时间拐点之前的一小段时期内，5M方面有过什么改变？从原始纪录中通常都能找出一些蛛丝马迹；3)提出假设：就最可能的变因提出假设记住：这只是假设！4)验证肇因：运用因果推理逻辑、实验或统计分析等方法来检验您的假设。2023/6/2 38有些问题在刚开始的时候，可能因为不易被觉察或影响轻微而未受关注，直到产生连锁反响才引起重视时，早已开展成多重原因型问题。过消除不同的成因只能获得局部的改善成果。人員更替回到原来正常的水平问题的结构 多因单果型到现在问题才显现出来采取应急措施，防止事态扩大。问题尚未解决消除不同的成因只能获得局部的改善成果。消除不同的原因只能获得局部的改善成果。过去整个时间段中，持续出现连锁反响。过去整个时间段中，持续出现连锁反响。設備響應時間太長程式未配合更改 M/B 號碼重複2023/6/2 39多因单果型问题的解决原则 当问题解决者缺乏追根究底的意识和毅力或基于成本考虑时，多因单果型问题很容易被当成是单因单果型问题来处理，这么做虽然也能够取得局部成果，但是问题还是没有被；解决多因单果型问题一样必须运用肇因分析三步法探索、假设、验证；在实务上，探索肇因可以使用5Why法连问五次为什么？；整理肇因可以使用：鱼骨图、因果树等工具。2023/6/2 40问题的结构多因多果型多因多果型问题通常是由许多单因单果单因单果或多因单果多因单果型问题集合而成，解决这种问题的关键是：如何有效地进行分层别类？这样才能节省时间和精力。例如这100个外观有缺陷的不良品，有的是斷差、有的是刮伤、有的是污點，除了果本身就不一样之外，造成每一个缺陷的原因也几乎都是各不相同。斷差材料不良刮伤材料不良斷差作業不良刮伤搬运刮伤2023/6/2 41多因多果型问题的探索工具：层别法 当我们陷在一堆多因多果的重重迷雾或数据泥沼之中时，层别法分层别类的手法能够帮助我们理出头绪；层别法主要是藉由对一堆数据或事象进行推测性或尝试性分类、整理的过程，以帮助分析研判问题集中发生的区域，并藉以逐步缩小或锁定问题范围的方法。当然，在搜集资料前就正确地考虑到分类的方式，这有时候要靠一点直觉和运气，假设不幸分类错误而理不出头绪，唯一的方法只有：重新再来一次。2023/6/2 42层别可依据以下原则分组层 别 对 象 层 别 方 法 1 人的层别 组、班、作业法、技能、新旧、熟练度、年龄、身体条件、性格、教育程度、男女、经验 2 机械工具的层别 机械号码、新旧、型号、构造、治具、速度 3 原材料零件的层别 产地、供给者、前工程、群体批、材质、等级、尺寸 4 作业条件的层别 温度、压力、湿度、速度、作业方法、顺序、人工与机器、人工与自动、测定器 5 时间的层别 季节、月份、日夜、星期、时刻、修理前后、修理后的使用次数 6 地区的层别 海岸与内陆、国内与国外、南区与北区、东区与西区 7 气候的层别 气温、气压、潮湿与枯燥、风、晴或雨 8 制品的层别 品种、需求者、新旧品、标准品或特殊品、制造单位别 2023/6/2 43可成干部能力提升系列可成干部能力提升系列第4讲：问题分析解决二班组长上岗前培训专用教材2023/6/2 441.流程变更*加工流程*管理流程*物料流程*信息流程2.标准变更*材料*检测*加工3.人员训练*生产部门*销售效劳部门4.导入时链接库与批号管理5.对客户之说明效果确认资料收集 统计分析*趋势图*柏拉图*制程能力*制程管制图问题分析和解决的步骤五实施对策、验证效果2023/6/2 451.控制方案的形成或修改2.*不需特别注意也能作对 万一作错也能轻易检测出来*缺陷树分析法FT A*故障模式效应分析FMEA*距阵图法等.3.*可应用到什幺地方?*如何应用可扩大其效果问题分析和解决的步骤六效果的稳固和扩散2023/6/2 46控制三要素要素一要素一：“观察、测试，是指调查、状况观观察、测试，是指调查、状况观察、测定、检讨及接收报告、确认等事项，是察、测定、检讨及接收报告、确认等事项，是控制阶段中控制阶段中“掌握事实的前置手段，需要敏掌握事实的前置手段，需要敏锐的问题意识与慎重的心态。锐的问题意识与慎重的心态。要素二：要素二：“比较检讨、评估，是指执行结果、比较检讨、评估，是指执行结果、事态的评估及原因的探究等事态的评估及原因的探究等“针对事实做考量针对事实做考量的阶段，是运用统计技术和奉献经验智能的的阶段，是运用统计技术和奉献经验智能的重要地方。重要地方。要素三：要素三：“修正、指导，是指修正错误、指修正、指导，是指修正错误、指导、排除阻碍、条件整备等措施。此为导、排除阻碍、条件整备等措施。此为“采取采取措施的阶段，亦即属于控制的具体行动。措施的阶段，亦即属于控制的具体行动。2023/6/2 47不知实施培训：工艺纪律的形成过程！知道做到习惯变巧制度 制度 标准 标准、工艺 工艺 要求 要求 的执行纪律是从公司挑选、训 的执行纪律是从公司挑选、训练、评价 练、评价、考核及 考核及 回馈 回馈 员工的流程开始 员工的流程开始！每个阶段都要考虑员工行为的动力和阻力每个阶段都要考虑员工行为的动力和阻力！2023/6/2 48受控状态的管理意义只有过程在受控状态下计算出来的控下制上限，才够资格被拿来充做侦测和判定日常的过程控制的标准制作控制用管图。管理上总是希望：当异常出现时，其原因能够被局限在少数的特定因素上，这样改善才有方向和着力点，如果规定都没有被执行过程失控，就算发现异常，也不知该从何处下手，甚至可能把改善者引导往错误的方向往一些还没有想到的原因去思考，因为他以为已经想到的都已经在被执行而徒劳无功。2023/6/2 49We dont know what we dont know.We cant act on what we dont know.We wont know until we search.We wont search for what we dont question.We dont question what we dont measure.Hence,We just dont know.果实掉落满地：既浪费又可惜低垂的果实：举手之劳就能摘取个别改善、提案改善.空中的果实：要团队合作摘取QCC、6 Sigma、QIT.高空的果实：要使用高级工具ERP、QFD、TPM.2023/6/2 50手法 图形 用途 备注甘特图容易管理1工作进度安排2查核工作进度3掌握现况4日常方案管理用最容易有效的一种进度自我管理流程图一目了然1工作内容的表示2容易掌握工作站3教育说明用工作说明、内容的简单表示方法5W2H工作要领：What 对象、When 何时、Who谁、How手段、Why目的、Where地点How much 费用1七种质问法2解决任何问题或分析考虑的要素3面面俱到考虑周密，可收事半功倍的效果愚巧法简便方法：交通标识颜色管理1异常管理2可使工作轻易，人人可做3防止再发的工作法愚笨的人都能使用的一种工作方法1 2 3 4 512345TQM 百宝箱 QC简易七手法一2023/6/2 51手法 图形 用途 备注雷达图容易表达1效果的比较2目标达成情况3多工程层别比较表达效果和数据差异的一种方法条形图简单好用1异常数据一目了然2容易对照、比较3易看出结论应用最普遍的报表推移图差异表示1数据随时间变化管理使用2可以把握现状，掌握问题点3效果、差异比较了解数据差异很简单的方法，应用很广TQM 百宝箱 QC简易七手法二2023/6/2 52?手法 图形 用途 备注特性要因图分类清楚 1管理教育2改善、解析3源流管理4现场操作标准可应用反转法，由找要因变换为找对策方法柏拉图把握重点 1决定改善目标2明了改善结果3掌握重点分析能以前面几项为改善要点，可忽略最后几项查检表简单有效 1日常管理2收集数据3改善管理帮助每个人在最短的时间内完成必要的数据收集层别图比较作用 1应用层别区分法，找出数据差异的原因，对症下药2以4M，每1M层别之借用其它图形，本身无图形100%1 2 3 4 51 0.1 1 3 0.2 0.22 0.2 2 4 0.3 0.23 0.5 3 4 0.1 0.24 0.2 2 4 0.3 0.25 0.2 2 4 0.3 0.3100%100%QC旧七大手法TQM 百宝箱2023/6/2 53手法 图形 用途 备注散布图相关易懂1了解两种因素或数据之间的关系。2发现原因和结果的关系应用范围较受限制管制图趋势明朗1掌握制程现况的品质2发现异状即时采取行动现况生产中品质让稳定的一种管制情报直方图了解品质1了解分布2了解制程能力3与规格比较4同批品质情况了解一批产品品质之好坏UCLCLLCLTQM 百宝箱 QC旧七大手法2023/6/2 54?手法 图形 用途 备注矩阵图法简单明了 1应用系统展开2工程不良原因追查3多元性思考，可明确找出问题的方法应用很广，从二元或三元配置中可解决问题的设想箭头图进度掌握 1找工作中的要径踏线法2用于如期完成或赶工作业，可降低成本甘特图的扩大应用，有效管理进度的方法。PDPC法事先考虑 1寻找最正确决策2目标管理的策定3系统上的预测及对策的策定是过程决策方案图，可使其过程到达结果的方法矩阵数据解析法由数据求真理 1复杂工程的解析2复杂多变量的品质评价3数据的解析分析是矩阵图上要素间定量化，多变量解析法之一 B1 B2 B3 B4 B5A1 A2 A3 A4 A5 閒妻涼母評選表 才藝身材個性財富智慧小方8 A 4 3 7小琦6 C 7 5 5小夢7 A 3 4 2香香3 B 2 8 8小斕5 D 6 5 4身材財富小斕小琦香香小夢小方TQM 百宝箱 QC 新七大手法M72023/6/2 55?手法 图形 用途 备注关联图法 关系明了 1能导出适当解决对策的有效方法2用于要因具有比较复杂的关系与特性要因图功能类似，适用于大问题的要因展开系统图法 层次清楚 1可应有5W1H法2以展开找对策型3基本机能的展开目的、手段循环的一种展开法。常与特性要因图转换使用KJ法亲和法化繁为简1繁杂的文字语言，组合成易懂得方案2用以认清事实与突破现状语言的收集，再以相互关系以一览表的的构架组合TQM 百宝箱 QC 新七大手法M72023/6/2 56TWI 現場管理培訓之工作教导篇2023/6/2 57课程大纲课程复习课程复习工作教导的必要性工作教导的必要性工作教导四阶段法工作教导四阶段法工作教导之工作分解工作教导之工作分解工作教导工作教导之之训练预定表及工作教导法的训练预定表及工作教导法的成果验收成果验收Q&A Q&A 2023/6/2 58如何运用?复习何为TWI?2023/6/2 59管理：是一种有效运用资源(尤其是人力资源)以完成受命任务的活动和过程。有效=效果(用对资源)+效率(用最少的投入获得最大的产出)。管理者资源运用任务达成效果效率复习：何 谓 管 理?2023/6/2 60复习：管理运作逻辑2.手段(技术管理)策划7.反馈考核探索1.目的巩固纪律循环(日常管理)改善循环(变革管理)5.结果(绩效管理)3.执行 4.监控投入产出6.修訂2023/6/2 61在这样的管理运作逻辑之下班组长应承担的工作使命工 作 使 命2023/6/2 62一起探讨一个执行面的问题：部属的工作表现为什么总是达不到您所期望和要求的水平？问 题 探 讨2023/6/2 63员工表现不佳的原因他们不知道他们不知道:做什么做什么?为何要做为何要做?如如何做何做?做到什么程度做到什么程度?工作没有鼓励工作没有鼓励教导的方法不适合教导的方法不适合个人能力缺乏或有障碍个人能力缺乏或有障碍对管理者的不满对管理者的不满个人情绪影响个人情绪影响2023/6/2 64不懂面向绩效的：员工能力成长过程知道做到熟练变巧该知道些什麼？如何让他知道？工作教导知道就能做到？如何保证让他能做得到？工作督导什麼程度叫做好？每次都能做得好？工作领导工作章法如何要他、让他懂得而且愿意做得更好？工作改善工作绩效2023/6/2 65管理者资源运用任务达成人力资源设施设备工具物料技术方法时间精力知识经验.产量进度品质成本安全士气1)1)岗位的职责知识 岗位的职责知识2)2)工作的专业知识 工作的专业知识3)3)工作改善的技巧 工作改善的技巧4)4)工作教导的技巧 工作教导的技巧5)5)工作督导的技巧 工作督导的技巧所以,班组长应具备这些能力2023/6/2 66可成干部能力提升系列可成干部能力提升系列第5讲：工作教导 之必要性班组长上岗前培训专用教材2023/6/2 67工作教导的必要性最正确实践经验积累平台之上的最正确实践经验，不用太可惜！这些最正确实践经验当然必须藉由工作教导传递给部属；如果他不知道这些最正确实践经验，如果他不知道这些最正确实践经验，你怎么可以要求他要你怎么可以要求他要遵章守纪遵章守纪，千万不成为千万不成为不教而杀不教而杀的暴君！的暴君！2023/6/2 68游 戏 引 入 以实际小游戏来引入工作教导的重要性及其工作教导四阶段法2023/6/2 69产品十字结的合格标准正面是这种形状，反面是十字上下两段的比例为1：212两条流苏一样长2023/6/2 701.质量绩效表现最好的是：_组，2.请_组成员就教与学的过程一起来分享：绩效表现良好的原因是什么？2023/6/2 71可成干部能力提升系列可成干部能力提升系列第6讲：工作教导 之四阶段法班组长上岗前培训专用教材2023/6/2 72传统一般教导方法的缺陷v 教导方面的问题连自己都没搞清楚教导前准备不充分教导过程思路混乱没说清楚教的人缺乏耐心没有确认是否真的已经学会v 学习方面的问题紧张、仍在胡思乱想不知道为什么要学不耐烦、不想听真的听不懂一教就会,一做就错眼高手低、记不住怎么教都教不会会；但不愿照着做2023/6/2 73工作教导方法四阶段确实立v 为了弥补传统教导法的缺陷，同时也为了方便说明新的、正确的、更有效的教导方法，我们把教导活动分解为四个阶段：1.准备阶段2.传授阶段3.试作阶段4.考验阶段2023/6/2 74四阶段工作教导法v 第一阶段学习准备1)告诉他将做什么工作工作名称？2)了解他对这项工作的认识程度？3)说明必须学习这项工作的理由。4)确定他的精神已经集中才开始传授。2023/6/2 75v 第二阶段传授三部曲四阶段工作教导法1.演示 2.讲步骤 3.讲要点将主要步骤做给他看，讲给他听将每个主要步骤的要点做给他看，讲给他听注:清 楚 地、完 整 地、耐 心 地 传 授，不 要 超 过 他的理解能力和能记得住的速度。示范一次全过程2023/6/2 76v 第三阶段试作三部曲四阶段工作教导法1.第一次试作 2.第二次试作 3.第三次试作注:以 上 三 步 骤 可 能 必 须 一 直 重 复，直 到 确 实完全掌握为止。全过程试做一次边作边说出主要步骤边作边说出要点2023/6/2 77v 第四阶段考验成效1 请他开始上线工作；2 指定协助他的人；3 常常检查；4 鼓励发问逐渐减少指导。四阶段工作教导法2023/6/2 78可成干部能力提升系列可成干部能力提升系列第7讲：工作教导 之工作分解班组长上岗前培训专用教材2023/6/2 79工作分解的必要性教导者很熟悉教导内容，容易忽略教导要点。教导者很熟悉教导内容，容易忽略教导要点。教导者对教导内容没有充分掌握，而自以为教导者对教导内容没有充分掌握，而自以为非常了解。非常了解。2023/6/2 80工作分解的必要性1.因为自己对工作很熟悉，所以就忽略了其中的要点，而使学习的人始终掌握不了工作技能。因为自己对工作过分了解，所以常常对如何教导别人的方法，不去多加考虑，直到教导时才发现缺乏有效教导的技能。有些工作内容，自己并没有充分掌握，但是却自以为已经非常了解了，直到实际教导别人的时候，才发现自己也不熟悉。2023/6/2 81工作分解的意义1.工作分解并不是将所想到的每一个细小步骤、要点、动作、和本卷须知全部都写出来，也不是工作方法的说明书，更不是给作业员的工作指导书。工作分解完全是给教导者也就是担任工作教导的现场管理人员自己使用的一种备忘录，它决不是写给别人看的。2023/6/2 82工作分解的意义工作分解不是工作方法的说明书，更不工作分解不是工作方法的说明书，更不是给学员的工作指导书。是给学员的工作指导书。工作分解是工作分解是给教导者自己使用的一种备给教导者自己使用的一种备忘录忘录，它决不是写给别人看的它决不是写给别人看的。2023/6/2 83工作分解的目的使教导者能将工作经过有条不紊的整理使教导者能将工作经过有条不紊的整理后，牢记在心里。后，牢记在心里。确认依照这种方法是否可以让作业员很确认依照这种方法是否可以让作业员很快地学会工作。快地学会工作。2023/6/2 84工作分解的主要步骤v 主 要 步 骤 是 在 逐 一 考 虑 某 一 工 作 的 每 一 个 进 行 顺序 时，以 常 识 观 点 选 择 出 来 的，一 系 列 简 明 扼 要的主要性动作简称。做什么WHAT?2023/6/2 85工作分解的要点v 要 点 是 能 正 确 执 行 一 个 步 骤 的 钥 匙，它 是 完成 某 一 步 骤 时 有 关 工 作 最 终 成 败、安 全、和易做的事项。怎样做HOW?2023/6/2 86工作分解的补充说明 无 论 教 导 有 经 验 的 人 或 教 导 无 经 验 的 人都必须使用工作分解。主 要 步 骤 应 随 学 习 者 的 不 同，而 随 时 调节其范围的大小与内容的详略。2023/6/2 87工作分解表制表人：制表日期：序号 步骤名称 步骤描述 步骤要点 备 注工作教导主题：2023/6/2 88工作分解的作法u 首先亲自实做所要教导的工作，要将主要步骤找出来。其实施过程如下：1 切割动作段落2 各段落的主要步骤3 确定主要步骤名称以及动作说明2023/6/2 89u 将 工 作 再 做 一 遍。尋 找 每 一 个 步 骤 中 的 要 点，要 点的寻找应考虑以下三个条件：1)有没有左右工作成败的事项？成败？2)有没有使工作人员遭受危险的事项？安全？3)有没有使工作容易做的事项？易做？工作分解的作法2023/6/2 90可成干部能力提升系列可成干部能力提升系列第8讲：工作教导 之训练预定表及工作教导法的成果验收班组长上岗前培训专用教材2023/6/2 91训练方案应考虑的事项 训练对象 训练工程 训练的时间与地点 照表实施按照方案执行 考核成效验收效果2023/6/2 92什么人需要训练？有两大类的人需要训练：有两大类的人需要训练：在职的作业员在职的作业员新进的作业员新进的作业员2023/6/2 93需要训练什么？所有部属应该会，但是还不会、还做不好的工作工程；工作中已经出现的问题点;新规定；新修改、新公布的SOP；新机型所需补充的新知识2023/6/2 94训 练 预 定 表管理人员 部 门 日 期作 业 现 状 熟悉 要训练 姓名工程训 练 计 划姓名 训练工程 训练原因 完成期限2023/6/2 95成 果 验 收训练后成果验收2023/6/2 96TWI 标准教材之工作关系篇2023/6/2 971.理解人性掌握人心2.情绪管理3.人際溝通的技巧4.領導統馭與影響力大纲2023/6/2 98人力资源-管理者的头号杠杆！所有资源中最重要、最关键、威力最强大、最难掌握的是人！懂得掌握人性、激发潜能、把人力资源杠杆运用到淋漓尽致的人，必能成就一生丰功伟业。懂得运用他人去完成工作任务的人，才称得上是真正的管理者！由于影响工作表现的因素非常多，因此产生了管理工作的复杂度与困难度，排除人的变量成为对管理者的最大考验！2023/6/2 99關於人力资源-管理者的头 号杠杆！解析1.以一支筆作為講解的基點,引導學員展開聯想.2.畫圖說明A=管理者 B=品質 C=人力資源 H=AC 間的距離 3.得出結論 1 H 越小,B 越高.即管理者付出越多,於作業員距離越近,關係越融洽,品質產能越高;2 將C 點放在最正确位置上,B 最高.即管理者要靈活掌握作業員的心理性格,合理排線,將每個人放在其最正确位子上,讓其發揮最大成效,就能提高品質產能.BAHBBAAHHCCC2023/6/2 100面向绩效的：员工能力成长过程 不懂知道做到习惯生巧该知道些什么？如何让他知道？工作教导 知道就能做到？如何保证让他能做得到？工作督导 什么程度叫做好？每次都能做得好？工作领导 如何要他、让他懂得而且愿意做得更好？工作改善 2023/6/2 101可成可成幹部幹部能力能力提升提升系列系列 班组长上岗前培训专用教材 第9讲：工作关系一 理解人性，掌握人心2023/6/2 102先学会了解：人的先天需求这是隐藏在潜意识里的先天需求，它们是与生俱来的，也是人人都有的，只是每个人在不同时期突显的位阶和强弱程度不同。自我实现的需求自尊的需求归属爱与被爱 的需求安全与安定的需求维持生存的生理需求参加富士康案例参加本田案例2023/6/2 103生 理 的 需 求：对 空 气、水、食 物 及 休 息 等 的 需 要，是 维 持生命必然会有的需求。安 全 与 安 定 的 需 求：对 生 存 及 生 活 环 境 之 中 的 危 险 疾 病、伤 害、灾 祸 及 失 业 等 都 会 想 要 避 开，以 获 得 生 活 安 全与安定的需求。归 属 与 爱 的 需 求：希 望 被 接 纳，希 望 与 其 它 的 伙 伴 之 间 保持密切关系的需求。自 尊 的 需 求：希 望 被 认 同、肯 定 自 己 是 有 用、有 价 值 的 人，而受到别人尊敬的需求。自 我 实 现 的 需 求：想 实 现 自 己 的 理 想 和 存 在 价 值 潜 能 的 需求。希 望 自 己 的 热 忱 有 发 挥 的 时 机，希 望 将 自 己 的 能 力表现得淋漓尽致的需求。需求的五个阶段2023/6/2 104先天需求会逐渐转化为后天需求个人价值观金钱/财富身份/地位(功成名就)人脉关系(获得尊重)身心健康(平安快乐)家庭生活(幸福美满)事业/工作(自我实现)知识技能(自我成长)这是表现在行为态度上的后天需求也可以称为社会性需求，是在成长过程中学习得来的，每个人的成长机遇各自不同，所以这些价值观对人对事的看法和想法当然也就人人不同。注意：每一个人的价值观都是根深蒂固的，信念一旦形成，是很难被改变的！2023/6/2 105理解人性，掌握人心 人就是为了满足这些需求而工作，如果工作本身能够满足这些需求，那幺它就会是一份让人满意的好工作。主管有义务在自己的职权范围和管辖的工作场所内，尽力为他的部属创造驱动和满足这些需求的环境和条件。有能力把工作要求和个人需求结合起来的主管这需要一些创意，能够成功掌握行为动力的驱动杠杆，假以时日，必能成为出类拔萃的精英主管。2023/6/2 106个人价值观金钱/财富身份/地位(功成名就)人脉关系(获得尊重)身心健康(平安快乐)家庭生活(幸福美满)事业/工作(自我实现)知识技能(自我成长)产 量训 练保 养质 量安 全成 本部 属管理者管理者的责任运用部属完成工作正视个人价值观与工作目标之间的摩擦力进 度2023/6/2 107 当人们在透过达成工作目标以满足自己的需求目标的时候，总会遇到一些障碍。障碍有的来自外部事象、人性、物性的事与愿违；也有来自于自己内心的，例如：当两种以上无法同时满足的需求形成对立时，所引起的心理矛盾或角色冲突。当这些阻碍人们完成工作目标以满足个人需求的障碍出现时，人们大都会先想到要除掉或克服这些障碍。这种排除阻碍向前迈进的态