激发人力潜能.pptx

一、关于鼓励定义 推发动工内心的动力去完成工作任务，促进企业目标的达成。目的 通过激发人力核能，提高绩效。鼓励的方式 奖励、表扬、鼓励、承诺、惩罚和批判等第一单元 基本的鼓励理论激 励 作 用的 过 程v需求未获满足 紧张压力形成 驱动力 寻求满足的行为 寻求得到满足 压力减轻v管理者的人性假设：X理论：认为员工厌恶工作、推卸责任 Y理论：认为员工热爱工作、主动承担职责、自我监督二、激 励 理 论 概 述1、X-Y理论2、需 求 理 论v生理需要(physiological needs)：饥饿，干渴，栖身，性或其他身体需要。v平安需要(safety needs)：保护自己免受生理和心理伤害的需要。v社会需要(social needs)：包括爱，归属，接纳和友谊。（1）马斯洛(Maslow)需要层次论v尊重需要(esteem needs)：内部尊重因素，如自尊，自主和成就；外部尊重因素，如地位，认可和关注。v自我实现需要(self-actualization)：一种追求个人能力极限的内驱力。包括成长，发挥自己的潜能和自我实现。（2）麦克莱兰德的需要层次论 v成就需求（Need for Achivement)v权力需求(need for power)影响或操作其它人的欲望，喜欢承担责任，努力影响其它人，喜欢竟争和被重视，与有效的绩效相比他们更关心威望和获得对其他人的影响力。v合群的需要(need for affiliation)被其它人喜欢和接受的愿望，努力寻求友爱，喜欢合作性的而非竞争性的环境，渴望高度相互理解支持的人际关系统化。3、鼓励-保健双因素理论 鼓励因素 保健因素成就 监督成认 公司政策工作本身 与监督者关系晋升 工作条件成长 工资 同事关系 与下属关系 地位 保障极满意 中性 极不满意 w 传统观点w 满意 不满意w Herzberg观点w 鼓励因子w 满意 没有满意w w 保健因子w w 没有不满意 不满意w 4、公 平 理 论 比率比较 知觉O/IaO/Ib 不公平（认为自己报酬偏高）注：O/Ia代表员工自己，O/Ib代表相关的其他人不 公 平 的 反 应 w 改变付出w 改变产出w 扭曲对自己的认知w 扭曲对他人的认知w 选择不同参考点w 离开第二单元 激 励 技 巧平台方案1：目标鼓励 w 通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。一、鼓励措施15种w 通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。平台方案2：示 范 激 励w 尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和一般员工，到达一种知恩必报的效果。平台方案3：尊 重 激 励w 建立员工参与管理、提出合理化建议的制度，提高员工主人翁参与意识。平台方案4：参与鼓励w 对员工劳动态度和奉献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、荣耀榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、推举获取社会荣誉、评选星级标兵等。平台方案5：荣 誉 激 励w 对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。平台方案6：关心鼓励w 提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。平台方案7：竞争鼓励w 增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。平台方案8：物质鼓励w 赞美、肯定员工是非常有用的，必要的时候合理晋升 平台方案9：成就鼓励w 在无法晋升的时候，授权也是一种有效的鼓励方式。平台方案10：授权鼓励w“工作的报酬就是工作本身！”管理者必须为员工寻求工作的内在意义，也就是要为员工创造工作的意义和价值。员工体会到工作的内在价值与意义，才会真正为了这份工作而积极努力，发挥自己的最大力量。平台方案11：兴趣鼓励w 提供“工作设计”w 工作内容多元化 w 岗位轮值 w 开放反响渠道 兴趣鼓励的四条捷径w 从某种意义上说，管理就是各个部门、各个层次的相互沟通，管理人员必须不断寻找下属的需求，了解员工对企业的意见，使下属知道正在进行哪些活动，让他们参与管理决策活动。平台方案12：沟通鼓励w 很多较高层次的员工已经把培训、成 长和开展空间看成最重要的福利 平台方案13：培训进修鼓励w 包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。平台方案14：自我鼓励w 对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处分、降职降级、撤职、留用观察、辞退、开除等处分。平台方案15：处 罚二、激 励 7 策 略 1、鼓励员工从结果均等转移到时机均等，并努力创造公平竞争环境。鼓励7策略 w 2、鼓励要把握最正确时机-需在目标任务下达前鼓励的，要提前鼓励。-员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关心，及时鼓励。w 3、鼓励要有足够力度。-对有突出奉献的予以重奖。-对造成巨大损失的予以重罚。-通过各种有效的鼓励技巧，到达以小博大的鼓励效果。鼓励7策略 w 4、鼓励要公平准确、奖罚清楚-健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。-克服有亲有疏的人情风。-在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。鼓励7策略 w 5、物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。注重感化教育，实施“胡罗卜加大棒”。鼓励7策略 w 6、推行职工持股方案。使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。鼓励7策略 w 7、构造员工分配格局的合理落差。适当拉开分配距离，鼓励一局部员工先富起来，使员工在反差比照中建立持久的追求动力。鼓励7策略 三、鼓励的4个原则 w 参与的原则 w 沟通原则 w 肯定原则 w 授权原则四、鼓励的行动方案 让部属确知公司对他的要求是什么，根据这个要求来衡量工作绩效。让部属了解做完一项工作之后，“奖赏”是什么，做不好时，“惩罚”是什么。部属所能获得的“奖赏”符合他们的需求吗?协助部属在达成目标的过程中，排除阻碍他们工作的事项。五、不同类型员工的鼓励员工的类型 D1 D4 D2 D3能力热情员工的类型D1高能力，低热情 D2低热情，低能力D3高热情，低能力D4高能力，高热情D1的特点 这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标，或者认为自己的能力没有得到赏识 D1的鼓励方法 挽救性。对他的工作能力作出肯定，赋予更大责任，使其工作意愿不断提升 勿留性。-对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。D2的特点对工作的新鲜感已然丧失，而且对工作进一步了解以后又发现自己的专业能力仍有待磨练，原来对工作与未来的憧憬，一下间全数破灭。虽然大多数身陷在此阶段的人仍能不断学习，然而因为实际表现与自我期许之间出现了明显的差距，许多人因此心生严峻的挫折感，为此苦恼不已。D2的鼓励方法对这类人才有不同的应对方向：（1）有限作用。-不要对他们失去信心，但操作所花时间，仅开展小规模培训。-首先激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到适宜岗位。（2）解雇辞退。D3的特点 这是较常见的一种，尤其年轻人和新进员工。他们对每件事情充满新鲜感,热心,积极,工作意愿高,对每件事情都表现出极高的学习意愿,是此类型员工最大的特色。D3的鼓励方法 w-充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训。w-提出提高工作能力的具体要求和具体方法。w-调整员工到其最适合的岗位或职务。D4的特点 专业能力熟练,工作意愿高昂,而且在工作上能自主管理,完全可以独立工作。是企业最理想的杰出人才。4的D鼓励方法 基本对策是重用：给这些人才充分授权，赋予更多的责任。六、不花钱的鼓励方式到员工的位置上，当面感谢他的辛劳亲笔写张卡片，表达您的谢意员工聚会或部门会议时当众表扬请董事长、总经理、或部门主管会见这位部属，感谢他的杰出表现。不花钱的鼓励方式在公司刊物或同业的通讯、会报上予以表扬将杰出员工的像片挂在走廊的一面墙上,布置成荣耀板设计一张特殊奖章,表扬他的成就买气球放在员工桌子上,计算机前面设定感谢日,定期表扬绩效优良的员工思 考 题w 你现在是插件组长,最近二次组长屡次向你抱怨插件不良,考虑一下,你会用什么鼓励方式来降低作业员的人为不良率.第三单元 建立合理有效的鼓励制度一、“企业也是学校”让他提高，让他感到认真学习是有奔头的，培训和压力十分关键。对员工应该有针对性的进行鼓励，绝对不能搞平均主义，要建立客观的评估制度二、“让年轻人富起来”“如果谁有能力成为公司理念的最正确诠释人、业务拓展的优秀执行者，就应该用员工持股的方式加以奖励和重用。三、钱不是最重要的”总 结 所有行为都是其它行为所引发而出的反响，如果主管能够将以上所述鼓励方式应用于实际工作中，用心鼓励您的部属,高昂的士气，满意的员工，以及高绩效的团队，将是同仁们回馈给您的另一种鼓励！THE END鼓励的最终目的是 促进团队合作 提高绩效 达成目标!！沒有最好,只有更好!謝 謝!