班组长的角色职责及做法培训课件.pptx

班组长的角色、职责及做法班组长的角色、职责及做法产、消、人、发、财2老王的心情雨倾盆而下，风无情地打，溅在 雨倾盆而下，风无情地打，溅在工廠 工廠的窗上。的窗上。雨声不断，雨声不断，老王 老王一脸愁容，雨点打在窗门上，一点一点 一脸愁容，雨点打在窗门上，一点一点就像打在他的心坎上一样，难受异常。就像打在他的心坎上一样，难受异常。虽然 虽然，老王 老王曾经 曾经努力過被上級賞識過 努力過被上級賞識過，並被升為基層幹 並被升為基層幹部 部，但，但老王 老王的心情就如同在风雨中飘摇一般，就没有安 的心情就如同在风雨中飘摇一般，就没有安定过。定过。老王 老王一本过去惯有的作风 一本过去惯有的作风-抓紧 抓紧現場 現場的 的技術 技術，并 并認真的 認真的親自執行著 親自執行著所有的 所有的事務 事務，但他觉得 但他觉得永遠無法滿足上級的 永遠無法滿足上級的心意 心意，且屬下 且屬下向心力低落等。向心力低落等。突然，又是一阵狂风豪雨打在窗上 突然，又是一阵狂风豪雨打在窗上，老王 老王失神般地惊醒 失神般地惊醒过来 过来，他注视着 他注视着牆壁 牆壁上那 上那既將剝落的 既將剝落的座右铭 座右铭，看着这座 看着这座右铭 右铭，心中有一股难言的苦楚 心中有一股难言的苦楚，可是他又没勇气 可是他又没勇气不看著 不看著它 它。3题纲班组长的角色班组长的角色班组长的职责班组长的职责班组长的做人修养与做事态度班组长的做人修养与做事态度班组长的班组长的领导统御领导统御班组长的问题意识与问题改善班组长的问题意识与问题改善4班组长的角色班组长的角色班组长的职责班组长的职责班组长的做人修养与做事态度班组长的做人修养与做事态度班组长的班组长的领导统御领导统御班组长的问题意识与问题改善班组长的问题意识与问题改善5基层员工 基层员工基层干部基层干部中层干部 中层干部班组长：基层干部高阶干部 高阶干部老板 老板总经理 总经理6论谈管理者论谈管理者冯曼斯坦将 在评论德国 官时 n n第一种是又懒又笨的，不要管他们，他们没第一种是又懒又笨的，不要管他们，他们没有害处。有害处。n n第二种是聪明又努力的，他们是优秀的，懂第二种是聪明又努力的，他们是优秀的，懂得谨慎考虑每个需要的细节。得谨慎考虑每个需要的细节。n n第三种是愚笨，但却是很努力，他们是团队第三种是愚笨，但却是很努力，他们是团队的威胁必须立刻解职，因为他们替所有的人的威胁必须立刻解职，因为他们替所有的人制造出额外的工作。制造出额外的工作。n n最后一种是聪明的懒惰虫，他们最适合最高最后一种是聪明的懒惰虫，他们最适合最高的职位的职位 8班组长的角色n n指导基层员工指导基层员工n n栽培优秀的基层员工栽培优秀的基层员工n n让基层员工更顺利工作的条件功事先利器让基层员工更顺利工作的条件功事先利器n n掌握现场的人心、鼓励斗志掌握现场的人心、鼓励斗志n n引导基层员工发挥能力引导基层员工发挥能力n n使基层员工无法胜任的工作变成有可能实现的使基层员工无法胜任的工作变成有可能实现的工作工作9基层干部n n基层干部是公司的最主要的骨干基层干部是公司的最主要的骨干n n但升为基层干部不外乎两种管道但升为基层干部不外乎两种管道:n n 熟练的技术工 熟练的技术工n n 实习的管理员 实习的管理员10班组长的角色班组长的角色班组长的职责班组长的职责班组长的做人修养与做事态度班组长的做人修养与做事态度班组长的班组长的领导统御领导统御班组长的问题意识与问题改善班组长的问题意识与问题改善11班组长的立场班组长辅佐建议 辅佐建议领导教导 领导教导服 服 务 务 协调配合 协调配合12n n工作的处理工作的处理：要一项一项要一项一项n n工作要有的观念工作要有的观念：先经过方案，而后开始做先经过方案，而后开始做n n作业时间作业时间制造时间制造时间 n n作业的查核作业的查核 安全管理查核 安全管理查核 作业内容查核 作业内容查核 作业报表活用 作业报表活用 作业速度判断 作业速度判断 作业效率提升 作业效率提升重新检讨每天的工作应有的认识 应有的认识凡事都说 凡事都说 没有方法的人 没有方法的人，才是真正无药可救的人，才是真正无药可救的人13为了要善于处理工作应有的认识 应有的认识n n了解制造的流程了解制造的流程n n订出工作的程序订出工作的程序n n日程管理日程管理n n处理突发性紧急赶工作业处理突发性紧急赶工作业n n依工作工程分配表依工作工程分配表：决定工作的分担决定工作的分担n n标准时间是作业管理的基础标准时间是作业管理的基础n n事务性作业要以基准日程表来管理事务性作业要以基准日程表来管理要追赶工作，不要被工作追赶 要追赶工作，不要被工作追赶14班组长对工作改善应有的认识 应有的认识n n消除消除找东西时间找东西时间的浪费的浪费n n观测工作的方法观测工作的方法n n作业动作要考虑经济性作业动作要考虑经济性n n研究出可以舒适工作的作业环境研究出可以舒适工作的作业环境n n以制程分析找出浪费以制程分析找出浪费n n以以 A B C A B C 分析推动有效的管理分析推动有效的管理n n有没有无谓的物品搬运有没有无谓的物品搬运错误的方法，看起来好似始终都是有道理 错误的方法，看起来好似始终都是有道理15以图表作为研究工作的工具n n工作场所的绩效应以图表来管理工作场所的绩效应以图表来管理n n以鱼刺图分析原因以鱼刺图分析原因n n用图解来发现问题并解决问题用图解来发现问题并解决问题n n要活用数据要活用数据n n正确掌握问题的工具正确掌握问题的工具正确地掌握住问题点，就等于问题解决了一大半 正确地掌握住问题点，就等于问题解决了一大半16使自己更充实成长应有的认识 应有的认识n n编订自己的职务说明书编订自己的职务说明书n n培养有弹性的思考能力培养有弹性的思考能力n n阿谀奉承不如锻炼脑力阿谀奉承不如锻炼脑力n n让部下也成长的管理者本身之自我启发让部下也成长的管理者本身之自我启发n n成为指使人的管理者，不如成为有理解的领导成为指使人的管理者，不如成为有理解的领导者者n n管理者的主要业务是例外管理管理者的主要业务是例外管理n n要自愿承担不易对付的工作要自愿承担不易对付的工作进步是与反省的严肃性成正比的 进步是与反省的严肃性成正比的17对激发部属工作意愿的应有认识 的应有认识n n先要具备能受部属仰慕的能力先要具备能受部属仰慕的能力n n不要辜负部属的工作意愿不要辜负部属的工作意愿n n利诱与惩罚的管理是行不通的利诱与惩罚的管理是行不通的n n使部属亲身体验到工作的意义使部属亲身体验到工作的意义n n要引导部属产生兴趣要引导部属产生兴趣n n诉诸于视听的有效教导诉诸于视听的有效教导率先示范比说明更能强烈迅速地铭记在心 率先示范比说明更能强烈迅速地铭记在心18创造良好的工作场所应有的认识 应有的认识n n管理者要先打招呼管理者要先打招呼n n想要告诉他的话，以及不能说的话想要告诉他的话，以及不能说的话n n看什么样的场合怎样责备看什么样的场合怎样责备n n要注意非正式组织的领导者要注意非正式组织的领导者n n部属会有三次危险期部属会有三次危险期 来厂来厂77天、天、33月、月、22年年66月月n n人事考核的进行方法人事考核的进行方法n n公正评定部属的应有认识公正评定部属的应有认识万人异心，则无一人可用 万人异心，则无一人可用19班组长的角色班组长的角色班组长的职责班组长的职责班组长的做人修养与做事态度班组长的做人修养与做事态度班组长的班组长的领导统御领导统御班组长的问题意识与问题改善班组长的问题意识与问题改善20班组长的 班组长的做人修养俗语说：俗语说：“做人比做事难。只要人缘好，做事自然做人比做事难。只要人缘好，做事自然容易。管理是兼具艺术与科学，其中艺术乃指做人方容易。管理是兼具艺术与科学，其中艺术乃指做人方面，科学则是做事的方法。面，科学则是做事的方法。n n心存感谢之心心存感谢之心n n要有胸襟与气度，不要得理不饶人要有胸襟与气度，不要得理不饶人n n不要吝惜给部属时机不要吝惜给部属时机n n欣赏别人的才华，诚心祝福别人的升迁欣赏别人的才华，诚心祝福别人的升迁n n责人先责己，多赞扬别人必不吃亏责人先责己，多赞扬别人必不吃亏围师必阙 围师必阙21班组长的 班组长的做事态度n n不怕事不推事不怕事不推事n n凡事全力以赴凡事全力以赴n n虚心学习，一切事物皆为吾师虚心学习，一切事物皆为吾师n n使命感的自我期许使命感的自我期许n n建立专家的风范建立专家的风范22 l l 这是不可能的，我们人员缺乏 这是不可能的，我们人员缺乏,我们时间太少了！我们时间太少了！l l 公司规定应该这么做，我们怎么可以乱改不可能的！公司规定应该这么做，我们怎么可以乱改不可能的！l l 你不明白我们公司问题太复杂了，不可能改的啦！你不明白我们公司问题太复杂了，不可能改的啦！l l 没那么单纯，没有方法啦！没那么单纯，没有方法啦！正确的思考 正确的思考l l 嗯，对了，经你这么一提我倒想出了一个可行的方法 嗯，对了，经你这么一提我倒想出了一个可行的方法l l 对对对！我们只要把 对对对！我们只要把 先改一下就好了，好方法 先改一下就好了，好方法l l 您的意思我懂了，我们将回去想一想 您的意思我懂了，我们将回去想一想l l 很好，您这个构思太好了，我们可以试试看 很好，您这个构思太好了，我们可以试试看23良好班组长应革除的 应革除的12 12缺点 缺点n n做好人做好人n n讲困难讲困难n n考上司考上司n n录音带录音带n n欠公平欠公平n n推责推责n n不学习不学习n n不教导不教导n n不报告不报告n n不传达不传达n n不追踪不追踪n n不协调不协调24班组长领导基层员工时的 班组长领导基层员工时的心理准备n n 在战略面指导基层员工，并将战术面交给基层员工负责 在战略面指导基层员工，并将战术面交给基层员工负责n n 将战略上不易实行工程之主旨，明白告知基层员工 将战略上不易实行工程之主旨，明白告知基层员工n n 在战术上，既已全权交由基层员工负责，就不要再干 在战术上，既已全权交由基层员工负责，就不要再干预 预n n 即使自己做的比较正确、迅速，亦须将战术面交给基 即使自己做的比较正确、迅速，亦须将战术面交给基层员工负责 层员工负责n n 勿让自己出风头，而要将荣耀归给基层员工 勿让自己出风头，而要将荣耀归给基层员工n n 为人部属者只想接受上司指导，而不愿受到管理身为主 为人部属者只想接受上司指导，而不愿受到管理身为主管的人，不可误解管理之意 管的人，不可误解管理之意25班组长领导基层员工时的 班组长领导基层员工时的心理准备n n让基层员工有参加意识让基层员工有参加意识n n 目标并非经由上级指示而来，而是参加基层员工 目标并非经由上级指示而来，而是参加基层员工的意见、充分讨论而得 的意见、充分讨论而得n n 基层员工有错误的想法和作法时，切勿直接指示，基层员工有错误的想法和作法时，切勿直接指示，而应旁指导，使之自行发现 而应旁指导，使之自行发现n n 尝试全面委让工作 尝试全面委让工作n n从基层员工的言谈中，了解其难言之隐从基层员工的言谈中，了解其难言之隐26借助其他部门之力时n n清楚说明达成战略上的紧急状况清楚说明达成战略上的紧急状况n n清楚说明业务内容、时间等清楚说明业务内容、时间等n n完全瞭解对方的状况完全瞭解对方的状况n n尽早和有关部门连络尽早和有关部门连络n n勿指名支援者，而由对方选择勿指名支援者，而由对方选择n n勿忘互惠精神勿忘互惠精神n n为支援者仔细说明业务内容，让他有主角意识为支援者仔细说明业务内容，让他有主角意识n n向对方报告成果并表感谢之意向对方报告成果并表感谢之意 27班组长的角色班组长的角色班组长的职责班组长的职责班组长的做人修养与做事态度班组长的做人修养与做事态度班组长的班组长的领导统御领导统御班组长的问题意识与问题改善班组长的问题意识与问题改善28班组长的 班组长的领导统御n n领导基层员工之前要先辅佐中层领导基层员工之前要先辅佐中层主管主管n n如何辅佐中层如何辅佐中层主管主管n n了解基层员工了解基层员工n n命令的四种方式命令的四种方式n n领导方程式领导方程式29如何辅佐中层 中层主管 主管n n了解中层了解中层主管主管的处境的处境n n改变自己比改变中层改变自己比改变中层主管主管来得快来得快n n随时提供详细记录资料随时提供详细记录资料n n完整的提出方案完整的提出方案n n有了请求委婉提出征求指示有了请求委婉提出征求指示n n接受工作命令贯彻始终接受工作命令贯彻始终n n一有错误自动报告一有错误自动报告n n上司有了好主意时要表示敬意上司有了好主意时要表示敬意n n诚心诚意携手合作谋求对策诚心诚意携手合作谋求对策n n尽量与中层尽量与中层主管主管家庭间来往家庭间来往30了解基层员工 基层员工n n与基层员工个别谈话与基层员工个别谈话n n家庭访问多沟通家庭访问多沟通n n多发挥基层员工的优点多发挥基层员工的优点n n并肩作战并肩作战n n特别了解到基层员工的个性兴趣与私生活特别了解到基层员工的个性兴趣与私生活31班组长 班组长下命令的四种方式n n直接命令式直接命令式:n n紧急时、严格控制时紧急时、严格控制时n n请托法请托法:n n一般工作、非对方任务时一般工作、非对方任务时n n暗示法暗示法:n n水准高时、自动自发时水准高时、自动自发时n n征召法征召法:n n危险工作时、艰难工作时危险工作时、艰难工作时32命令的 命令的下达方式与基层员工的 基层员工的立场状 状 况 况命令下 命令下达方式 达方式承担责任 承担责任基层员工的 基层员工的立场 立场例 例 如 如班组长 班组长 基层员工 基层员工n n 情况紧急时 情况紧急时n n 必须严格管制时 必须严格管制时吩 吩 咐 咐 完全责任 完全责任基层员工一经 基层员工一经接到命令后不 接到命令后不得另行提议或 得另行提议或判断 判断胡小姐！请照这项表 胡小姐！请照这项表格打字，并立即以限时 格打字，并立即以限时寄出 寄出n n 工作具危险性时 工作具危险性时n n 欲培育对方时 欲培育对方时征 征 求 求 一切责任 一切责任工作必须彻夜加班，工作必须彻夜加班，谁愿意留下来？谁愿意留下来？n n 欲加强对方责任 欲加强对方责任感时 感时征 征 询 询 立足点同 立足点同 立足点同 立足点同我认为不妨如此，你 我认为不妨如此，你以为如何？以为如何？n n 一般状况时 一般状况时n n 基层员工 基层员工可自由裁 可自由裁量时 量时请 请 托 托 相当责任 相当责任可提出个人 可提出个人建议及运用 建议及运用自己的创意 自己的创意张先生！请参考这个 张先生！请参考这个案例，拟妥一张报告书 案例，拟妥一张报告书好吗？好吗？n n 暗示即可完成时 暗示即可完成时n n 超出职权范围时 超出职权范围时暗 暗 示 示 承担责任 承担责任班组长应使 班组长应使之了解执行 之了解执行概要 概要办公桌重新安排一下 办公桌重新安排一下的话，好象可以让室内 的话，好象可以让室内变得更宽一些 变得更宽一些33领导方程式责备2赞赏3教育5培育人才34与基层员工间的 与基层员工间的基本相处之道n n 考虑基层员工的利益 考虑基层员工的利益n n 诱导基层员工的能力 诱导基层员工的能力n n 取得基层员工认同后再设定目标 取得基层员工认同后再设定目标n n 聆听基层员工的意见 聆听基层员工的意见n n 致力取得基层员工的信赖 致力取得基层员工的信赖n n 相信基层员工，将工作交给他 相信基层员工，将工作交给他n n 瞭解基层员工并待之以爱 瞭解基层员工并待之以爱n n 知道基层员工的能力极限 知道基层员工的能力极限n n 激出基层员工的斗志 激出基层员工的斗志n n 方便基层员工工作 方便基层员工工作n n 不辞辛苦努力接触、热心说明 不辞辛苦努力接触、热心说明n n 能干的班组长必有优秀的基层员工 能干的班组长必有优秀的基层员工35推动基层员工 基层员工的工作n n勿过分干预战术勿过分干预战术n n除去阻碍除去阻碍n n让基层员工负起责任让基层员工负起责任n n信任基层员工信任基层员工n n提供适当的情报提供适当的情报n n明示战略：明示部、课的基本方针明示战略：明示部、课的基本方针n n迅速处理班组长应决定的事情，不要拖延迅速处理班组长应决定的事情，不要拖延36基层员工 基层员工顶撞时n n是不是达成战略目标上的重要问题是不是达成战略目标上的重要问题n n假设是重要问题，则须认真处理假设是重要问题，则须认真处理n n假设会影响安危，则须紧急处理假设会影响安危，则须紧急处理n n探探讨讨是是战战略略问问题题，还还是是战战术术问问题题 假 假设 设为 为战 战术 术问 问题 题，双方可妥协；假设为战略问题，则要贯彻想法。双方可妥协；假设为战略问题，则要贯彻想法。n n从从逃逃避避的的态态度度转转换换为为积积极极处处理理的的态态度度 决 决不 不可 可临 临阵 阵脱逃 脱逃n n以能获得基层员工瞭解的方法来处理以能获得基层员工瞭解的方法来处理n n当问题尚未扩大时迅速处理当问题尚未扩大时迅速处理小问题比较容处理 小问题比较容处理37基层员工 基层员工顶撞时n n切切勿勿做做外外表表上上的的辩辩白白 要 要试 试着 着找 找出 出背 背后 后不 不满 满的 的原因所在 原因所在n n瞭解顶撞的原因，努力改善以防再度发生瞭解顶撞的原因，努力改善以防再度发生n n检检讨讨在在战战略略上上能能否否和和基基层层员员工工一一致致 顶 顶撞 撞的 的原 原因 因可 可能 能是 是战 战略 略不 不统 统一 一，所 所以 以当 当务 务之 之急 急就 就是 是统 统一 一战 战略 略38纠正基层员工 基层员工的作风n n 明 明确 确战 战术 术面 面的 的基 基本 本工 工程 程：检 检查 查是 是否 否已 已确 确实 实做 做到 到基 基本 本工 工程 程n n 在发生大问题之前，即早检查基本工程 在发生大问题之前，即早检查基本工程n n 假 假设 设只 只作 作法 法不 不同 同，并 并不 不会 会造 造成 成达 达成 成战 战略 略上 上的 的问 问题 题，勿 勿过分干预 过分干预n n 要 要求 求基 基层 层员 员工 工按 按照 照组 组织 织原 原有 有的 的作 作法 法时 时，须 须以 以委 委婉 婉的 的指 指示方法请他配合 示方法请他配合n n 掌 掌握 握基 基层 层员 员工 工的 的能 能力 力极 极限 限，并 并从 从突 突破 破极 极限 限时 时的 的重 重要 要观 观点来检查 点来检查n n 让他跟随优秀的指导者 让他跟随优秀的指导者n n 请他充分瞭解后再改正习惯 请他充分瞭解后再改正习惯39班组长的角色班组长的角色班组长的职责班组长的职责班组长的做人修养与做事态度班组长的做人修养与做事态度班组长的班组长的领导统御领导统御班组长的问题意识与问题改善班组长的问题意识与问题改善40问题？所谓问题，简而言之就是 所谓问题，简而言之就是“必须解决的事情，或是 必须解决的事情，或是“会防碍达成目标的事物。如仔细一点解释则是 会防碍达成目标的事物。如仔细一点解释则是“人在 人在有意识或无意识中觉察到，对自己或其所属组织而言，有意识或无意识中觉察到，对自己或其所属组织而言，必须解决的事情或状态。必须解决的事情或状态。要求 要求 需要 需要 与现状的偏差就是问题：与现状的偏差就是问题：n n 应该 应该 做到而未做到或 做到而未做到或 不应该 不应该 发生而发生 发生而发生 异常问题 异常问题 指实力未发挥 指实力未发挥n n 希望 希望 做到而目前尚未做到 做到而目前尚未做到 改善问题 改善问题 希望提升实力 希望提升实力 发现问题 发现问题 紧张 紧张 解决问题 解决问题 满足 满足 消除紧张 消除紧张41再认识问题n n谁没有问题：谁没有问题：n n“生命中只有一个单纯的问题，就是每一个生命中只有一个单纯的问题，就是每一个人都有问题人都有问题 家家有本难念的经家家有本难念的经n n越早发现问题越容易解决：越早发现问题越容易解决：n n随时保持问题意识，挖掘问题，解决问题随时保持问题意识，挖掘问题，解决问题 n n消灭问题，免得事到临头，无法躲过消灭问题，免得事到临头，无法躲过n n面对问题才能解决问题：面对问题才能解决问题：n n面对问题面对问题接受问题接受问题分析问题分析问题解决问题解决问题n n面对太阳，阴影在背后；跌倒不可耻，可耻面对太阳，阴影在背后；跌倒不可耻，可耻的是跌倒后爬不起来的是跌倒后爬不起来 42再认识问题n n问题是有意义的：问题是有意义的：n n有问题才有进步的时机有问题才有进步的时机n n人类文明的进步是不断解决问题的过人类文明的进步是不断解决问题的过n n危机就是转机，失败为成功之母危机就是转机，失败为成功之母43未能面对问题的行为n n攻击攻击n n 消极性的攻击 消极性的攻击 老是装着不快乐的样子、不求别人协助、不合作、老是装着不快乐的样子、不求别人协助、不合作、不太愿意答复别人的问话 不太愿意答复别人的问话n n 积极性的攻击 积极性的攻击 喜欢抗辩、指责别人、愚弄别人、挖苦别人，甚 喜欢抗辩、指责别人、愚弄别人、挖苦别人，甚至对人有粗暴的行为 至对人有粗暴的行为n n屈服屈服n n 自暴自弃、表现被动 自暴自弃、表现被动n n 工作懒散、没兴趣 工作懒散、没兴趣n n 没野心、不追求进步、得过且过 没野心、不追求进步、得过且过44n n固执固执n n 明知行不通不合理仍要重复同一错误 明知行不通不合理仍要重复同一错误n n 不肯接受新观念 不肯接受新观念 n n 强烈对抗别人的纠正 强烈对抗别人的纠正n n退化退化n n 只希望回到过去的安全与美好状态 只希望回到过去的安全与美好状态n n 沉醉在自己建立的梦想世界 沉醉在自己建立的梦想世界n n 在梦想中好似一切问题皆圆满解决 在梦想中好似一切问题皆圆满解决未能面对问题的行为45现场有哪些常见 现场有哪些常见缺乏问题意识的现象n n同样的问题重复发生同样的问题重复发生n n不良率持续偏高不良率持续偏高n n整理整理 不良不良n n标准书久未修订标准书久未修订n n潜在的浪费很多潜在的浪费很多n n人员被动，等待命令或工作人员被动，等待命令或工作n n发现异常，不反响、不处理发现异常，不反响、不处理.n n会议中充满推、拖、拉或找理由、找借口情会议中充满推、拖、拉或找理由、找借口情形形46阻碍问题意识的 阻碍问题意识的大敌n n差不多差不多n n没关系没关系n n没方法、不可能、自我设限没方法、不可能、自我设限n n那是领导的责任，不是我能力能做的那是领导的责任，不是我能力能做的n n没问题、行、包在我身上没问题、行、包在我身上n n没面子没面子47如何建立问题意识 问题意识n n疑心：合理的疑心是不要习惯于现状，事情疑心：合理的疑心是不要习惯于现状，事情永远可以做得更好永远可以做得更好n n依据事实，追根究底依据事实，追根究底n n作业结果的检讨及重要过程的点检作业结果的检讨及重要过程的点检n n多角度考虑多角度考虑:跳出自己的角度看事情跳出自己的角度看事情n n自主管理及责任观念确实立自主管理及责任观念确实立n n问题要显在化，不要潜在化问题要显在化，不要潜在化n n要有自由开放的环境要有自由开放的环境n n主管诱导，同事启发主管诱导，同事启发48如何改善问题 问题n n改善是永无止尽的、要持续性、永远不停息改善是永无止尽的、要持续性、永远不停息n n找出最正确方法永远的努力目标找出最正确方法永远的努力目标n n对问题要有组织有系统的研究对问题要有组织有系统的研究n n依据客观的事实，对现象已有确实的分析依据客观的事实，对现象已有确实的分析n n追根究底合理疑心追根究底合理疑心n n发挥想象发挥想象-自由发言自由发言49解决问题的步骤基本步骤 基本步骤 实施事项 实施事项步骤 步骤1 1 主题选定 主题选定n n 把握问题点 把握问题点n n 决定主题 决定主题步骤 步骤2 2现状把握与目标设 现状把握与目标设定 定现状把握 现状把握n n 收集事实相关数据 收集事实相关数据n n 决定攻击对象管制特性 决定攻击对象管制特性目标设定 目标设定n n 决定目标目标值与期限 决定目标目标值与期限步骤 步骤3 3 活动方案之拟定 活动方案之拟定n n 决定实施事项 决定实施事项n n 决定日程、工作分配等 决定日程、工作分配等步骤 步骤4 4 要因分析 要因分析n n 调查管制特性之现状 调查管制特性之现状n n 列举要因 列举要因n n 分析要因 分析要因n n 决定对策工程 决定对策工程步骤 步骤5 5 对策拟定 对策拟定n n 提出对策创意 提出对策创意n n 对策之具体化 对策之具体化n n 确认对策内容 确认对策内容步骤 步骤6 6 对策实施 对策实施n n 拟定对策方法 拟定对策方法n n 对策实施 对策实施步骤 步骤7 7 效果确认 效果确认n n 确认对策结果 确认对策结果n n 与目标值比较 与目标值比较n n 把握成果有形、无形 把握成果有形、无形步骤 步骤8 8标注化与效果 标注化与效果维持管理 维持管理标准化 标准化n n 制定或修订标准 制定或修订标准n n 决定管理方法 决定管理方法n n 确认维持之情况 确认维持之情况维持管理 维持管理n n 使有关人员全部了解并彻底实施 使有关人员全部了解并彻底实施n n 对负责人员实施教育 对负责人员实施教育50要有前人种树，后人乘凉 前人种树，后人乘凉的心胸n n今天你的改善明天别人轻松工作效率提升今天你的改善明天别人轻松工作效率提升n n不要计较没人知道你的努力不要计较没人知道你的努力n n让别人享受你努力的成果让别人享受你努力的成果n n但也不要气馁，天下没有白吃的午餐但也不要气馁，天下没有白吃的午餐n n下一个制程是你的顾客下一个制程是你的顾客51创造 创造光明愉快的工作现场 的工作现场n n觉察问题、分析问题、改善问题、消灭问题觉察问题、分析问题、改善问题、消灭问题n n让现场没有一再发生的问题让现场没有一再发生的问题n n创造光明愉快的工作现场创造光明愉快的工作现场52以 以以 溝通 溝通溝通 取代 取代取代 教訓 教訓教訓 以 以以 關懷 關懷關懷 取代 取代取代 指責 指責指責 以 以以 激勵 激勵激勵 取代 取代取代 批評 批評批評 以 以以 聆聽 聆聽聆聽 獲得 獲得獲得 建議 建議建議 以 以以 參與 參與參與 獲得 獲得獲得 承諾 承諾承諾 班组长的 班组长的自我诊断n n 工作的知识方法、性质、标准是否充足？工作的知识方法、性质、标准是否充足？n n 有没有使基层员工保持团队合作效率使其对工作发生 有没有使基层员工保持团队合作效率使其对工作发生兴趣而能乐于工作的统御力？兴趣而能乐于工作的统御力？n n 下命令的方法是否清楚，且能使部属乐于接受以及是 下命令的方法是否清楚，且能使部属乐于接受以及是否跟催？否跟催？n n 方案能力是否充足？方案能力是否充足？n n 考核基层员工的成绩是否公平？考核基层员工的成绩是否公平？n n 对于工作的成绩虽在平均水准以下，但能认真工作的 对于工作的成绩虽在平均水准以下，但能认真工作的人有没有无视的情形？人有没有无视的情形？n n 没有彻底调查就随便模糊判断予以处理的情形？没有彻底调查就随便模糊判断予以处理的情形？n n 与基层员工之间相处是否过于随便？与基层员工之间相处是否过于随便？54n n 在工作上有没有与基层员工抢功争名？在工作上有没有与基层员工抢功争名？n n 是否乐于接受基层员工的提案？是否乐于接受基层员工的提案？n n 有没有充分的时间去从事工作的方案、准备、分配、调整、有没有充分的时间去从事工作的方案、准备、分配、调整、管制？管制？n n 是否具有亲和力，塑造基层员工愿意前来商量的工作气氛 是否具有亲和力，塑造基层员工愿意前来商量的工作气氛？n n 与其他部门的连系是否融洽无间？与其他部门的连系是否融洽无间？n n 有没有将责任推卸给基层员工的情形？有没有将责任推卸给基层员工的情形？n n 判断处理一件问题，是否常以大局着眼？判断处理一件问题，是否常以大局着眼？n n 是否喜欢阿谀迎合，不听正言？是否喜欢阿谀迎合，不听正言？n n 是否感情用事，在大家的面前责骂基层员工？是否感情用事，在大家的面前责骂基层员工？班组长的 班组长的自我诊断55n n 是否具有魅力，充分健康与活力？是否具有魅力，充分健康与活力？n n 有没有时时追求办事的新方法，并力求进步向上的热诚？有没有时时追求办事的新方法，并力求进步向上的热诚？n n 决定一件事情有没有犹豫不决，浪费时间？决定一件事情有没有犹豫不决，浪费时间？n n 新进人员或从外部调来的基层员工在工作上有没有生疏不知 新进人员或从外部调来的基层员工在工作上有没有生疏不知如何着手的情形？如何着手的情形？n n 有没有过分固执于自己的意见或权限的情形？有没有过分固执于自己的意见或权限的情形？n n 有没有因不决定一件事情有没有犹豫不决，浪费时间？有没有因不决定一件事情有没有犹豫不决，浪费时间？n n 新进人员或从外部调来的基层员工在工作上有没有生疏不知 新进人员或从外部调来的基层员工在工作上有没有生疏不知如何着手的情形？如何着手的情形？n n 有没有过分固执于自己的意见或权限的情形？有没有过分固执于自己的意见或权限的情形？n n 有没有因不留心而泄漏公司的机密？有没有因不留心而泄漏公司的机密？班组长的 班组长的自我诊断56