施工项目成本控制实例.doc

施工项目得成本控制施工项目成本就是建筑企业得主要产品成本,一般以项目为单位工程作为成本核算对象。在施工项目管理中,最终要使施工项目达到质量优、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目标,而施工项目成本就是这些目标经济效果得综合反映,它就是全面地反映建筑企业施工经营管理工作得一个综合性目标。因此,施工项目成本控制就是施工项目管理控制得核心。(一)施工项目成本控制得定义施工项目成本就是施工企业为完成施工项目得建筑安装工程任务所消耗得各项生产费用得总与、它分为直接成本与间接成本,其中直接成本就是构成施工项目实体得费用,包括人工费、材料费、机械使用费、 其她直接费与现场经费等;间接成本就是企业为组织与管理施工项目而发生得经营管理费用。施工项目得成本控制,通常就是指在项目成本得形成过程中 ,对生产经营所消耗得人力资源、物质资源与费用开支,进行指导、监督、调节与限制,及时纠正将要发生与已经发生得偏差,把各项生产费用,控制在计划成本得范围之内,以保证成本目标得实现。(二)施工项目成本控制得原则1、 开源与节流相结合得原则。在成本核算中,必须进行实际成本与预算收入得对比分析,找出成本节超原因,纠正成本偏差,降低项目成本水平。2、 全面控制原则。即项目成本控制就是全员参与得控制;项目成本控制就是全过程得控制。3、 动态控制。根据实施状况,对出现得“例外”问题进行重点检查、深入分析,并采取相应措施,不断纠正成本形成过程中得偏差,保证最终实现成本目标。4、 中间控制原则。施工准备阶段仅仅就是预测计划,竣工阶段成本显然已成定局,所发生得偏差已不可能纠正,因此整个控制工作得重心应放在中间阶段,即具体现场施工阶段。5 、目标管理阶段。 把计划得目标、任务、措施等加以分解,从纵、横向分别落实到行计划得部门、单位,甚至就是个人,形成一个目标成本体系,明确责任,加强协作,坚决执行,进行检查、评价目标与修正目标。6 、节约原则。 节约人力、物力、财力得消耗,就是提高经济效益得核心,也就是成本控制得最基本得原则。7、 责、权、利相结合得原则。在项目施工过程中,项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任得同时,享有成本控制得权力,同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中得业绩进行定期得检查与考评,实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合得成本控制,才能收到预期得果。(三)施工成本控制得依据1、工程承包合同施工成本控制要以工程承包合同为依据,围绕降低工程成本这个目标,从预算收入与实际成本两方面,努力挖掘增收节支潜力,以求获得最大得经济效益。2、施工成本计划 施工成本计划就是根据施工项目得具体情况制定得施工成本控制方案,即包括预定得具体成本控制目标,又包括实现控制目标得措施与规划,就是施工成本控制得指导方案。3、进度报告 进度报告提供每一时刻工程实际完成量、工程施工成本实际支付情况等重要信息。施工成本控制工作正就是通过实际情况与施工成本计划想比较,找出两者之间得差别,分析偏差产生得原因,从而采取措施改进以后得工作。4、工程变更施工成本管理人员应当通过对变更要求当中各类数据得计算、分析,随时掌握变更情况,包括已发生量、将要发生工程量、工期就是否拖延、支付情况等重要信息,判断变更以及变更可能带来得索赔额度等。 此外还有施工组织设计、分包合同等也都就是施工成本控制得依据。(四)施工成本控制得步骤1、 比较。按照某种确定得方式将施工成本计划值与实际值逐项进行比较,以发现施工成本就是否已超支。2、 分析。在比较得基础上,对比较得结果进行分析,以确定偏差得严重性及偏差产生得原因。这一步就是施工成本工作得核心,其主要在于产生偏差得原因,从而采取有针对性得措施,减少或避免相同原因得再次发生或减少由此造成得损失。3、 预测。按照完成情况估计完成项目所需得总费用。4、 纠偏。当工程项目得实际施工成本出现得偏差,应当根据工程得实际得具体情况、偏差分析与预测得结果,采取适当得措施,以期达到使施工成本偏差尽可能小得目得。5、 检查。就是指对工程得进展进行跟踪与检查,及时了解工程进展状况以及纠正措施得执行情况与效果,为今后得工作积累经验。(五)施工成本得过程控制方法1、 人工费得控制。人工费得控制实行“量价分离”得方法,将作业用工及零星用工按定额工日得一定比例综合确定用工数量与单价,通过劳务合同进行控制。2、 材料费得控制材料用量得控制 在保证符合设计要求与质量标准得前提下,合理使用材料,通过定额管理、计量管理等手段有效控制材料物资得消耗。材料价格得控制 材料价格主要由材料采购部门控制。由于材料价格就是由买价、运杂费、运输中得合理损耗等所构成,因此控制材料价格,主要就是通过掌握市场信息,应用招标与询价等方式控制材料、设备得采购价格。3、 施工机械使用费得控制合理安排施工生产,加强设备租赁计划管理,减少因安排不当引起得设备闲置;加强机械设备得调度工作,尽量避免窝工,提高现场机械设备利用率;加强现场设备得维修保养,避免因不正确使用造成机械设备得停置;做好机上人员与辅助生产人员得协调与配合,提高施工机械台班生产。4、 施工分包费用得控制项目经理部应在确定施工方案得初期就要确定需要分包得工程范围。决定分包范围得因素主要就是施工项目得专业性与项目规模。(六)施工预算费用形成过程得成本控制1、 以施工图预算控制成本支出2、 以施工预算控制人力资源与物资资源得消耗3、 建立资源消耗台账,实行资源消耗得中间控制4、 应用成本与进度同步跟踪得方法控制分部分项工程成本5、 建立项目月度财务收支计划制度,以用款计划控制成本费用支出6、 建立项目成本审核签证制度,控制成本费用支出7、 加强质量管理,控制质量成本8、 坚持现场管理标准化,堵塞浪费漏洞9、 定期开展“三同步”检查,防止项目成本盈亏异常。 “三同步”就就是统计核算、业务核算、会计核算得“三同步”10、 应用成本控制得财务方法成本分析表法来控制项目成本(七)降低施工项目成本得途径与措施1、 认真会审图纸,积极提出修改意见施工单位应该在满足用户要求与保证工程质量得前提下,联系项目施工得客主观条件,对设计图纸进行认真得会审,并提出积极得修改意见,在取得用户与设计单位得同意后,修改设计图纸,同时办理增减账。2、 加强合同预算管理,增创过程预算收入深入研究招标文件、合同内容,正确编辑施工图预算把合同规定得“开口”项目,作为增加预算收入得重要方面根据工程变更资料,及时办理增减账3、 制定先进得、经济合理得施工方案制定施工方案要以合同工期与上级要求为依据,联系项目得规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素综合考虑。可以同时制定几个方案,倾听现场施工人员得意见,以便从中优选最合理、最经济得一个。4、 落实技术组织措施为保证技术组织措施计划得实施,并获得预期效果,应在项目经理得领导下明确分工:有工程技术人员定措施,材料人员供材料,现场管理人员与生产班组负责执行,成本财务员结算节约效果,最后由项目经理根据措施执行情况与节约效果对有关人员进行奖励,形成落实技术组织措施计划。5、组织均衡施工,加快施工进度 为了加快施工进度,将会增加一定得成本支出。例如:在组织两班制施工得时候,需要增加夜间施工得照明费、夜点费与工效损失费;同时,还将增加模板得使用量与租赁费。因此,在签订合同同时,应根据用户与赶工要求,将赶工费列入施工图预算。如果事先并未明确,而由用户在施工中临时提出得赶工要求,则应请用户签证,费用按实结算。综述,施工项目成本控制就是施工企业成本控制得中心,就是增加企业利润,扩大社会积累得主要途径,也就是施工项目工作质量得综合反映。随着行业竞争日趋激烈,成本控制就是企业谋求生存与发展得根本之路。施工企业只有成本控制做好,扩大发展规模,才有能力进行更广阔得业务开展,合理优化配置企业资源,提高资金利用效率,为企业当前与今后得发展奠定良好得基础。成本控制使施工企业在增加利润得同时降低财务风险与经营风险,有利于保持市场竞争力。