班组长角色认知与职业化修炼.pptx

KJ-GL-001 Rev1.0 班组长角色认知与职业化修炼-车机厂班组长培训系列课程2009-4-22课程目录 一、班组长是什么 二、班组长使命与职责 三、班组长角色认知 四、班组长能力素质要求 五、班组长职业化修炼“我是谁？自古希腊时代便开始了对这一命题的探讨，人的角色反映了人存在的价值，所以拥有清晰的个人角色是成就优秀班组长的第一步。第一章 班组长是什么分组讨论：班组长是什么？班组长是：1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、小组讨论结果第一章 班组长是什么首先：班组长必须依据班组而存在 班组是为了共同完成某项生产工作任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。班组这个企业细胞的生命质量，是企业肌体是否健康的标志。而班组长则身负管理这个细胞的重任。第一章 班组长是什么 班组长的最大角色是什么首先要明确的是“管理者，这也是班组长差异于普通员工的最大不同！现实中，很多班组长不明确自己的角色所在，把自身等同于一线员工，工作上勤勤恳恳、兢兢业业，却看不到绩效，原因就在于缺乏角色转换。班组长的最大角色是“管理者”第一章 班组长是什么班组长是指在生产现场，直接管理一定数量的生产线作业员工，并对其生产结果负责的基层管理者。班组长 班组长的角色价值不在于自身拥有超强的业务能力和吃苦精神，而在于如何通过有效管理、协调、鼓励和督导带着基层员工实现最大化的组织绩效。从这个意义上而言：班组长是一个领导组织者而非冲锋陷阵者；班组长是一个主动管理者而非被动等待者；班组长是一个鼓励支持者而非冷眼旁观者。第二章 班组长的使命与职责第二章 班组长的使命与职责 两 对垒，将 们运筹帷幄，谁在硝烟弥漫的战场上浴血奋战？-士兵。剧烈的市场竞争中，企业家制定的宏伟战略，最终由谁来实现？-员工。号称“兵头将尾的班组长正是一线战斗的直接组织者和指挥者，承担着确保组织一线高效运转的重任。使命 根据现有资源，带着自己的团队高效率的达成所承担的组织责任或者被分配的业务作为天马的班组长，我们的使命是什么？我们的使命提高产品质量按时完成生产任务提高生产效率降低成本保证安全生产讨论：班组长的职责身为班组长的我们需要通过哪些工作职能来保证上述使命的达成？我们的职责：1、2、3、4、5、6、7、8、讨论：班组长的职责 生产管理 质量管理 成本控制 现场管理 人员管理 组织管理班组长职能概述指挥工作 员第三章 班组长角色认知第三章 班组长角色认知劳动模范型盲目执行型生产技术型大撒把型哥们义气型片面的班组长角色认知往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人。生产技术型带有比较浓厚的方案经济时期的特点，他们往往缺乏创新的能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。盲目执行型有些班组长不是很乐意担任这一职务，所以在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心，实际上完全徒有虚名。大撒把型在工作中，一般能踏踏实实，勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部份人必须进行管理能力方面的培训，不然很难胜任领导的工作。劳动模范型对待班组成员常常称兄道弟，象哥们一样，所以在工作中也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混淆于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。哥们义气型第三章 班组长角色认知班组长角色角色立场认知 领导的期望 下级的期望 对下代表经营者的立场 对上代表生产者的立场 对待直接上司既代表员工的立场又代表上级的辅助人员的立场。班组任务完成出色，履行班组管理各项工作必须准确了解领导的指示，及领导指示的背景、环境和领导的风格办事要公正关心部下目标明确准确发布命令及时指导基层管理者第四章 班组长能力素质要求基层管理者的重要性当丰田成为全球企业学习的标杆时，全球的媒体、管理学者、经济学家蜂拥而至，去全面研究丰田生产方式。有学者问起丰田老人：“谁是丰田的第一管理者？即丰田的基层管理者这个常见问题时。丰田老人毫不犹豫地答复：“丰田的班组长。为什么？企业竞争、管理企业的关键是四支队伍的竞争三个管理团队高层领导团队、中层管理团队、基层执行团队一个研发团队。战略制定、文化传承、政策落实、质量管理、成本控制的决定性环节都在基层，纵观全球优秀企业、乃至政府，基础管理建设均是当中的关键环节。当前轰轰烈烈的执政能力建设、基层组织建设、基层队伍建设等就说明了政府也开始由下向上驱动了。现在看来，评价一个企业都重新定了调子：一般企业看高层优秀企业看中层卓越企业看基层班组管理是企业即有机体的管理，班组管理是企业生命力的管理。班组文化是企业文化最基本的文化，班组管理的内容，如绩效管理、员工管理、工作管理、终端控制、质量控制、成本控制等是企业全部管理落地的根本基础，班组做不到，一切均失败。所有的贯彻力、控制力、执行力、文化力等等都取决于班组的基础管理力量。个人管理能力素质层面 执行力 协调沟通力 团队领导力 人本鼓励能力 时间管理第四章 班组长能力素质要求 班组长重要性高、任务多、责任大，也就意味着班组长只有具备一定的能力素质才能处理好这些工作，才能成为优秀的班组长。将班组长的胜任能力素质归纳如下：基础业务能力知识技能层面生产管理现场管理例会管理“抓质量“保安全办公软件操作例会管理角色认知态度层面角色认知职业化修炼班组长培训对应上述能力要求开设课程 特点：1、跟班组核心职能直接相关性比较大。2、管理方法能够通过作业指导书标准。3、这些技能很容易通过培训获得。生产管理现场管理例会管理“抓质量“保安全办公软件操作例会管理基础业务能力 因为是最基础的技能，跟班组核心职能直接相关性比较大，所以这些技能对我们工作的支持作用相信各位的认识都比较到位。一上任都会很重视这些能力得学习。通过各种流程制度、借鉴经验、上级的培训等途径基本已经具备。案例一、执行力认识-拉面师傅的鼓励有一个牛肉拉面馆，老板与拉面师傅的合作出现“危机，老板先与拉面师傅商定，每卖一碗面，拉面师傅抽5角钱，卖的多抽的多。于是拉面师傅就在每碗面里多放几片牛肉，因此回头客多，拉面师傅抽的钱也多。但是多放牛肉加大了成本，老板赔了钱。老板就改变做法，给拉面师傅发固定工资，工资额定高一点也愿意，只要能把成本控制住就可以。不料拉面师傅成心在每碗面少放牛肉，客人就少来了许多。生意清淡，拉面师傅的高工资照拿，乐得清闲，老板则十分着急。怎样解决牛肉面馆老板的燃眉之急呢？要求参加培训的各班组长根据自己的经验给出答案。大家提供的各种方案可看出，班组长们确实不缺少管理智慧。他们对经营管理并不陌生，他们提出来的一些管理对策的水平并不亚于在校工商管理硕士，甚至思路更为开阔。班组长无视了执行环节的重要作用。在案例讨论中，大家对各种管理方案莫衷一是说明，由于现代管理的复杂性，任何一个管理决策都不可能面面俱到，成为一个万全之策；反过来说，任何一个严肃认真的决策，都有一定的可行性，关键在于我们如何执行。如果无视了执行环节的重要作用，再好的管理方案都无济于事。从这个意义上讲，执行的作用大于决策。在管理实践中不可能就一个具体问题不停地重新决策，而对于现行方案如何更完善的执行则是时时应当注意的工作，这正是班组长大有用武之地。例如我们学习过的标准化、看板管理、目视管理三大管理工具，完全可以用来解决类似于牛肉多放少放的难题，不要把执行中问题的解决推到决策层面上。案例一、执行力认识-拉面师傅的鼓励案例二 能力认知-小于的工作状态“我真的不想再做这份工作了。我觉得一点开展都没有，而且又不受重视，又不见我们的待遇有提升。那些领导就会骂人！我不走还等什么？小于这段时间总是想着辞职的问题，但他还一直没有下定决心，他想等他朋友过来后再走。“小于，这个货做好了没有呀？下一道工序接货人小王问小于货做好了没有。“怎么说呢？小于含模糊糊答复“到底做好了没啊？又问。“好似出问题了呢，我劝您还是别问我了。小于一脸高深莫测的样子说。“噢，噢这样呀，明白了。小王好似明白了什么走了。“不知道自己去查呀，麻烦死了，把我当成什么了，不忽悠你才怪。不过你们接不到货完成不了任务不关我的事呀。明天早会说起来组长由该背黑锅了，嘿嘿！小于望着小王的背影想。因为他总是想走的事，所以对别的同事都是爱理不理的，甚至成心背后使坏。“真是难熬啊！什么时候才能下班呢？每天都面对这些麻烦的事情，哎！“小于懒洋洋地想着。案例二 小于的工作状态如果要小于是你的下属，你发现了他这种工作状态，你该采取哪些措施？这些措施中需要用到您的哪些能力？1、沟通协调能力 2、人本鼓励能力 3、分析解决问题能力案例三 团队领导力认识人作为独立的个体，其价值需要置身于群体中被遵从和认可，只有置身群体其价值才会最大化显现，组织是个人价值显现的载体。建立健全基层班组组织，营造和谐融洽的气氛，为员工搭建鼓励其创造价值、传播价值、共享价值的组织平台是班组长的核心职责所在，也是现在班组长能力塑造的最高层次。班组长不再仅仅作为一个方案制定者、组织者、资源协调者和过程控制者，更应该成为下属员工的导师和教练，而现在班组不仅仅是一个员工的工作场所，更应该成为有所依，有所仰的精神居所！团队领导力具体分解：影响力：在组织内建立威信，能够让组员信服，愿意服从你的安排的能力。员工关系协调能力：了解和掌握组织内成员间的微妙关系，并加以引导利用。团队精神：成员间协作配合完成工作，保证团队士气，营造和谐融洽的团队气氛。培训开展他人的能力：培训保证团队成员进步，从而提高团队能力督导鼓励能力：对团队成员工作行为的监督管理能力案例四 时间管理认识-小杨的烦恼小杨的烦恼月底又到了，小杨坐在位子上满面愁容：主管早会上要我今天必须把月度总结报告交上去，否则会扣我的绩效；管理组又在催我交员工的考勤报表，迟了员工的工资无法按时发出；方案又打来，有一款货必须今天做完，但是组内人手不够根本不可今天完成，可是方案根本不听我的解释，要我们自己想方法？正在头疼怎么办的时候，来了，线上出了一个严重的质量事故，身为班组长的我们不得不去现场了解处理。还没处理完，一个员工跑过来找我说因为家里亲人生病要辞职回家照顾家人。好似3点钟还有一个会议要参加，看看表已经过了半个小时了，完全忙忘记了这件事。加班到10 点，回去的路上一想，上面的事都花了很多时间去处理，但是除了报告写完了之外其它都没完成。看来明天早上又要被骂！。