2007年万科物业系统员工满意度和敬业度调查分析报告.doc

2007年万科物业系统员工满意度和敬业度调查分析报告 满意度：对每个问题答复 “ 5 或 “ 4 的人在有效答复总人数的百分比。 抱怨度：对每个问题答复 “ 2 或 “ 1 的人在有效答复总人数的百分比。 均值 ：根据5分制所作答复的平均值。把所有的答复相加，然后除以有效答复人数。 每个问题都有一个均值。 VE1、VE2、VE3指数均值：对构成上述指数的问题的均值再平均。它表示在上述 维度上的综合状况。 顶级答复 ：对某个问题答 “5 非常同意/非常满意 的人所占百分比。 样本量 ：有效答复某个问题的人数。 集团50百分位 ：此次测试的所有部门中，50%被测工作部门的该项得分在其之上。 集团75百分位 ：此次测试的所有部门中，25%被测工作部门的该项得分在其之上。 满意度总体情况 总体满意度均值 各分公司均值差异 各分公司VE2差异 各分公司VE3差异 各分公司VE1指数差异 聚焦员工稳定程度 聚焦管理 员工最满意和最不满意的地方 聚焦员工压力 高分一线公司 系统思考、善借外力：广州黄埔城市花园提升分析 低分一线公司 公司员工队伍心态总体情况 优势和劣势 转变思想，将“管理效劳基层、基层效劳客户落地，防止组织“机构化 尽力改善员工回报，和员工谈开展，让员工有开展，实现双赢 关注典型群体员工心态，坚持员工关心行动 集团和区域干预低分公司提升 什么意思？要讲清楚 加个目录纲要 加个目录纲要 是否需要与2006比照？- 待定 变化大的，突出或重点比照 加个目录纲要 1、优势在于： 员工看好公司开展前景，也认为自己有开展时机 基层根本坚持了结果导向，工作目标较为清晰 学习培训抓得比拟好 2、劣势在于： 在2007年社会消费价格上涨的背景下，收入待遇的外部竞争力下降 人员提拔不周，导致内部公平感降低 随着企业扩大、城市增加、老城市经营时间长，组织有“机构化倾向，员工感觉流程变长、效 率降低 局部经理人员日常管理粗放，忽略对员工进行针对性的思想工作 3、万科物业基层管理仍然“重用兵、轻养兵，没有实现“压力-动力平衡传输，对“如何挖掘、利用精神鼓励的价值思考缺乏。 综合分析，万科基层管理的优劣势如下： 改进提升建议 1、深入认识基层物业一线的重要性，变抓基层为帮基层，变施加压力为输出动力 集团和区域应该采取措施，要求和教育各级管理人员端正对物业一线的认识，变“管理思维为“效劳思维，形成“管理效劳基层、基层效劳客户的局面。 要求各地地产和物业公司总经理定期进行“组织穿越，传递体谅和关爱，深入了解物业一线需求和困难，切实帮助他们解决一些实际问题。 从制度、资源、流程、方法的角度，系统思考基层团队管理尤其是思想工作的套路并加以传播，在全系统形成一个“传、帮、带基层经理管理水平提升的气氛。 2、超越“物业效劳客户满意度，以“给客户惊喜和感动作为工作目标，赢得客户尊重 和认可，并以此鼓励员工。 3、继续以客户效劳效率为导向，梳理公司工作流程。 反思会议和邮件的数量和质量，防止文山会海对基层业务的干扰 各级领导少搞形式主义的检查，多搞“突袭，深入社区和一线，发现效劳存在的问题，穿越部 门、配置资源和权限，提高员工工作的效能。 1、尽可能争取资源，改善员工回报。 制定方案，提高确应调整的公司一线员工薪酬 持续地改善物业基层员工的工作、生活的硬件条件，解决他们的后顾之忧 不搞无谓加班，尽可能不占用员工的私人时间和休息时间 2、在专业部门的帮助下，组织专门小组，从员工开展诉求和职业路径专业分析的角度，界定全面的万科物业开展观，引导员工将关注点从“加薪升职转向“做有挑战性的工作、“能力提升、“责任扩展等方面。 3、在提拔管理人员和重要岗位时，要注意结合“领导选拔和“群众评议，防止“裙带关系和“拉山头。敢于和持不同意见的员工开诚布公地交流，说明选拔理由，让员工脑子里的“黑箱见光。 4、教育基层经理，在日常管理中，要注意“能力培养和“责任承当的辩证关系，适当放权、坦率指正、员工取得成绩时热烈叫好。将员工成才率作为基层经理提拔的参考因素。 1、帮助员工提高心理调节能力，正确应对压力。 关注一线员工的心理健康，设计适合物业一线员工心理支持方案，帮助他们正确对待工作和生 活的压力 采取恰当措施，鼓励业主直接表扬一线物业员工；创造一线员工和业主之间的沟通交流时机，增 进相互间的理解 2、采取措施，确保管理人员、高学历员工有时机休整。 3、关心平安员、单身与员工的业余生活，购置健康的文体活动设施，丰富他们的精神生活。 4、关心新员工、单身客居型员工的归属感问题。赋予“入职引导人帮助引导对象溶入企 业、所在城市的职责。 1、采取迅速有效的措施制止苏州公司员工心态继续下滑。 2、要求南京、大连公司制定提升方案，改善员工心态。 3、帮助南昌、上海高端物业、鞍山公司深入调查研究，制定方案改善员工工作感受。 4、总结2007年提升明显的公司、团队的方案制定和措施执行，提炼管理案例，推广到物业系统。 感谢！ 加个目录纲要 什么意思？要讲清楚 10874:指的是什么？ 需要便于阅读 汽美的称照应该不对，当初设计问卷时讨论过，不单独设立“汽美类。而改成综合1、2类了。后面如有此分类，都需要更改正来。 1平安类：平安员、平安班长、平安主办、平安主管。 2保洁类：保洁员、保洁班长、保洁主办、保洁主管、家政效劳员、样板房效劳员。 3绿化类：绿化员、绿化班长、绿化主办、绿化主管、园艺工程师。 4维修类：设备维修人员、工程施工人员、智能化员工，含主办、主管、工程师、。 5.1综合类 1 ：客户效劳、人力资源、品质管理、信息管理、CI管理、电脑工程师、财务人员、社区文化、经营拓展、物业管理参谋人员、各部门经理助理以上人员。 5.2综合类 2 ：资产管理、前台、司机、采购、仓管、资料员、厨师、食堂效劳员、业委会秘书、汽美工。 6会所类：会所效劳员、会所班长、会所主办、会所主管、泳池救生员。 7租售类：租赁售员，含店长、主管。 问卷表是1-5分制，为何会有低于1分的？ 结论？ 建议？ 前后两张，有一张即可。 前后两张，有一张即可。 前后两张，有一张即可。 前途指数VE2均值 4.08 4.47 4.34 2006 4.30 4.30 和2006年相比，VE2指数表现根本稳定。 给基层员工创造开展时机 关心个人开展 Q38 蓝色：表现相对优良的指标 红色：表现相对缺乏的指标 所有有关开展的指标，均表现良好。 说明员工对此持肯定、乐观的心态。 “看好公司开展、“个人开展空间、“关心个人开展之间呈现三级跳趋势。“员工开展有待各级经理进一步落实。 有助将来开展 Q7 个人开展空间 Q6 看好公司开展 Q5 看好行业前景 Q4 开展认同 乐于介绍他人来公司 Q3 向亲友夸赞公司 Q2 对公司的自豪感 Q1 团队认同 变革促使公司向好 Q35 认同企业文化 Q34 文化认同 开展前景指数 VE 2 表 现 重要性 公平指数VE3均值 3.75 3.99 2006 3.95 3.85 和2006年相比，VE3指数表现也很稳定。 公平感相对薄弱 蓝色：表现相对优良的指标 红色：表现相对缺乏的指标 1、公平因子在三类因子当中居于中下。尤其得分较低的 是公司努力改善硬件条件、待遇和行业相比合理、能及 时了解和自己有关的政策。 2、优点是公平因子布局合理。重要因子表现较好。 及时了解公司动态 Q37 制定政策时事先沟通 Q36 平等尊重 待遇和行业比拟合理 Q10 公司努力改善回报 Q14 公司努力改善硬件条件 Q15 工作回报 工作评价客观公正 Q13 公司奖勤罚懒 Q11 提拔都是有能力的人 Q12 内部公平 公平指数 VE 3 表 现 重要性 关爱指数VE1均值 4.30 4.08 4.22 4.01 4.14 4.03 3.92 3.94 4.24 4.27 4.04 4.21 4.22 2006 4.12 和2006年相比，VE1指数表现根本稳定。 人本管理基层落实仍有待加强 蓝色：表现相对优良的指标 红色：表现相对缺乏的指标 遇到问题很快行动 Q27 工作流程简单顺畅 Q26 管理人员了解一线 Q19 组织效率 知道工作要求 Q16 知道评价方法 Q18 有必须工具 Q17 及时获得有用信息 Q20 工作任务和条件 充分发挥长处 Q21 优秀表现受肯定 Q22 关心个人开展 Q38 同事和领导关心 Q23 上级鼓励想新方法 Q32 上级及时给予工作指导 Q30 管理支持 能自由表达意见 Q39 部门间不推诿 Q29 部门内高效协作 Q28 上级同事相互信任 Q25 人际关系简单 Q24 同事及时帮助 Q31 人际关系和团队协作 同事间分享方法 Q33 培训对工作有帮助 Q8 工作中取得进步 Q9 学习和进步 日常管理效度指数 VE 1 防止人际关系庸俗化倾向。 防止借标准和标准之名把组织和工作流程复杂化。 “嘘寒问暖不如“关心开展 工作指导很到位，精神鼓励被忽略，无视员工个性，这样的管理会加剧员工的心理不平衡感。 表 现 重要性 最正确25% Vs. 最差25团队比拟：前途指数 落后部门 优秀部门 有助将来开展 个人开展空间 看好公司开展 看好行业前景 乐于介绍他人来公司 向亲友夸赞公司 对公司的自豪感 变革促使公司向好 认同企业文化 VE2 前途指数均值 集团均值 优秀团队对于组织的归属感是溢于言表的。 优秀团队经理善于给员工创造个人开展的时机和空间。 最正确25%Vs. 最差25团队比拟：公平指数 落后部门 优秀部门 及时了解公司动态 制定政策时事先沟通 待遇和行业比拟合理 公司努力改善回报 公司努力改善硬件条件 工作评价客观公正 公司奖勤罚懒 提拔都是有能力的人 VE3公平指数均值 集团均值 优秀团队经理善于向员工传递公司在努力改善“硬回报的信息。 优秀团队经理以能力作为提拔标准，给员工创造一种公平感。 优秀团队经理巧妙地通过分享公司开展动态信息，对员工进行思想教育。 最正确25%Vs. 最差25团队比拟：关爱指数 遇到问题很快行动 工作流程简单顺畅 管理人员了解一线 知道工作要求 知道评价方法 有必须工具 及时获得有用信息 充分发挥长处 优秀表现受肯定 关心个人开展 同事和领导关心 上级鼓励想新方法 上级及时给予工作指导 能自由表达意见 部门间不推诿 部门内高效协作 上级同事相互信任 人际关系简单 同事及时帮助 同事间分享方法 培训对工作有帮助 工作中取得进步 VE1关爱指数均值 落后部门 优秀部门 集团均值 优秀团队的“绩效导向和“真抓实干执行得非常到位，领导身先士卒，注重效率，防范人浮于事。 优秀团队经理善于向员工传输动力:让他们干自己擅长的事、及时肯定优秀表现、关心个人的长期开展。 269 品牌影响力、行业竞争力 386 企业文化 398 对业主的效劳理念 企业文化 品牌、理 念、品牌 1223 222 提供良好的硬件、设施 286 工作环境好/环境优美心情舒畅 工作环境 652 314 培训体制好，培训多 353 锻炼人、学习和成长时机多 620 很多开展空间，前途好 个人开展 1287 183 员工活动 219 工资收入满意/加薪、长工资 230 上三险社保、医保、劳保 465 按时发工资 726 福利待遇不错 收入、福 利待遇 1952 228 体制公开、透明化 306 管理、晋升机制公平、公正 368 体制完善、健全 552 管理正规、标准 体制、流 程和管理 2395 399 简单的人际关系 447 同事关系融洽、团结 447 领导关心员工，及时解决问题 649 人性化管理 882 员工关心 人际关系 上下级 、同事 3086 提及 人数 具体内容 大类 提及 频次 317 执行力差，效率低，反映慢 组织效率 347 200 提供更大的开展空间、平台 开展认同 443 377 员工的培训缺乏 学习和进步 448 216 人员素质低 257 员工关心缺乏 人际关系和 团队协作 489 260 制度不完善，不标准 管理支持 779 185 员工平安、防护 193 多组织员工活动 203 占用员工业余时间 238 工作时间长，没有私人空间 292 住宿环境、生活条件 315 没有食堂/食堂需要维修 475 工资太低 523 增加福利 654 伙食差 工作回报 3739 提及 人数 具体内容 大类 提及 总数 最满意 最不满意 员工满意聚焦在关爱到位。 员工抱怨聚焦在根本回报条件不好。 物业系统压力来源总体分析 过去一年物价上涨是物业员工第一大压力来源 客户不断增高的要求、客户对万科物业工作缺乏理解支持是压力的第二大来源 工作要求高、强度大、时间长，学习充电压力大，是第三类压力来源 生活单调、精神寂寞，是物业员工第四类压力来源 压力感人群分析 物价上涨增加生活开销 客户要求增高和理解尊重 工作和学习压力 生活单调和精神寂寞 北京区域天津、沈阳、大连、鞍山、青岛和上海区域上海高端物业、杭 州、苏州、南京、南昌员工感受明显 绿化、维修、租售线条员工感受明显 26-40岁男性员工感受明显 典型群体 压力源 天津、沈阳、大连、长春、上海、上海高端物业、苏州、南京、南昌、宁波感 受明显 平安、租售线条感受明显 三年以上老员工感受明显 31岁以上男性员工感受明显 天津、沈阳、鞍山、青岛、上海、上海高端物业、杭州、苏州、南京、南昌、 宁波员工感受明显 综合管理线条员工感受明显 中高层管理人员感受明显 五年以上员工感受明显 高学历大专以上员工感受明显 长春、杭州、东莞员工感受明显 平安线条员工感受明显 25岁以下男性员工感受明显 单身客居型员工感受明显 聚焦人群 各职能线条满意度比照分析 2006 2007 集团 平安 保洁 绿化 维修 综合1 综合2 会所 租售 满意度 81% 80% 87% 83% 82% 80% 83% 80% 80% 抱怨度 7% 8% 5% 9% 7% 5% 5% 9% 9% 各职能线条干部、员工满意度分布均衡。 综合类员工工作敬业度因子四分图 遇到问题很快行动 Q27 工作流程简单顺畅 Q26 管理人员了解一线 Q19 及时了解公司动态 Q37 组织效率 制定政策时事先沟通 Q36 知道工作要求 Q16 平等尊重 知道评价方法 Q18 待遇和行业比拟合理 Q10 有必须工具 Q17 公司努力改善回报 Q14 及时获得有用信息 Q20 公司努力改善硬件条件 Q15 工作任务和条件 工作回报 充分发挥长处 Q21 工作评价客观公正 Q13 优秀表现受肯定 Q22 公司奖勤罚懒 Q11 关心个人开展 Q38 提拔都是有能力的人 Q12 同事和领导关心 Q23 内部公平 上级鼓励想新方法 Q32 公平指数E VE 3 上级及时给予工作指导 Q30 有助将来开展 Q7 管理支持 个人开展空间 Q6 能自由表达意见 Q39 看好公司开展 Q5 部门间不推诿 Q29 看好行业前景 Q4 部门内高效协作 Q28 开展认同 上级同事相互信任 Q25 乐于介绍他人来公司 Q3 人际关系简单 Q24 向亲友夸赞公司 Q2 同事及时帮助 Q31 对公司的自豪感 Q1 人际关系和团队协作 团队认同 同事间分享方法 Q33 变革促使公司向好 Q35 培训对工作有帮助 Q8 认同企业文化 Q34 工作中取得进步 Q9 文化认同 学习和进步 前途指数 F VE 2 关爱指数 M VE 1 Q00 整体满意度 前途指数获得综合类员工较高评价； 公平指数得分普遍偏低； 关爱指数里和完成任务相关指标得分较高； 关爱指数里和员工心理鼓励有关的指标得分较低； 关爱指数里反映组织效率的指标得分较低。 表 现 重要性 各层级满意度比照分析 集团 基层职员 中层管理 高层管理 满意度 81% 80% 84% 90% 抱怨度 7% 7% 7% 2% 2006 2007 层级越高，满意度越高。 不同司龄人群满意度比照分析 2006 2007 2006 2007 集团 缺乏 一个月 一到 三个月 三到 六个月 半年 到一年 一年 到两年 两年 到三年 三年 到五年 五年以上 满意度 81% 85% 81% 81% 79% 79% 81% 83% 85% 抱怨度 7% 6% 7% 7% 9% 8% 7% 6% 5% 不同司龄对员工满意度影响不大。 不同学历人群满意度比照分析 2006 2007 学历越高，满意度越低。 高学历人员工作敬业度因子四分图 遇到问题很快行动 Q27 工作流程简单顺畅 Q26 管理人员了解一线 Q19 及时了解公司动态 Q37 组织效率 制定政策时事先沟通 Q36 知道工作要求 Q16 平等尊重 知道评价方法 Q18 待遇和行业比拟合理 Q10 有必须工具 Q17 公司努力改善回报 Q14 及时获得有用信息 Q20 公司努力改善硬件条件 Q15 工作任务和条件 工作回报 充分发挥长处 Q21 工作评价客观公正 Q13 优秀表现受肯定 Q22 公司奖勤罚懒 Q11 关心个人开展 Q38 提拔都是有能力的人 Q12 同事和领导关心 Q23 内部公平 上级鼓励想新方法 Q32 公平指数E VE 3 上级及时给予工作指导 Q30 有助将来开展 Q7 管理支持 个人开展空间 Q6 能自由表达意见 Q39 看好公司开展 Q5 部门间不推诿 Q29 看好行业前景 Q4 部门内高效协作 Q28 开展认同 上级同事相互信任 Q25 乐于介绍他人来公司 Q3 人际关系简单 Q24 向亲友夸赞公司 Q2 同事及时帮助 Q31 对公司的自豪感 Q1 人际关系和团队协作 团队认同 同事间分享方法 Q33 变革促使公司向好 Q35 培训对工作有帮助 Q8 认同企业文化 Q34 工作中取得进步 Q9 文化认同 学习和进步 前途指数 F VE 2 关爱指数 M VE 1 Q00 整体满意度 前途指数获得高学历员工高评价； 公平指数得分普遍偏低； 关爱指数里和完成任务相关指标得分较高； 关爱指数里和员工心理鼓励有关的指标得分较低； 关爱指数里反映组织效率的指标得分较低。 表 现 重要性 不同年龄性别人群满意度比照分析 2006 2007 员工年龄越小，满意度越低。女性满意度感受优于男性。 不同工作经历和婚姻情况人群满意度比照分析 2006 2007 已婚员工群体的满意度略高于未婚员工群体。 不同社会关系人群满意度比照分析 2006 2007 单身客居型员工满意感最差。 不同群体员工的工作感受分析 前途指数 公平指数 总体而言分值较高，员工看好行业、公司和自己的开展 会所管理和租售线条员工对“自己在万科的长期开展不乐观 会所管理线条员工“自己在万科的工作经历对职业开展有帮助认同感缺乏 新到岗人员对公司的归属感和认同感不强。需要老员工加强影响。 高学历员工对行业开展前景信心相对缺乏 维修、会所、租售线条员工对被提拔人员的能力有所保存 维修、会所、租售线条员工对公司改善硬件条件不够满意 维修、综合、会所、租售线条感觉收入待遇和外部比竞争力不强 会所、租售线条员工了解公司动态不太及时 高学历员工对薪酬的社会竞争力持保存态度 关爱指数 综合管理类、会所、租售线条员工感觉公司工作流程不够简单顺畅 综合行政辅助类员工感觉自己不能充分表达个人意见 会所、租售线条员工对日常管理意见较多。 高层、中层和基层对日常管理的评价逐级递减。说明基层团队管理需要系统提升 到岗缺乏半年的人员感觉自己在工作中没有充分发挥自身所长，而他们的离职意 向很强，因此需加以关注和影响。 高学历员工对公司工作流程和组织效率有一定看法。 25岁以下女性员工感觉管理人员对她们的工作关心和支持缺乏。 25岁以下男性员工感觉自身定位还不准确。 单身客居型员工更需要管理人员的关心、包容、肯定和认同。 聚焦一线公司 4.05 4.26 3.89 4.03 4.82 4.84 4.77 4.76 4.62 4.81 4.77 4.80 4.50 4.57 4.42 4.45 4.27 4.34 3.66 3.96 前途指数 公平指数 关爱指数 满意度 集团 厦门 无锡 宁波 广州 4.26 4.44 4.16 4.25 成都 4.08 3.75 3.73 2006 3.79 2006年底，黄埔城市花园经理团队决定将提升客户满意度作为突破点。这是因为2007年 业主全部入住，效劳中心可以集中做好物业效劳。他们决定采取两方面重要措施： 1、逐户地毯式排查，了解客户意见，逐步加以解决，并有针对性地上门反应； 2、要求员工给客户创造惊喜，为此进行了权限下放，制定了硬碰硬的“表扬信 奖金 制度，且执行到位，员工尝到了效劳客户的好处，也客观上理顺了业主和物业之间的 关系。 确立客户满意度的核心地位 2007年中新组建的经理团队其实比以前的经理更加严格，管理作风也倾向于强硬。但员 工感受却大幅度提升，原因在于： 1、新经理团队提出了“争当广州第一的目标。他们平时注重员工精神风貌，强调令 行禁止。登山比赛第一极大地唤醒了员工的团队归属感和荣誉感，并使他们相信只 要努力真的可以做第一。大家开始认同团队目标。 2、两个经理管理上互相补位，没有两种声音指挥。 3、新到任的人事主办有很强的管理意识，善于换位思考，关心员工，获得了员工认同 和信任。而经理及时并和人事主办达成共识，由她来进行员工柔性关心。 广州公司的成绩出现大幅提高，通过定性访谈，总结如下： 借助队伍调整，统一思想 确立争当第一的目标 领导班子的团结一致 借助薪酬提升，稳定员工 体谅关心同事的人事主办 2007年两大外力帮助城花经理团队稳定军心、统一思想： 1、年中出现骨干员工离职危机。经理团队及时采取措施，反复发动、深入开展思想工 作，既稳住了队伍，也使队伍思想变得单纯统一。骨干人员腾出的岗位正好满足了 其他人员的开展需要。 2、借助2007年两个经理管理上互相补位，没有两种声音指挥。 3、借助2007年广州公司员工薪酬调整，给员工传递公司“关注基层福利的信息，增 加了团队的凝聚力。 4.05 4.26 3.89 4.03 3.29 3.78 2.92 3.31 3.79 4.20 3.71 3.85 3.79 4.14 3.67 3.96 3.92 4.06 3.59 3.80 前途指数 公平指数 关爱指数 满意度 集团 苏州 大连 上海高端物业 南昌 4.01 4.34 3.82 4.09 鞍山 4.56 4.26 4.50 2006 4.35 4.36 3.79 4.11 2006 3.91 4.48 4.37 4.50 2006 4.46 低分公司分析 4.17 3.79 4.24 4.20 4.07 4.39 4.19 4.06 4.19 4.14 南昌 集团 大连 鞍山 上海高端 苏州 VE2前途指数 4.26 4.20 4.34 4.06 3.78 Q34.认同企业文化 4.41 4.43 4.40 4.06 3.90 Q35.变革促使公司向好 4.25 4.17 4.24 4.11 3.57 Q01.对公司的自豪感 4.30 4.18 4.37 4.12 3.95 Q02.向亲友夸赞公司 4.40 4.42 4.57 4.29 4.01 Q03.乐于介绍他人来公司 4.13 4.06 4.28 3.89 3.61 Q04.看好行业前景 4.26 4.23 4.34 4.13 3.87 Q05.看好公司开展 4.33 4.24 4.40 4.14 3.87 Q06.个人开展空间 3.99 3.85 4.09 3.75 3.34 Q07.有助将来开展 4.29 4.23 4.35 4.08 3.89 3.71 3.96 3.65 3.73 3.03 3.90 3.74 3.64 3.67 南昌 集团 大连 鞍山 上海高端 苏州 VE3公平指数 3.89 3.71 3.82 3.59 2.92 Q12.提拔都是有能力的人 3.84 3.44 3.86 3.57 2.75 Q11.公司奖勤罚懒 3.98 3.72 3.88 3.67 3.01 Q13.工作评价客观公正 4.03 3.82 4.17 3.82 3.33 Q15.公司努力改善硬件条件 3.67 3.66 3.61 3.12 2.19 Q14.公司努力改善回报 3.99 3.86 3.90 3.66 3.16 Q10.待遇和行业比拟合理 3.76 3.60 3.14 3.43 2.73 Q36.制定政策时事先沟通 4.05 3.91 4.13 3.87 3.20 Q37.及时了解公司动态 3.82 3.64 3.83 3.56 2.98 前途因子没有明显问题，公平因子关于内部公平存在明显缺陷，关爱指数里人本管理因子没有落实到位且组织效率因子明显偏低，说明大连公司管理有粗放、简单、官僚化倾向。 鞍山公司除了薪酬待遇外部公平感明显低于集团外，其他因子都是阴跌。这首先说明由于社会环境变化，员工对于薪酬更敏感和在意了；其次反映鞍山公司经理团队管理没有以前专注和投入，警惕性下降。 南昌公司关爱指数表现不错，但“关心个人开展和“人际关系简单得分很低，联系到前途指数里“个人开展空间、公平指数里“提拔公平感和“奖勤罚懒很低，南昌公司可能存在“小山头。 上海高端物业分值现状说明，内部管理尚未理顺，员工心态复杂，缺乏平安感。考虑到其对万科物业系统的价值定位，应尽快明确组织目标，并给员工个体一个明确说法。让大家尽快自我定位，将精力聚焦于工作。 各地公司VE1因子均值 4.10 3.95 3.83 4.11 3.95 4.04 3.89 3.87 3.85 3.52 3.97 4.07 4.22 3.72 3.88 3.96 4.04 3.52 4.21 4.07 4.16 4.19 3.96 南昌 集团 大连 鞍山 上海高端 苏州 VE1关爱指数 4.03 3.85 4.09 3.80 3.31 Q09.工作中取得进步 4.33 4.20 4.40 4.19 4.12 Q08.培训对工作有帮助 4.18 4.26 4.16 3.96 3.59 Q33.同事间分享方法 4.14 4.04 4.31 3.89 3.59 Q31.同事及时帮助 4.22 4.19 4.34 4.00 3.61 Q24.人际关系简单 3.79 3.39 3.72 3.41 2.76 Q25.上级同事相互信任 4.19 4.07 4.37 3.99 3.81 Q28.部门内高效协作 3.98 3.85 4.06 3.73 3.20 Q29.部门间不推诿 3.88 3.63 4.07 3.65 2.63 Q39.能自由表达意见 3.88 3.56 3.90 3.50 2.93 Q30.上级及时给予工作指导 4.21 4.08 4.36 4.09 3.49 Q32.上级鼓励想新方法 4.12 3.92 4.28 3.89 3.49 Q23.同事和领导关心 4.10 3.83 4.22 3.96 3.36 Q38.关心个人开展 3.73 3.50 3.80 3.43 2.69 Q22.优秀表现受肯定 3.92 3.60 3.92 3.70 3.17 Q21.充分发挥长处 3.90 3.62 3.97 3.69 3.29 Q20.及时获得有用信息 3.95 3.79 3.95 3.78 3.32 Q17.有必须工具 4.14 3.96 4.09 4.02 3.57 Q18.知道评价方法 4.09 4.04 4.08 3.82 3.28 Q16.知道工作要求 4.24 4.19 4.29 3.99 3.71 Q19.管理人员了解一线 3.75 3.41 3.85 3.54 2.83 Q26.工作流程简单顺畅 3.83 3.62 3.96 3.53 3.07 Q27.遇到问题很快行动 4.01 3.86 3.97 3.85 3.26 苏州公司的问题在于都是问题。前途、公平、关爱没有一个指数表现好。员工在这样的心态下，影响工作是必然的结果。目前的关键在于为苏州公司选定一个强有力的领导班子。 主要研究结论 本次调查，主要发现和结论如下： 1、万科物业员工队伍稳定、日常管理有序 物业系统员工满意度和去年持平，前途、公平、关爱三指数根本维持稳定 员工仍然保持对公司开展前景的信心、认同公司文化，有强烈自豪感 员工工作目标比拟清晰、绩效导向得到坚持 各级管理人员工作抓得紧，过程管理有效，保证公司的目标得以实现 员工保存意愿较强 2、各地公司之间、公司内各部门之间分值跨度大，反映万科物业虽然管理有制度，业务有标准和标准，但团队气氛和工作作风差异很大。 分数较高的是厦门、无锡、广州、宁波、成都公司，分数较低的是苏州、大连、南京公司 高分公司和低分公司满意度分差达46%，均值分差达1.53分 高分团队和低分团队满意度均值分差达2分 3、和2006年相比，万科物业系统局部公司分数起伏较大。 广州、中山珠海、东莞、长春公司分值提升明显 南昌、鞍山公司下滑明显 * 2021年1月 2007年万科物业系统 员工满意度和敬业度调查 分析报告 研究方法说明 FEM是在Q12根底上改进的研究模型 FEM指数 FEM指数的改进： 1、增加了反映员工对公司战略和制度安排的感受指标：前途指标和公平指标； 2、细化了日常管理指标，将Q12 的12个维度扩展为30多个维度，以帮助经理准确诊断和改进。 3、FEM指数仍然坚持了对基层管理的关注，保持了对基层管理的能动性调动。 工作环境分析模型Q12 优点： 将基层管理即执行力提到管理层视野中 缺点： 1、单独强调基层管理，忽略了宏观战略、业务流程、制度建设的影响； 2、题目过于抽象，诊断信息缺乏，不方便基层管理人员后续快速、有效地开展改进行动 ? 管理者日常管理行为 ? 工作完整性和自主性体验 ? 鼓励 日常管理 ? 绩效考评 关爱 ? 团队协作 Management ? 资源配置 ? 目标分解 ? 内部公平投入产出合理性 公平 ? 外部公平同比竞争力 公平 ? 整体回报认知水平 Equity ? 个人在组织内部的开展空间 开展前景 ? 公司的开展战略 前途 ? 行业的开展前景 Future 研究使用的核心模型：FEM模型 Future 开展前景 VE2 敬业度 前 途 公 平 关 爱 Equity 回报和公平 VE3 Management 关爱 VE1 FEM模型说明，员工保存和敬业的关键是：组织是否在制度安排、领导、管理三个层面进行了优秀的实践，满足了员工对前途开展前景、公平回报和关爱日常管理的需求。 具体测量指标 遇到问题很快行动 Q1-27 工作流程简单顺畅 Q1-26 管理人员了解一线 Q1-19 及时了解公司动态 Q1-37 组织效率 制定政策时事先沟通 Q1-36 知道工作要求 Q1-16 平等尊重 知道评价方法 Q1-18 待遇和行业比拟合理 Q1-10 有必须工具 Q1-17 公司努力改善回报 Q1-14 及时获得有用信息 Q1-20 公司努力改善硬件条件 Q1-15 工作任务和条件 工作回报 充分发挥长处 Q1-21 工作评价客观公正 Q1-13 优秀表现受肯定 Q1-22 公司奖勤罚懒 Q1-11 关心个人开展 Q1-38 提拔都是有能力的人 Q1-12 同事和领导关心 Q1-23 内部公平 上级鼓励想新方法 Q1-32 公平指数E VE 3 上级及时给予工作指导 Q1-30 有助将来开展 Q1-7 管理支持 个人开展空间 Q1-6 能自由表达意见 Q1-39 看好公司开展 Q1-5 部门间不推诿 Q1-29 看好行业前景 Q1-4 部门内高效协作 Q1-28 开展认同 上级同事相互信任 Q1-25 乐于介绍他人来公司 Q1-3 人际关系简单 Q1-24 向亲友夸赞公司 Q1-2 同事及时帮助 Q1-31 对公司的自豪感 Q1-1 人际关系和团队协作 团队认同 同事间分享方法 Q1-33 变革促使公司向好 Q1-35 培训对工作有帮助 Q1-8 认同企业文化 Q1-34 工作中取得进步 Q1-9 文化认同 学习和进步 前途指数 F VE 2 关爱指数 M VE 1 Q00 整体满意度 研究样本说明 研究时间：2007年11月2007年12月 研究方法：自填问卷回邮的定量调查方法 问卷回收：集团人力资源部精心组织、各地公司人力资源部 大力配合，总共发出问卷12986份，回收有效问 卷11255份，总体回收率超过85。这样的回收 比率能够保证样本的典型性和数据质量。 11255 合计 31 杭州 51 青岛 22 宁波 300 上海高端物业 70 厦门 660 东莞 188 苏州 186 无锡 189 南京 698 武汉 300 佛山 174 中山珠海中山 817 广州 128 鞍山 257 大连 261 长春 802 沈阳 752 天津 771 北京 630 成都 237 南昌 1199 上海 2449 深圳 有效问卷数 公司名称 术语说明 4.05 4.26 3.89 满意度均值 VE2前途指数 均值 VE3公平指数 均值 1、2007年万科物业系统员工满意度均值为4.05，和2006年持平。说明员工总体工作感受良好，士气较 高。 2、前途VE2、公平VE3、关爱VE1三指数分值分布反映：员工认同战略层的方向选择，感受自己有时机 开展；内外比拟，在万科感受根本公平；中基层经理的日常管理总体良好。 4.03 VE1关爱指数均值 2006年比照数据： 满意度 4.05 VE1 4.12 VE2 4.31 VE3 3.98 总体满意度排序 1、2007年员工满意度较高的是厦门、无锡、宁波、广州、成都、长春、佛山公司，满意度较低的是苏 州、大连、南昌公司。 各地公司满意度均值变化 2006 2007 0.34 0.55 0.71 0.12 0.43 1、相比2006年，分值提升最多的公司是广州、中山珠海、东莞、长春公司。分值降低最多的是南昌、鞍山 公司，值得重视。 满意度区域分析北京 2006 2007 北京区域到达和超过集团平均水平的公司只有北京和长春。除长春分值上升外，北京区域其他公司分值均出现下滑。其中鞍山公司下降尤为明显,大连公司分数仍然垫底。 满意度区域分析上海 2006 2007 1、上海