生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理(ppt90页).pptx

生产方案与物料控制-准时生产与零库存管理1第一章、生产管理与运作管理的整合n n 1 现代生产管理的含义是？2HKSupplierMUSKCustomerMUSKHKHKBaoanPC&LPO copySOPOPOSOSOPOFollow up1 weekLead Time 2 wksIQCI1grindI2washI3dryI20T&RI21QCI22packII260,000CT=6.17sop=2c/o=25mUp=95%9,000CT=0.2sop=?c/o=Up=100%9,000CT=0.5sop=?c/o=Up=100%9,000CT=5.2sop=1c/o=40mUp=95%CT=0.45sop=0.5c/o=Up=95%CT=0.1sop=0.5c/o=Up=100%2,000 5,000 12,000 13,0000.2s2 d 10.5d6.17s0.37d 0.37d 0.37d5.2s0.08d 0.20d 0.49d 0.45s0.1s0.54dNV A=16.8dV A=170.3sIn Process 2.8 dWeekly Master Shipping Schedule1 day1-2 day3n n 2 生产的目的是满足顾客需求，顾客需求是？4第二章 准时生产制n n 一、一、JIT JIT的出发点及基本思想 的出发点及基本思想n n 一 一JIT JIT的出发点 的出发点n n 两种经营思想：两种经营思想：n n 1 1、成本主义：价格、成本主义：价格=成本 成本+利润 利润n n 2 2、JIT JIT的思想：利润 的思想：利润=价格成本 价格成本n n 不断消除浪费，降低成本，是积极进取的经营思想，是 不断消除浪费，降低成本，是积极进取的经营思想，是企业的求生之路。企业的求生之路。n n 这里所说的浪费，指但凡超过生产产品所绝对必要的最 这里所说的浪费，指但凡超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的局部，都是浪费。少量的设备、材料、零件和工作时间的局部，都是浪费。不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了 所用的资源超过了“绝对最少的界限，也是浪费。绝对最少的界限，也是浪费。5n n二二JITJIT的基本思想和核心的基本思想和核心n n 1 1、基本思想：、基本思想：n n 只在需要的时候，只在需要的时候，n n 按需要的量，按需要的量，n n 生产需要的产品。生产需要的产品。n n JIT JIT认为：认为：库存是恶魔，库存是恶魔，n n 不仅造成浪费，还将许 不仅造成浪费，还将许n n 多管理不善的问题掩盖 多管理不善的问题掩盖n n 起来，使问题得不到及 起来，使问题得不到及n n 时解决，就像水掩盖了 时解决，就像水掩盖了n n 水中的石头一样。水中的石头一样。n n 2 2、核心：、核心：追求无库存，或库存到达最小的生产系统。追求无库存，或库存到达最小的生产系统。n n 3 3、改进途径：、改进途径：降低库存 降低库存-暴露问题 暴露问题-降低库存 降低库存-暴 暴露问题 露问题-6二、JIT的起源及进一步升华n n 一从手工生产到大量生产 一从手工生产到大量生产n n 1 1、手工生产方式、手工生产方式n n 19 19世纪末，法国巴黎 世纪末，法国巴黎Panhard-Levassor Panhard-Levassor P&L P&L 机床 机床公司开始制造汽车。公司开始制造汽车。n n 特点：几乎没有两辆汽车是相同的；制作成本高，且 特点：几乎没有两辆汽车是相同的；制作成本高，且易出故障；要求工人具有高超技术。易出故障；要求工人具有高超技术。7n n 2、大量生产方式n n 1908 1908年，亨利 年，亨利 福特推出了他的 福特推出了他的T T型车。型车。n n 大量生产的技术关键 大量生产的技术关键n n 零件的互换性和装配的简单化。由于分工精细、操作简单，零件的互换性和装配的简单化。由于分工精细、操作简单，工人只需几分钟训练就能上装配线干活。工人只需几分钟训练就能上装配线干活。n n 实行大量生产的结果 实行大量生产的结果n n 生产率大幅度提高。生产率大幅度提高。1908 1908年 年514 514分钟生产一辆车，到 分钟生产一辆车，到1914 1914年 年实行流水生产后，只要 实行流水生产后，只要1.19 1.19分钟生产一辆车。随着产量的 分钟生产一辆车。随着产量的提高，成本大幅度下降。提高，成本大幅度下降。1908 1908年每辆车售价 年每辆车售价$850,$850,到 到1926 1926年 年每辆车售价 每辆车售价$290$290。n n 大量生产方式的基本开展模式 大量生产方式的基本开展模式大批量生产 降低成本 刺激需求 批量的扩大8n n二从大量生产到精细生产二从大量生产到精细生产n n11、大量生产方式的衰落、大量生产方式的衰落n n福特的大量生产有一个根本缺陷，就是缺乏适福特的大量生产有一个根本缺陷，就是缺乏适应品种变化的能力，即缺乏柔性。应品种变化的能力，即缺乏柔性。n n为了使专用、高效、昂贵的机器的高固定成本为了使专用、高效、昂贵的机器的高固定成本分摊到尽可能多的产品上，生产线不能停工，分摊到尽可能多的产品上，生产线不能停工，这就需要各种缓冲：过量的库存，过多的供给这就需要各种缓冲：过量的库存，过多的供给厂家，过多的工人、过大的场地。厂家，过多的工人、过大的场地。9n n22、精细生产方式的出现、精细生产方式的出现n n19501950年，丰田汽车公司丰田喜一郎到年，丰田汽车公司丰田喜一郎到 参观参观了福特汽车公司位于底特律的了福特汽车公司位于底特律的RougeRouge工厂，回工厂，回 后与生产管理专家大野耐一研究得出结论：后与生产管理专家大野耐一研究得出结论：大大量生产方式不适合量生产方式不适合 n n原因是：原因是：n n当时当时 经济十分困难，不可能化大量外汇经济十分困难，不可能化大量外汇去购置去购置 的技术和设备，也不可能花巨资去的技术和设备，也不可能花巨资去建建RougeRouge那样的工厂。那样的工厂。n n当时当时 国内对汽车的需要量小，需要的品国内对汽车的需要量小，需要的品种却相当多，不能实行大量生产。种却相当多，不能实行大量生产。n n受新劳工法保护，受新劳工法保护，不能象不能象 随时解雇工随时解雇工人。人。10n n 精益生产方式n n精益生产方式是精益生产方式是 在全面研究以在全面研究以JITJIT生产方式为生产方式为代表的代表的 式生产方式在西方兴旺国家以及开展式生产方式在西方兴旺国家以及开展中国家应用情况的基础上，于中国家应用情况的基础上，于19901990年提出的一年提出的一种较完整的经营管理理论。种较完整的经营管理理论。11第三章、JIT的现场控制n n一、提高生产系统的柔性一、提高生产系统的柔性n n1 1 改变劳开工具改变劳开工具n n2 2 改变劳动对象改变劳动对象n n二、减少调整准备时间的方法二、减少调整准备时间的方法n n1 1 尽可能在机器运行时进行调整准备尽可能在机器运行时进行调整准备n n2 2 尽可能消除停机时的调整时间尽可能消除停机时的调整时间n n3 3 进行人员培训进行人员培训n n4 4 对设备和工艺装备进行改造对设备和工艺装备进行改造12n n三、建立三、建立JITJIT制造单元制造单元n n11、把库房搬到厂房里、把库房搬到厂房里n n22、不断减少工序间的在制品库存、不断减少工序间的在制品库存n n为此，需要对车间进行重新布置与整理为此，需要对车间进行重新布置与整理n n四、准时采购四、准时采购n n思路：选择尽量少的、合格的供给厂家。思路：选择尽量少的、合格的供给厂家。n n选择条件：质量、合作的愿望、技术上的竞争选择条件：质量、合作的愿望、技术上的竞争力、地理位置和价格。力、地理位置和价格。n n五、从根源上保证质量五、从根源上保证质量n n推行全面质量管理，事前预防不合格品的发生推行全面质量管理，事前预防不合格品的发生。13Time and Impact 时间与影响原材料 在制品 成品供给商 L/T 运送顾客根据需求生产传统做法根据预测生产/采购顾客流动制造/准时生产原材料/在制品/成品14 日产量=200(2 班)仓库中的零件数 1000等待的零件数 400移动的零件数 400正在检验的零件数 200返工的零件数 200生产时间是1.5小时生产周期时间=2200/200=11 天增加价值=1.5/(11*16)=0.85%生产中的时间 15n nOEE-Overall Equipment EffectivenessOEE-Overall Equipment Effectivenessn nTPM-Total Preventive MaintenanceTPM-Total Preventive Maintenancen nQCO-Quick Change OverQCO-Quick Change Over 总的设备有效性总的设备有效性 全员设备维护全员设备维护 快速换型快速换型运行有效性LOCKOUTRULES.实际.657.目标.700.ANDON 板 设备预防维修计划更换空气过滤器更换灯泡更换皮带更换制冷元件更换油路过滤器清洁油路调节弹簧张力调紧螺钉检查线路检查马达1 2 3 4 5 6 7 816-Monitors the status of production at any given moment in time.监控生产在任何时间的状态-Provides the historical data necessary to continuously improve operational availability 记录历史数据以不断改善运行能力-Production hour by hour 每小时生产状态如型号、产量等-Down time 故障维修时间-Change over 换型次数和时间-Planned down time 方案停机时间-Quality loss 质量损失-Speed loss 速度损失-Other lost time，people，material，etc 其他损失时间Production Reporting&Charting生产报告及图示17Capability Loss In Production生产中的能力损失YESNO设备计划运行吗？NONO 设备有能力运转吗？NO设备在运行吗？IN GOOD PRODUCTION计划停机时间换性时间故障维修时间其他损失（待料，早退）YES YES设备设置好了吗？YESNO 设备在生产合格产品吗？质量损失 YESNO 设备在全速运行吗？速度损失 YES18操作时间停工损失纯操作时间速度损失增值的操作时间废品损失51%94%98%80%91%85%89%100%总的可用时间228243248310340400450设备故障-2 25 min作业换型-2 30 min减速 满负荷的80%较小的停工 30 min废品 2%作业起动损失-15 min总的设备有效性计算例如-切削设备19Benefits:1.Reduced machine downtime 2.Flexibility in scheduling 3.Reduced cost of scrap 4.Reduced inventory holding costs 5.Increased capacityTOOLSQCO-Quick Change Over快速换型好处：减少停机时间，增加生产方案的灵活性，减少 浪费，减少库存成本，提高运行能力20Flow Cell Design 流动单元设计涂刷机加焊接冲压我们的流动线可随时满足顾客的要求.我们的员工是多技能的，因为实施单件流，WIP不断降低因为实行快速换型，我们可以每天生产所有的型号123 45 61098712109348567Why Design U-Shape Cell Layout 为什么设计成“U型单元布局 Flexible Line Capacity One-Piece Flow munication Save Space具有柔性生产能力有利于单件流便于员工沟通节约场地22我们只在需要的时候发运需要的物料拉动系统配料地址0017-0010-002RMaterial Movement and Pull System物料运动和拉动系统23 What are the goals 目标?在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时 每次都刚好及时！Material Movement and Pull System物料运动和拉动系统24 Pull System-How Kanban Works拉动系统：看板如何工作When the operations are balanced to the TAKT time,KANBAN 揝quares?are used as signals to do work and pull parts through the process.当操作根据节拍时间平衡后，在工艺流程中使用“方型看板来作为工作与拉动零件的信号操作#1 操作#2操作#3K流动方向K=拉式生产中看板K=空的生产中看板拉动工作信号不工作 开始工作工序看板系统25 Pull System-Replenishment KB System拉动系统：补充看板工作系统PART#NAMEQUANPROCESS5OF7C-0087PISTON RING200MACHMG-3ASSEMBLY-L-4 LOC基点看板来自下一级生产看板挂板Run/生产点A D E F G B C ODD26JIT的实施在制造过程中追求：1、产能力匹配与平衡均衡化与匹配 2、生产同期化 3、生产一个流278 A B C D E F G H I J瓶颈不平衡时的库存、损耗10108119 91010118平衡生产能力匹配28项目I=4,B=4(预测)I=4,B=4I=10B=4I=4,B=1 I=4,B=1(产量2-5)I=4,B=1(产量3-4)产量材料成本人工成本仓储及质量损失费负担单件成本出货周期 材 材料 料成 成本 本：每 每单 单位 位产 产品 品 X3 X3；人 人工 工成 成本 本：每 每单 单位 位产 产品 品 X1 X1；仓 仓储 储及质量损失：月末半成品库存 及质量损失：月末半成品库存 X1 X1；负担：每工序每月 负担：每工序每月 X4 X4平衡生产模拟29n n 个别效率与整体效率个别效率将一件工作尽可能细分成许多小工作，让每一位作业人员仅从事一件细分的工作，同时为了鼓励作业人员 的生产效率，又设定了各种鼓励奖金，以作业者个人效率为重点进行鼓励。工序1100个10元工序2120个20元工序4100个10元工序395个5元精益生产第二要点：生产同期化30n n 不同车间要与主生产方案同步，不留库存，不要入库、保管、出库的过程n n 除主生产方案以外，其他车间不要调度员统计员、方案员安排生产方案n n 消除中间层，缩短前置时间Lead Time，管理扁平化同期生产31一个流特点-单件单批次生产做一个、传送一个、检查一个单件单批次做一个、传送一个、检查一个单件单批次生产生产 在制品最小化，搬送最小化，生产时间最短，问题发现及时，品质成本低32 生产运作过程的时间组织 生产运作过程的时间组织 1.1.顺序移动方式 顺序移动方式 1 1特点 特点:整批移动 整批移动 2 2图示 图示:0 20 40 60 80 100 120 140 160M1M2M3M4T顺n=4,t1=10,t2=5,t3=15,t4=10T顺=nti=410+5+15+10=16033 生产运作过程的时间组织生产运作过程的时间组织2.2.平行移动 平行移动 1 1特点 特点:单件移动 单件移动 2 2图示 图示:0 20 40 60 80 100 120 140 160M1M2M3M4T平n=4,t1=10,t2=5,t3=15,t4=10T顺=ti+n-1tL=10+5+15+10+4-1 15=85340 20 40 60 80 100 120 140 160M1M2M3M4T平顺n=4,t1=10,t2=5,t3=15,t4=10T顺=nti+n-1 mintj,tj+1=4 10+5+15+10+4-1 5+5+10=100 生产运作过程的时间组织 生产运作过程的时间组织3.3.平行顺序移动 平行顺序移动 1 1特点 特点:两者结合 两者结合,扬长避短 扬长避短.2 2图示 图示:35讨论题：应该用什么指标衡量生产管理系统的各个环节的管理绩效？36一、生产流程分类一、生产流程分类 一按产品进行的生产流程 一按产品进行的生产流程 对象专业化 对象专业化 二按加工路线进行的生产流程工艺专业化 二按加工路线进行的生产流程工艺专业化 三按工程进行的生产流程单工程组织生产 三按工程进行的生产流程单工程组织生产第四章 生产流程设计与选择二、影响生产流程设计的因素 一产品/效劳需求性质 从需求的品种、数量、季节波动性等方面考虑对生产能力的影响，从而决定选择哪种类型的生产流程.二自制外购决策 本企业的生产流程主要受自制件的影响.自制件种类越多，批量越大，对生产系统的能力和规模要求越高，不仅投资高，生产准备周期也长.只抓关键零件的生产和整机产品的装配.三生产柔性 品种柔性是指生产系统从生产一种产品快速地转换为生产另一种产品的能力.产量柔性是指生产系统快速增加或减少所生产产品产量的能力.在产品需求量波动较大或产品不能依靠库存调节供需矛盾时.四产品/效劳质量水平 五接触顾客的程度 顾客是生产流程的一个局部.37三、生产流程选择决策 三、生产流程选择决策 一产品 一产品 流程矩阵 流程矩阵第四章 生产流程设计与选择 产品结构生产流程单一工程重型机器食品加工自动装配流水线化工、造纸制糖、面粉高低损失应变能力丧失高效率38二生产流程选择与费用二生产流程选择与费用第四章 生产流程设计与选择产量万件费用万元225111500 10 25对象式工艺式成组式39三经营杠杆三经营杠杆第四章 生产流程设计与选择费用万元 0 5 10 25销售收入对象式成组式ab1.25时经营杠杆越大，收益越大；5时相反.2.经杠杆的作用越大，未来预期利润的不确定性越大.3.销售预测的不确定越高，经营杠杆作用大的生产系统的风险越高.产量万件40四生产流程决策与竞争优势四生产流程决策与竞争优势第四章 生产流程设计与选择41一、布置决策 一、布置决策 生产和效劳设施布置是指合理安排企业或某一组织内部各个生产作业单位和辅助设 生产和效劳设施布置是指合理安排企业或某一组织内部各个生产作业单位和辅助设施的相对位置与面积以及车间内部生产设备的布置 施的相对位置与面积以及车间内部生产设备的布置.第五章 生产设施布置 一布置的目标 1.应满足工艺流程设计的要求,并有助于最大限度的提高生产率,尽量减少迂回、停顿和搬运.2.保持灵活性,具有适应变化和满足未来需求的能力.3.有效地利用人力和占地面积.4.有利于员工的健康和安全，有助于提高士气，便于员工相互沟通.5.为良好的设施管理和维护保养提供方便.二影响企业生产单位构成的因素 1.产品结构和工艺特点 2.企业的专业化和协作化水平 3.生产单位的专业化原则 4.企业的生产规模42 三布置的影响因素 三布置的影响因素 1.1.满足生产过程的要求 满足生产过程的要求,防止相互交叉、迂回运输 防止相互交叉、迂回运输.2.2.生产联系和关系密切的单位应靠近布置 生产联系和关系密切的单位应靠近布置.3.3.充分利用现有运输条件 充分利用现有运输条件.4.4.按生产性质、防火和环保要求合理划分厂区 按生产性质、防火和环保要求合理划分厂区.5.5.力求占地面积小 力求占地面积小.6.6.有扩建的余地 有扩建的余地.第五章 生产设施布置 二、典型布置形式 一物料流程形式43二布置类型 二布置类型 1.1.固定式布置 固定式布置 2.2.按产品布置 按产品布置第五章 生产设施布置 3.按工艺过程布置产品A产品B钻床组车床组磨床组装配组喷漆组检验发送存储区域44 4.4.按成组制造单元布置 按成组制造单元布置第五章 生产设施布置 L GG D D LP G L L原材料成品库单元1单元2单元345u实例：重型机器工厂装配车间机1机4机2机3机5总库铸造车间轻型机器厂一般机器工厂起重机起重机起重机手推车手推车改进：机1机2机3机4机5机6铸造车间一般机器工厂总库滚子台磨床磨床铣床 磨床搓丝车床车床车床来自料堆1123456磨床78去半成品库改进：车床1车床1来自料堆铣床2车床3磨床4磨床5磨床6磨床7搓丝8去半成品库节约面积 一、经济批量 一、经济批量 最小批量和经济批量 最小批量和经济批量 经济批量法是一种根据费用来确定合理批量的方法 经济批量法是一种根据费用来确定合理批量的方法.设备调整费用、库存保管费用 设备调整费用、库存保管费用 第六章 生产作业方案批量费用50 二、生产周期二、生产周期 1.1.定义：是指从原材料投入开始到成品出产为止定义：是指从原材料投入开始到成品出产为止的全部日历时间或工作日数的全部日历时间或工作日数.第六章 生产作业方案铸锻毛坯生产周期保险期毛 坯 周 期机械加工生产周期部件装配生产周期总装、油漆、包装生产周期保险期保险期保险期加 工 周 期 部 装 周 期 总 装 周 期产 品 生 产 周 期 机械产品生产周期示意图51 三、生产提前期 三、生产提前期 1.1.定义：定义：指产品在各生产环节出产或投入的时间与成品出产时 指产品在各生产环节出产或投入的时间与成品出产时间相比所要提前的时间 间相比所要提前的时间.有投入提前期和出产提前期两种 有投入提前期和出产提前期两种.2.2.制定：制定：1 1前后车间生产批量相等的情况 前后车间生产批量相等的情况 第六章 生产作业方案装配投入提前期机加工出产提前期机加工投入提前期毛坯出产提前期毛坯投入提前期毛坯周期 机加工周期 装配周期 保险期 保险期52 某车间的投入提前期 某车间的投入提前期=该车间的出产提前期 该车间的出产提前期+该车间的生产周期 该车间的生产周期 某车间的出产提前期 某车间的出产提前期=后车间的投入提前期 后车间的投入提前期+保险期 保险期 2 2前后车间批量不相等的情况 前后车间批量不相等的情况 第六章 生产作业方案车车 间间批批 量量生产周期生产周期间间 隔隔 期期毛毛 坯坯机加工机加工装装 配配240240120120404020205050303060603030101053 第六章 生产作业方案装配投入提前期机加工出产提前期机加工投入提前期毛坯出产提前期毛坯投入提前期毛坯周期保险期机加工周期保险期装配周期1240 112012124014041808112012116016120020124054四、生产作业方案的编制 四、生产作业方案的编制 三各层次：三各层次：厂级生产作业方案 厂级生产作业方案 车间内部生产作业方案 车间内部生产作业方案 日常生产派工 日常生产派工 在制品定额法 在制品定额法 1.1.原理：通过在制品定额和实际结存量的差异来决定投入和产 原理：通过在制品定额和实际结存量的差异来决定投入和产出的数量，以消除这种差异，从而得出生产作业方案的方法 出的数量，以消除这种差异，从而得出生产作业方案的方法.适用 适用于大量大批生产的企业 于大量大批生产的企业.2.2.具体方法：在制品定额法是按照反工艺顺序，从产品的最后 具体方法：在制品定额法是按照反工艺顺序，从产品的最后一个车间开始，逐渐向前推算 一个车间开始，逐渐向前推算.1 1某车间的出产量 某车间的出产量=后车间投入量 后车间投入量+该车间外销量 该车间外销量+库存半成品定额期初库存半成品结存量 库存半成品定额期初库存半成品结存量 2 2某车间的投入量 某车间的投入量=该车间出产量 该车间出产量+该车间预计废品量 该车间预计废品量+车间在制品定额期初在制品预计结存量 车间在制品定额期初在制品预计结存量 第六章 生产作业方案55 3 3注意：注意：反工艺顺序 反工艺顺序 最后车间出产量就是成品出产量，它与车间的半成品外销 最后车间出产量就是成品出产量，它与车间的半成品外销量都是根据生产方案任务确定的 量都是根据生产方案任务确定的.车间预计废品量是按方案规定的废品率计算的 车间预计废品量是按方案规定的废品率计算的.期初库存半成品和在制品结存量一般由方案时实际结存量 期初库存半成品和在制品结存量一般由方案时实际结存量加上方案时到期末的预计发生量确定 加上方案时到期末的预计发生量确定.4 4一般步骤：一般步骤：计算各车间投入和出产量表 计算各车间投入和出产量表1 1 编制各车间月度方案表 编制各车间月度方案表2 2 把月方案按月分配表 把月方案按月分配表3 3 第六章 生产作业方案56 五、作业顺序的合理安排 五、作业顺序的合理安排 1.1.多种零件由两台机床加工的顺序安排 多种零件由两台机床加工的顺序安排 例 例 设有零件甲、乙、丙、丁四种，小组由车床、铣床各一台，其中零 设有零件甲、乙、丙、丁四种，小组由车床、铣床各一台，其中零件的加工顺序都是先车后铣，其余条件如下表，试确定最正确加工顺 件的加工顺序都是先车后铣，其余条件如下表，试确定最正确加工顺序 序.第六章 生产作业方案零件名称 零件名称 车加工定额 车加工定额 铣加工定额 铣加工定额甲 甲 15 15 4 4乙 乙 8 8 10 10丙 丙 6 6 5 5丁 丁 12 12 7 75715+8+6+12+7=48 甲 15 乙 8 丙 6 丁 12 甲4 乙 10 丙 5 丁7 第六章 生产作业方案58 1 1从加工时间中找出最小值 从加工时间中找出最小值.本例中为铣床列中的 本例中为铣床列中的4.4.2 2上述最小值如果属于车床列先加工的设备列，上述最小值如果属于车床列先加工的设备列，则该零件应优先安排加工；反之则最后加工 则该零件应优先安排加工；反之则最后加工.本例中铣 本例中铣4 4应最后加工 应最后加工.3 3将已安排加工的零件除去，其余零件在重复 将已安排加工的零件除去，其余零件在重复1 1、2 2步骤，直到全部零件安排完毕 步骤，直到全部零件安排完毕.4 4当遇到车、铣两列的最小值相等时，可以任意取其 当遇到车、铣两列的最小值相等时，可以任意取其中之一 中之一.按照上述方法，上例的加工顺序安排应为：乙、丁、按照上述方法，上例的加工顺序安排应为：乙、丁、丙、甲 丙、甲.绘制成线条图如下：绘制成线条图如下：第六章 生产作业方案59 第六章 生产作业方案8+12+6+15+4=45 乙 8 丁 12 丙 6 甲 15乙10 丁7 丙5 甲4 60 2.2.两件零件由多台机床加工 两件零件由多台机床加工 例 例 设有甲、乙两种零件，需要在车床 设有甲、乙两种零件，需要在车床a a、刨床 刨床b b、钻床 钻床c c、铣床 铣床d d四台机床上加工 四台机床上加工.甲零件的加工顺序为 甲零件的加工顺序为a a、b b、c c、d,d,所需时间分 所需时间分别为 别为2 2、1 1、8 8、2 2小时；乙零件的加工顺序为 小时；乙零件的加工顺序为a a、d d、b b、c,c,加工时 加工时间分别为 间分别为1 1、4 4、1 1、4 4小时 小时.试确定最正确加工顺序 试确定最正确加工顺序.1 1以时间为单位，划出纵横坐标，沿 以时间为单位，划出纵横坐标，沿X X轴标出甲零件加工顺 轴标出甲零件加工顺序，沿 序，沿Y Y轴标出乙零件加工顺序 轴标出乙零件加工顺序.2 2标出干预区 标出干预区.3 3绘加工路线 绘加工路线.假设先加工乙 假设先加工乙 假设先加工甲 假设先加工甲 4 4计算加工时间，选择加工时间短的方案 计算加工时间，选择加工时间短的方案.第六章 生产作业方案61 第六章 生产作业方案 甲 乙 a b c d c b d a62 第六章 生产作业方案甲乙 15甲乙 16 a b c d a b c d a d b c a d b c63 六、生产作业控制六、生产作业控制 一生产作业控制的内容和功能 一生产作业控制的内容和功能 1.1.内容 内容 1 1确定工艺流程，这是生产作业控制的起点和基础 确定工艺流程，这是生产作业控制的起点和基础.2 2安排生产进度方案，这是生产作业控制的前提 安排生产进度方案，这是生产作业控制的前提.3 3下达生产指令，这是生产作业控制的重要手段 下达生产指令，这是生产作业控制的重要手段.4 4生产进度控制，这是生产作业控制成败的关键 生产进度控制，这是生产作业控制成败的关键.第六章 生产作业方案64 2.2.功能 功能 1 1进度管理 进度管理 生产作业控制的核心就是进度管理 生产作业控制的核心就是进度管理.所谓进度管理就是严格地按照 所谓进度管理就是严格地按照生产进度方案的要求，掌握作业标准与工序能力的平衡 生产进度方案的要求，掌握作业标准与工序能力的平衡.也就是从作业 也就是从作业准备开始到作业结束为止的产品生产全过程，根据生产进度方案规定，准备开始到作业结束为止的产品生产全过程，根据生产进度方案规定，掌握作业速度，调整速度，调整进度上的延迟和冒进，以保证交货期和 掌握作业速度，调整速度，调整进度上的延迟和冒进，以保证交货期和生产进度方案的实现 生产进度方案的实现.作业分配、进度控制、偏离校正 作业分配、进度控制、偏离校正.2 2余力管理 余力管理 所谓余力，就是方案期内一定生产工序的生产能力同该期已经承担 所谓余力，就是方案期内一定生产工序的生产能力同该期已经承担的负荷的差额 的负荷的差额.余力管理的目的，一是保证实现方案规定的进度；二是 余力管理的目的，一是保证实现方案规定的进度；二是要经常掌握车间、机械设备和作业人员的实际生产能力和实际生产数量，要经常掌握车间、机械设备和作业人员的实际生产能力和实际生产数量，通过作业分配和调整，谋求生产能力和负荷之间的平衡，做到既不工作 通过作业分配和调整，谋求生产能力和负荷之间的平衡，做到既不工作量过多，也不发生窝工的现象 量过多，也不发生窝工的现象.第六章 生产作业方案65 3 3实物管理 实物管理 就是对物质材料、在制品和成品，明确其任一时间点 就是对物质材料、在制品和成品，明确其任一时间点的所在位置和数量的管理 的所在位置和数量的管理.在实物管理中，搞好在制品 在实物管理中，搞好在制品管理与搬运管理，又是实现生产有效控制的首要环节 管理与搬运管理，又是实现生产有效控制的首要环节.4 4信息管理 信息管理 企业是由管理部门利用 企业是由管理部门利用“人流、人流、“物流、物流、“资金 资金流和 流和“信息流来组织生产的 信息流来组织生产的.所谓信息管理就是根 所谓信息管理就是根据生产的实际需要，按照逻辑的形式对生产过程中的 据生产的实际需要，按照逻辑的形式对生产过程中的各种信息进行分类、收集和处理，制定传输的路线和 各种信息进行分类、收集和处理，制定传输的路线和有关责任制度，以保证信息畅通、反响准确、处理及 有关责任制度，以保证信息畅通、反响准确、处理及时、控制有效 时、控制有效.第六章 生产作业方案66二生产作业控制的方法 二生产作业控制的方法 进度分析 进度分析 坐标图 坐标图 第六章 生产作业方案方案当日产量实际当日产量方案累计产量实际累计产量67n n 讨论题:n n 1 生产方案为什么难以达成?n n 2 为什么会有在制品库存存在?n n 3 为什么要主动准备库存?68物料和物料管理物料消耗定额MRP管理库存第七章 物料管理69第七章 物料管理一、物料和物料管理 一、物料和物料管理 一物料：用于物料生产过程中所消耗的各种生产资料 一物料：用于物料生产过程中所消耗的各种生产资料.一般来讲，物料不仅是生产过程所需要的各种原材料、辅助材 一般来讲，物料不仅是生产过程所需要的各种原材料、辅助材料、燃料和动力及配件、工具等，还应包括产成品 料、燃料和动力及配件、工具等，还应包括产成品.二物料的分类 二物料的分类：按物料在生产中的作用分 按物料在生产中的作用分 1.1.主要原材料：指加工后构成产品主要实体的物料 主要原材料：指加工后构成产品主要实体的物料.1 1原料：指未经工业加工的采掘业或农业的产品 原料：指未经工业加工的采掘业或农业的产品.矿石、矿石、原棉、粮食、甘蔗、甜菜等 原棉、粮食、甘蔗、甜菜等.2 2材料：由加工工业经过进一步加工的原料 材料：由加工工业经过进一步加工的原料.合金、钢 合金、钢材、面粉、棉纱、砖、瓦等 材、面粉、棉纱、砖、瓦等.2.2.辅助材料：生产中起辅助作用，但不主要构成产品实体 辅助材料：生产中起辅助作用，但不主要构成产品实体的材料 的材料.接触剂、催化剂、染料、油漆、润滑油、皮蜡、清扫工 接触剂、催化剂、染料、油漆、润滑油、皮蜡、清扫工具、照明设备、取暖设备等 具、照明设备、取暖设备等.3.3.燃料 燃料 4.4.动力 动力 5.5.配件 配件 6.6.工具 工具 70 三物料管理：是指对企业生产经营过程中的各种物料进行有 三物料管理：是指对企业生产经营过程中的各种物料进行有方案的采购、存储、供给和使用等一系列组织与管理工作的总称 方案的采购、存储、供给和使用等一系列组织与管理工作的总称.物料管理的内容：物料管理的内容：1.1.编制物料方案 编制物料方案 1 1制定先进合理的物料消耗定额和物料储藏定额 制定先进合理的物料消耗定额和物料储藏定额.2 2做好物料综合平衡，搞好物料方案，充分挖掘潜力 做好物料综合平衡，搞好物料方案，充分挖掘潜力.2.2.料源组织供给管理 料源组织供给管理 选择供给商，做好订货、采购、运输、物料分配等工作 选择供给商，做好订货、采购、运输、物料分配等工作.3.3.存货管理 存货管理 选择正确的库存方法，制定合理的储藏定额，选择正确的库存方法，制定合理的储藏定额，使物质保持合理的库存水平和效劳水平 使物质保持合理的库存水平和效劳水平.4.4.仓库管理 仓库管理 在验收入库、保管保养、存放、发料、送料、在验收入库、保管保养、存放、发料、送料、帐务统计等工作中实行科学管理 帐务统计等工作中实行科学管理.5.5.使用和回收管理 使用和回收管理 科学使用、做好物料回收、修旧利废 科学使用、做好物料回收、修旧利废.6.6.制度管理 制度管理 建立健全各种物料管理制度：责任制度、方案 建立健全各种物料管理制度：责任制度、方案管理制度、采购制度、仓库管理制度、限额供料制度、验收制度、管理制度、采购制度、仓库管理制度、限额供料制度、验收制度、统计制度、定额制度等 统计制度、定额制度等.第七章 物料管理71二、物料消耗定额 二、物料消耗定额 一含义和作用 一含义和作用 物料消耗定额是指在一定的时期内和在一定的生产技术组织条 物料消耗定额是指在一定的时期内和在一定的生产技术组织条件下，为制造单位产品或完成某项任务所必须消耗的物料数量的标 件下，为制造单位产品或完成某项任务所必须消耗的物料数量的标准 准.它是企业的重要基础资料和标准数据之一 它是企业的重要基础资料和标准数据之一.对加强企业物料管 对加强企业物料管理、降低物料消耗、提高物料利用率有着重要的作用：理、降低物料消耗、提高物料利用率有着重要的作用：1.1.编制物料供给方案的依据 编制物料供给方案的依据.定额 定额 需用量 需用量 储藏量 储藏量 采购量 采购量 2.2.科学的进行物料供给管理的重要基础 科学的进行物料供给管理的重要基础.3.3.监督、指导、控制物料的合理使用及促进节约的有力工具 监督、指导、控制物料的合理使用及促进节约的有力工具.4.4.促进企业提高技术、管理和工人操作水平的重要手段 促进企业提高技术、管理和工人操作水平的