生产计划与物料控制PMC培训教材.pptx
生产方案与物料控制PMC课程大纲第一讲：销售方案、主生产方案、采购方案同步第二讲：主生产方案如何精确的分解为作业方案第三讲：采购方案如何编制、跟踪第四讲：生产进度管制第五讲：如何进行插单管理第六讲：减少库存，加速周转第一讲：销售方案、主生产方案、采购方案同步1、方案编制流程2、如何识别同步3、如何实现同步1、方案编制流程订单销售预测产品设计图销售方案缺料方案主生产方案交期 数量 人机负荷产能负荷调整日程编订进度跟催1SOP标准途程2SIP标准检验程序3BOM标准料表4ST标准时间表5LT前置时间6LOT SIZE批量基准日程采购方案物料到位2、如何识别同步现有的ERP是如何设计来实现同步的？我们应当如何考虑？l 客户要求交货日期l 生产时间：标准工时、生产综合效率、实际产能、余力、平衡率l 采购时间：下采购单时间、供给商制备时间、交运时间、验收时间l 交运客户时间1、标准工时工序工时效率计算:某工序出勤体制为两班两倒,每班出勤8小时,一天出勤16小时.2008年6月12日,该工序工时运用的实际情况如下:2、实际产能该工序有效运转率为:有效运转率=807960100%=84.06%该工序主要生产u,v两大系列产品.2007年6月生产26天,机型切换52次,机型切换消耗的总工时为1254分钟.则该工序切换率为:切换率=1254162660 100%=5.02%切换效率为:切换效率=1-5.02%=94.98%综合有效运转率=84.06%94.98%=79.84%工序生产能力如前面工序的标准工时为:U系列12.6秒/件,V系列14.0秒/件,则该工序生产能力为:1单时生产能力:单时U系列生产能力=360084%12.6=240件/小时单时V系列生产能力=360084%14.0=216件/小时2单日生产能力:单日U系列单型号生产能力=24016=3840件/日单日U系列生产能力=240161-U系列切换率单日V系列单型号生产能力=21616=3456件/日单日V系列生产能力=216161-U系列切换率3单月生产能力:6月U占60%,V占40%月度生产能力=38402660%+34562640%1-5%=91054件/月3、生产综合效率生产综合效率的计算良品率=100生产综合效率=时间运转率性能运转率良品率设 备故障准备、交换、调整速度低下空转、暂停修理再加工废弃计划保全生产调整8 大浪费日历时间(年月日)(A)负荷时间(B)管理浪费运转时间(C)停止浪费实际(D)运转时间性能浪费价值(E)运转时间不良浪费时间运转率=100日.历 时间-日.历 时间性能运转率=100加工数量-数量计算题：三班倒的企业，每班一天工作8小时，其中生产方案休息时间20分，设备故障停止20分,准备作业花去20分,调整10分，一个班可以生产400个产品，标准为半分钟生产一个，因为设备性能下降实际每个产品平均需要0.8分钟，不良率为2%。生产综合效率的计算4、产能负荷分析表范例月份工作天 制程名称(机器代号)产能 负荷 余力工时 比 率%工时 比 率%工时 比 率%A 100 B B/A C1.工时单位:人天、人时、人分工时：a产能A=每日可用工时工作天数b负荷B=标准工时方案数量C余力C=产能A-负荷B1比率：1产能以100%表示2负荷以B/A表示3余力以100-B/A%表示判断:AB余力管理/AB外包管理22201816141210864201 2 3 4 5作业所需时间制程每制程为乙名作业员秒尖峰时间20秒损失时间斜线部份求 E%？L%？损失时间？5、生产线平衡率平衡安排生产一周工作5天，一天8小时，A、B、C、D 4台设备，专人操作，一周运营成本6000元。P产品 Q产品90元 100个 100元 50个A工序15分钟D工序15分钟D原材料5元A原材料20元C工序5分钟B工序15分钟B原材料20元C工序10分钟B工序15分钟C原材料20元A工序15分钟C工序10分钟D工序20分钟3、如何实现同步1、同步管理工程2、信息同步3、协调解决1、同步管理工程n 销售预测准确率n 销售方案准确率n 主生产方案准确率n 缺料方案准确率n 采购方案准确率n 余力方案准确率n 作业方案准确率演练请设计一张六大方案准确率考核表格。2、信息同步n 目视化n 一小时通话3、协调解决n 问题解决在发生之前n FMEA运用第二讲：主生产方案如何精确 的分解为作业方案1、余力、工艺掌握2、分解方法3、排程原则4、管理工程1、实时余力掌握现有的ERP是如何掌握余力的？余力月份工作天 制程名称(机器代号)产能 负荷 余力工时 比 率%工时 比 率%工时 比 率%A 100 B B/A C1.工时单位:人天、人时、人分工时：a产能A=每日可用工时工作天数b负荷B=标准工时方案数量C余力C=产能A-负荷B1比率：1产能以100%表示2负荷以B/A表示3余力以100-B/A%表示判断:AB余力管理/AB外包管理演练请设计一张余力报表。2、分解方法主生产方案月方案周方案日方案生产排程常见的月生产日程表生产排程常见的月生产进度方案生产排程常见的月生产进度安排生产排程常见的周制造进度表生产排程常见的日工作安排3、排程原则1、先进先出2、最短作业时间3、交货期优先4、摩尔法则5、紧要比6、充裕时间法则排程-12 交货期2 先进先出2 最短作业时间优先2 摩尔法则排程-2举例：在一台设备上安排6项加工任务，其作业时间和交货期。任务编号1 2 3 4 5 6作业时间H10 2 1 8 4 6交货时间H15 4 6 14 10 8先进先出排序当某项任务完成时间-某项任务的交货时间0,则为拖期当某项任务完成时间-某项任务的交货时间0,则为按期排程-3排程-4最短作业优先原则交货期优先原则排程 5摩尔法则 这种方法使拖期工程到达最少，如期完成作业工程最多。它是在_优先原则的基础上排序，依次计算每项作业是否拖期。如果拖期，则将该作业移到_加工，然后再检查任务是否拖期，直到_的任务仍然拖期为止。排程 64、管理工程n 作业方案准确率n 工序同步率n 作业方案弹性率第三讲：采购方案如何编制、跟踪1、编制缺料方案2、编制采购方案3、采购方案的跟踪4、管理工程1、编制缺料方案大缺料方案中缺料方案小缺料方案缺料怎样控制？现有的ERP是如何控制缺料的？我们可以按订单显示缺料吗？大仓库分类储存中仓库批次储存小仓库现场备料主生产方案订单缺料警示生产排程备料单紧急稽催演练请设计一张缺料的月报表。2、编制采购方案采购方案与供给商的主生产方案的关系？采购方案编制的依据主生产方案缺料方案供给商余力采购周期战略采购与供给链管理供给链环境下不同类型物料不同管理策略组合表战略采购与供给链管理供给商风险等级 管理措施高风险红色1、每次物料需严格检验2、每年至少对供给商进行一次实地考察中风险黄色1、对每批次物料进行检验2、每年对供给商进行1次考察或书面报告低风险绿色1、对每批次物料进行检验，可降低抽检 频次2、每年对供给商进行一次书面审查附表：供给商风险等级管理措施3、采购方案的跟踪设定里程碑跟踪里程碑掌握供给商余力掌握供给商生产进度协助解决异常演练请设计一张采购进度跟踪报表。4、管理工程n 采购方案准确率n 供给商反响率n 供给商准时达成率n 供给商按时交货率n 不良率第四讲：生产进度管制1、产量、进度报表2、余力报表3、设备运行记录4、在制品报表5、信息目视化6、异常快速解决7、管理工程进度如何管制？现有的ERP是如何进行进度管制的？产能负荷分析表范例月份工作天 制程名称(机器代号)产能 负荷 余力工时 比 率%工时 比 率%工时 比 率%A 100 B B/A C1.工时单位:人天、人时、人分工时：a产能A=每日可用工时工作天数b负荷B=标准工时方案数量C余力C=产能A-负荷B1比率：1产能以100%表示2负荷以B/A表示3余力以100-B/A%表示判断:AB余力管理/AB外包管理设备运行记录？在制品管理？信息目视化？异常快速解决？管理工程n 产量达成率n 进度达成率n 余力达成率n OEE值n 工时耗用比率n 平衡率第五讲：如何进行插单管理1、插单的形成2、插单的评审3、插单的排程4、插单的管制5、管理工程插单的形成市场原因销售原因方案原因生产原因采购原因插单的处理确定某期间内生产方案不变更的原则确保产能余力提高OEE值调整订单优先级可调剂的未出货库存瓶颈工序赶工在制品改工、替换工艺可行性工艺时间减少、工序组合、工序删除、变更顺序质量风险增加相关工序在制品库存以库存换取时间委外加工短期生产力应变分批交货与客户协调延期交货演练请设计一张插单进度管制报表。第六讲：减少库存，加速周转n 1、物料周转率n 2、产销供协调、信息代替库存n 3、均衡化产减少库存n 4、缩短生产周期，减少库存n 5、呆料控制与消化，减少库存n 6、超损耗控制，提高物料利用率 黄金在哪里？n 黄金=运营资本 X 毛利率 X 周转次数800万 1000万 20%4次赢利额 运营资本 毛利率 周转次数400万 1000万 10%4次1600万 1000万 40%4次3600万!1、物料周转率如何计算物料周转率材料库存周转率=年材料成本/平均库存金额在制品或成品库存周转率=年销货成本/平均库存金额如何评判库存周转率7次，22次，33次，60次提高库存周转率八点要领1、定期检讨库存周转率2、计算存货成本以了解存货系统中各阶段的成本负担3、设定存量管制基准表及PDCA管制4、实施存量管理制度5、运用电脑使物流与资讯同步6、实施同步生产与交货，并减少文书作业7、彻底实施盘点制度8、定期处理剩料与废料2、销产供协调，信息代替库存传统的库存管理方法失效。最正确定货批量的计算方法上图中的Q*点就是最正确定货批量Q*，又称为经济订购量Q*。订货处理成本与存货成本占用成本随着订购量的不同而改变。单位订购成本随着订购量的增加而降低,单位战胜成本随着订购量的增加而提高。这两条曲线相加，即得单位总成本曲线。从总成本曲线的最低点做垂直于横轴的直线，即得最正确订购量Q*。计算公式为：最正确订购批量=式中 K 每次订购费用 D 全年订购量 P 订购货物单价 I 年保费用率例如,某企业方案全年销售电视机20000台，平均每次的订购费用为10元，货物单价为4000元，保管费用率为1%，则最正确订购批量为:最正确订购批量=定量订货法1定量订货法的模型定量订货法的模型图如图：定期订货法订货周期和最高库存量确实定确定性定期订货模型确定性定期订货模型图如图：定量订货法和定期订货法的区别ABC 管理法 是以库存物品单个品种的库存资金占总库存资金的累计百分比为基础，进行分类，并实行分类管理。品种项数占总项数的比例类 别物品耗用金额占总耗用金额的百分比10%20%70%B70%20%10%AC1.概念A、B、C 分类步骤1)依统计资料，以每种物品的年使用量乘以单价，得出全年每种物品的总价值。级别 库存物资品种 库存资金 占总库存资金%累积%占总品种的%A CD 84 22,000.00 71.4 71.4 7.7BB 28B 15G 25A 34A 213,000.001,300.001,100.001,050.00950.009.84.23.63.43.124.0 38.5CH 10CD 91B 81A 15B 7G 15G 4500.00300.00250.00150.00100.0060.0040.001.61.00.80.50.30.20.14.6 53.82)按每种物品的全年总价值的大小进行排列；3)计算出每种物品全年总价值占全部物品总价值的百分比；4)依各种物品所占的百分比分出类别。演讲完毕，谢谢观看！
