品牌产品线规划方案课件.ppt

最新品牌产品线规划方案*一个成功的品牌仅仅具有差异性的定位是不够的，它需要外化为具体的差异化的产品线以及产品组合。*本次产品线的规划，主要满足三个方面的需求：以逐步完善的产品力，支持净来实施品牌化经营。规划产品线，实现利润的大幅提升。分化竞品，提高净来品牌抗击市场风险的能力。*发现篇 净来产品线存在的问题及探寻问题根源第一篇目录分析篇 从竞品及消费需求摸索净来产品线规划方向第二篇思路篇 净来产品线规划思路第三篇策略篇 净来产品线规划及发展策略第四篇*ONEn 发现问题n 探寻原因发现篇*发现问题净来产品线存在的问题*市场总体趋势数据摘自于中国行业研究网，（市场容量）尽管净水器行业目前还处于萌芽期，但是随着居民健康消费意识和购买力的不断提高，净水器的市场空间非常大，整个行业呈增长趋势*净来产品市场现状净来产品虽然呈现增长趋势(年度），但与市场总体容量相比所占比例极为微小数据由净来内部提供*是什么导致净来公司的销售增长与市场增长不相匹配？*发现问题的工具波士顿矩阵介绍 波士顿矩阵系波士顿咨询公司设计的用来进行业务分类的研究工具。它是其他要素的关键因素宏观分析方法。波士顿矩阵认为决定产品结构的因素有两个：销售增长率和市场份额。通过两种因素相互作用，会出现四种不同类型的产品，形成不同产品的发展前景。明星产品STAR问题产品QUESTION现金牛产品CASHCOW 瘦狗产品DOG市场成长率20%10%010倍 1倍 0.1倍相对市场份额高市场成长率低相对市场份额新业务高市场成长率高相对市场份额由问题业务发展起来高速成长市场的领导者未来的现金牛业务低市场成长率高相对市场份额成熟市场中的领导者企业现金的来源低市场成长率低相对市场份额微利甚至是亏损*各产品销售增长率产品 增长率（%）拦毒机Z 10939 中央1H 281 中央3C 238 中央2A 220 中央5C 174 厨神 150 中央4C 128 中央5B 79 净水宝宝 60 中央4B 39 中央3A 24 中央2B 14 中央3B-30 中央1E 净水宝宝2 拦毒机P 拦毒机ZX 软水机厨神2 图表说明：白色部分各产品增长率为2006年度对比2005年度销售金额的增长率黄色部分为2006年新上市的新产品，增长率无法计算 2005年（2004.8-2005.9）2006年（2005.10-2006.9）数据来源于净来内部*2006年度各产品相对市场份额产品线 相对市场份额净水宝宝 100.0 厨神 37.6 中央5C 13.1 中央1H 12.1 中央2B 11.9 中央3C 10.1 中央2A 8.7 中央5B 8.5 厨神2 8.4 中央4C 7.7 拦毒机Z 6.6 中央4B 6.6 净水宝宝2 5.4 中央3B 3.9 中央1E 3.7 拦毒机ZX 3.0 软水机 0.5中央3A 2.1 拦毒机P 0.1 图表说明：设置市场份额最大的为100%相对市场份额=市场份额/最大市场份额*100%*净来产品波士顿矩阵净水宝宝厨神中央5C中央1H中央2B中央3C中央2A中央4C中央5B中央4B中央3A中央3B拦毒机Z厨神2中央1E净水宝宝2拦毒机P/ZX明星类问题类瘦狗类现金牛类相对市场份额市场增长率软水机*净来产品波士顿矩阵 明星产品是由企业的问题产品转换而来的，如果一个问题产品经营成功，就能为企业带来明星产品。问题类产品往往是公司业务的开始，需要大量现金。瘦狗类产品成长低、耗费公司资源，需要进一步收缩或淘汰。主要由现金牛产品和问题产品转来。现金牛类业务由明星产品转变而成，公司利用金牛业务带来的收入，支付支持其他类产品。明星产品STAR问题产品QUESTION现金牛产品CASHCOW 瘦狗产品DOG市场成长率20%10%010倍 1倍 0.1倍相对市场份额*发现问题1 概念：指高增长率，低市场份额的产品。明星产品是由企业的问题产品转换而来的，如果一个问题产品经营成功，就能为企业带来明星产品。后果：明星产品的转换结果是现金牛产品，净来只有一款明星产品，说明未来公司的收入增长点非常低，整体产品线缺乏拉力。明星产品较少，整体产品组合缺乏拉力，增长乏力厨神明星产品*发现问题2 概念：指低增长率、高市场份额的产品。现金牛产品由明星产品转换而来，由于成长率低，公司不必大量投资，是支付其他产品的保障。是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。后果：净来只有一款现金牛产品，单靠这一款产品所产生的利润去支付其他17款产品的支出，负担沉重。由于只有一款产品，一旦出现问题则必然缺失抗风险能力。现金牛产品较少，负担沉重，市场抗风险能力低净水宝宝现金牛产品*发现问题3 概念：指高增长率、低市场份额的产品。问题类产品往往是公司业务的开始，需要大量现金。后果：净来的问题产品太多，(占63%）公司必须投入大量资源，以促成其向明星类产品转换，形成企业负担。且大部分产品是2005年下半年上市或根据客户结构生产（有七款产品），市场趋势不明朗，有可能向瘦狗产品转换，风险巨大。中央1H中央3C中央2A中央5C中央4C拦毒机Z中央1E净水宝宝II拦毒机P拦毒机ZX厨神Z软水机问题产品问题产品太多形成负担，市场趋势不明。*发现问题4 概念：指低增长率、低市场份额的产品。这个的领域中的产品既不能产生大量的现金，但却占用了一定的资源。通常选择是萎缩或者淘汰。后果：净来存在较多瘦狗产品，浪费了企业的资源，加剧了企业的负担。中央5B中央4B中央2B中央3A中央3B瘦狗产品存在较多瘦狗产品，对公司资源造成浪费，拉低产品整体收益。*问题-总结增长乏力抗风险能力低市场趋势不明拉低整体收益明星产品缺乏拉力金牛产品负担沉重问题产品形成负担瘦狗产品造成浪费导致？净水宝宝厨神中央5C中央1H中央2B中央3C中央2A中央4C中央5B中央4B中央3A中央3B拦毒机Z厨神2中央1E净水宝宝2拦毒机P/ZX明星类问题类瘦狗类现金牛类相对市场份额市场增长率软水机*探寻原因探寻问题的根源*产品组合的四度概念产品组合四度的基本概念 长度（Length）所有产品项目总数 宽度(Width）不同产品线的数目 深度（Depth）每个产品项目的种类的数量 粘度（Consistency）各条产品线的关联程度产品组合的宽度清洁剂 牙膏 肥皂 纸尿布 纸巾产品线长度象牙膏 格利 佳美 帮宝适 媚人汰渍 佳洁士 爵士 露肤 粉扑快乐 保洁净 旗帜德西 海岸 绝顶桂呢 玉兰油伊拉 洗污波尔德 佳洁士宝洁公司产品组合宽度和产品线长度（本案例摘自菲利普科特勒市场营销管理亚洲版）*产品组合四度的基本概念 长度（Length）所有产品项目总数 宽度(Width）不同产品线的数目 深度（Depth）每个产品项目的种类的数量 粘度（Consistency）各条产品线的关联程度净来四度评估净来产品四度 最长长度为10 5个产品线 深度总计为18个产品 平均深度为3.6（产品总数/产品 线数量=18/5=3.6)属于水家电产品*净来四度评估长度净来产品四度 最长长度为10 5个产品线 深度总计为18个产品 平均深度为3.6（产品总数/产品 线数量=18/5=3.6)属于水家电产品产品线长度不够平衡，缺乏系统规划。最长长度为中央系列的产品全位于问 题与瘦 狗产品区域，属于对整体产品组合贡献率较 低的冗余产品线，而其它系列的长度仅为2-3。*净来四度评估宽度p产品线之间价格重叠，相互竞争、没有有效形成区隔。厨神系列的价格区隔在1700-2300元之间，而拦 毒机系列的价格区隔也在1500-2100元之间净来产品四度 最长长度为10 5个产品线 深度总计为18个产品 平均深度为3.6（产品总数/产品 线数量=18/5=3.6)属于水家电产品*净来四度评估宽度p产品线技术、卖点相互重叠，没有有效形成互补作用，甚至产生逻辑矛盾。净水器产品技术相对类同，净水宝宝全新6级过 滤相对厨神应该提升了，但价格却远低于厨神系 列 各产品线都在诉求功能用途喝、用的全方位概念 没有差异性与核心亮点，导致各产品线购买理 由过泛。净来产品四度 最长长度为10 5个产品线 深度总计为18个产品 平均深度为3.6（产品总数/产品 线数量=18/5=3.6)属于水家电产品*净来四度评估宽度p“拦毒机”命名工业味太浓，不易于联想。拦毒机系列做为主打喝用途的产品系列，名字 联想度与纯净等特征关联度极低，净来产品四度 最长长度为10 5个产品线 深度总计为18个产品 平均深度为3.6（产品总数/产品 线数量=18/5=3.6)属于水家电产品*净来四度评估深度净来产品四度 最长长度为10 5个产品线 深度总计为18个产品 平均深度为3.6（产品总数/产品 线数量=18/5=3.6)属于水家电产品产品线平均深度尚可，但有一定销售量的产品都仅集中在2-3个产品中，企业抗风险能力差。最长长度为中央系列的产品全位于问 题与瘦 狗产品区域，属于对整体产品组合贡献率较 低的冗余产品线，而其它系列的长度仅为2-3。*净来四度评估关联度p产品系列诉求概念不明晰，没有形成系列化。厨神、中央系列都没有明晰的诉求概念，净水宝宝的“六层过滤，全新品质”三者之间产生不了系列的关联度。净来产品四度 最长长度为10 5个产品线 深度总计为18个产品 平均长度为3.6（产品总数/产品 线数量=18/5=3.6)属于水家电产品*净来四度评估总结长度：长度不够平衡宽度：各系列价格重叠，相互竞争各系列技术、卖点重叠”拦毒机“命名工业味太浓深度：深度尚可，但有一定销售量的产品集中在2-3个产品中关联度：系列产品诉求概念不明晰，没有系列化净水宝宝厨神中央5C中央1H中央2B中央3C中央2A中央4C中央5B中央4B中央3A中央3B拦毒机Z厨神2中央1E净水宝宝2拦毒机P/ZX明星类问题类瘦狗类现金牛类相对市场份额市场增长率软水机*通过四度评估，其实向我们提出净来产品线规划的如下问题：l如何让产品线形成系列化 产品线各自卖点如何提炼、各系列如何形成系列化l如何调整各个产品线的平衡 重点发展哪些产品，辅助发展哪些产品？l如何定价来适应市场 净水器产品如何定价，来迎合市场及消费的接受度*净来的产品线如何调整？需从竞品及消费需求来寻找机会点*T WOn 竞品洞察n 消费者洞察分析篇*竞品洞察*立升 美的泉来竞品主推泉来厨房净水器中央净水器 别墅中央净水机 快接直饮机厨房用水生活全方位用水高品质生活全方位用水喝水泉来产品线特征：n各系列针对消费用途划分各细分市场，在策略上重点主推厨房净水器。n各系列诉求与主品牌诉求“捍卫家人健康”有效形成系列化。*立升 美的泉来竞品立升LH3-3ADLH3-5AD LH3-6AD LH3-6CD家庭厨房直饮、食用等净水要求一厨或一卫家庭使用 一厨和一卫家庭使用 一厨二卫家庭使用.立升产品线特征：n围绕品牌定位全方位净化的概念下，功能用途来规划各细分市场*立升 美的泉来竞品五级RO净水机封闭式美的五级陶瓷净水机 管线饮水机 商务净水机封闭式 时尚小巧 封闭式.美的产品线特征：n除了橱下式没有进行外观设计外，厨上式的结构皆设计时尚小巧的外型，通过时尚的外观来形成差异，占据一细分市场*立升 美的泉来竞品竞品总结竞品的产品线通过各种差异性化的市场细分，各产品形成自已的独特的利益点，从而使得内部产品线有效组合及资源的合理匹配。*消费洞察*摘自净来市调报告净水器消费目的消费者购买净水器的主要目的是想改善水中异味、祛除颗粒杂质，这说明他们希望净水器能净化水中有害物质、能达到彻底净化的作用。*关于饮用他们这样评价喝水问题：习惯喝桶装水了，但听说有二次污染，还是有点担心，要是桶装水能即产即喝就好了净水器产的水，喝起来口感比不上桶装水要是真有产品技术过硬，愿意去购买，可以购买到新鲜的水对于喝水，他们希望满足好口感、够新鲜的饮水条件*消费洞察-总结消费洞察喝新鲜纯净的水用水需足够净化*THREE思路篇*整合性策略l 整合性策略产品组合的发展应注意消费需求、竞品状况、品牌定位的密切关系，在以竞品状况及消费需求等市场情况为依据的前题下，发展产品应紧扣品牌核心定位策略。强化巩固借势*净来整合性策略强化巩固借势家庭饮用水五星净化中心以品牌定位为中心，各产品进行市场细分，有效进行产品组合希望喝到新鲜的纯水、希望用到充分过滤的净水净来产品线应该如何整合，让三位一体？*FOUR策略篇n 产品线规划n 发展策略*产品线规划*全球通用的四种品牌运作模式 不相关品牌 例 子索尼奔驰通用电器所有产品系列，不论多少，都使用同一个品牌名每一系列产品都有一个独立的品牌。但所有系列又分享一个共有母名字可口可乐宝洁（中国）联合利华（中国）廷格尔曼集团翠丰集团 每一系列产品都有一个独立不相关的品牌，且与母公司名无任何联系定 义主副品牌母子品牌单一品牌 一般是为了区分具有一些不同功能、特点和级别的同类产品而采用的品牌结构模式海尔小王子、本田雅阁、白沙金世纪*模式一：单一品牌运作模式索尼 SONY 奔驰 Benz通用电器 GESony Walkman Sony DiscmanSony DVDBenz 500SElBenz 190SL 小家电冰箱照明 所有产品都用索尼品牌，仅以产品属名区别不同产品系列所有汽车都用奔驰品牌，仅以不同型号区别不同产品系列所有产品都用 GE品牌为品牌名产品系列都使用与公司名称相同的单一品牌公司品牌在某些领域具有很高形象：奔驰=豪华高质量适用于建立企业在特定领域的权威地位：如索尼，一个致力于有趣的视听产品领域发展的品牌125适用于品牌进入市场的最初阶段，消费者记忆程序简单较易以较少投入，较快得到知名度34*模式二、主副品牌运作模式所有的产品都拥有1个品牌名称，但各个类别的系列产品又有自身的特点，需要在品牌后面用个性名称进行描述1各类别的系列产品由于受市场消费需求的变化，经常需要进行新的演进2整个产品线都集中体现主品牌锁定的目标人群需求，大体是同一类人群3统一鲜橙多统一冰红茶本田雅阁本田飞度 本田奥德赛白沙金世纪白沙和牌*模式三、不相关品牌运作模式每一系列产品都有一个独立不相关的品牌，且与母公司名无任何联系 1翠丰集团廷格尔曼集团Tengelmann*模式四（A）、母子品牌运作模式一宝洁中国由于中国消费者非常重视企业品牌，因此象宝洁在全球采用了不相关品牌策略，但在中国他们采用了母子品牌策略，即在旗下品牌中加入企业名宝洁公司荣誉出品，其企业品牌可使旗下的各个品牌增值（高信誉及高质量的形象）所有产品都提及母公司，母公司可能扮演一个次要的，支援性角色；母品牌可以延伸出子品牌。她可延伸范围最广，限制也最小，不过一般也不宜进行跨行业的延伸。因为一般来说母品牌其实就是企业形象式品牌，它的主要对外功能就是为子品牌或副品牌提供信赖的背景形象 在中国，由于消费者特有的企业文化认同倾向，此品牌模式受到广泛支持123企业品牌和产品品牌分离*模式四（B）、母子品牌运作模式二企业品牌与主要产品品牌重合可口可乐可口可乐 雪碧 芬达 美汁源企业品牌产品品牌只在一个行业内进行纵深发展，随着发展，在原来企业品牌和产品品牌合二为一的情况下（也就是前面的单一品牌模式），逐步推出第二、第三、第四产品品牌，形成新的模式1企业的扩张是建立在第一产品品牌基础上，第一产品品牌往往是企业的生命线，由此，企业往往多采取企业品牌和第一产品品牌合二为一的模式2企业品牌能够为其它子品牌提供价值背书3*四种模式，哪一种适合我们呢 进行“假设法”分析，主体来看下述三种模式都不适合我们123单一模式母子模式不相关模式母公司可能扮演一个次要的，支援性角色1）每一系列产品都有一个独立不相关的品牌，且与母公司名无任何联系2）适合不相关行业的跨行业的发展或投资或交易或收购不适合净来现状（目前不是行业领袖者）不符号低关注行业、企业自身实力不吻合净来现有行业状况模式类别模式特性模式判断公司品牌在某些领域具有很高形象*显然，我们选择了主副品牌模式主副品牌模式 所有的产品都拥有 1个品牌名称，但各个类别的系列产品又有自身的特点，需要在品牌后面用个性名称进行描述 同行业关注度低、企业现状（同属一行业、现有实力）特征相吻合，用1个主品牌来推广，提升整体影响力*竞品围绕品牌定位为中心，各产品进行差异化的细分市场，来进行产品线之间的有效组合净来现有各产品之间功能重叠 净来需要通过各产品细分，聚焦出各产品核心利益点，来产生相互之间的互补净来主副品牌模式*在净来“家庭饮用水五星净化中心”的定位下，我们重新规划：RO机 净水机家庭饮水 家庭厨房用水 家庭全屋用水 启用现有RO产品不宜于主推两个系列，将净水宝宝系列合并在厨神系列内根据家庭面积规划中央系列净来净来主副品牌模式产品类型 产品系列*净来产品核心卖点无论是RO机还是净水机，他们虽然存在着几层不同的工艺原理，但他们都存在着核心的芯来达到最终实现净水功能，由此，我们将其浓缩成净来的核心卖点，来区别于其它竞争对手：超能芯意义：1、建立行业新标准，区别与RO机、超滤膜2、道出高品质技术特征，足够能量的芯，能充分净化3、与主形象超人形象相对应，竞品无法模仿*净来“超能芯”介绍“超能芯”是净来牌净水机各系列产品核心技术的总称，它包含了现今净来公司融合的各项国际先进的水处理尖端技术以及与之相关的各种控制系统，以RO膜、KDF、UF膜、CARTIS、负离子活化球这五种核心技术为主。它是净来公司“家庭饮用水五星净化中心”的核心驱动器。为实现家庭饮用水净化中心的高质量运行，保证整个系统的高标准运作提供超能动力和保障。与现有市场上各种净水机净水技术相比，超能芯是一次对水净化技术质的提升与飞跃，是人类社会向净来水时代迈进的强有力保障！有了它，人们就可以杜绝病从水入，远离水污染，回归健康世界。净来不仅利用超能芯技术制造净水机，更是一个针对不同地区水质、不同家庭需求的家庭饮用水全面解决方案。*净来“超能芯”-五核国际超能净化技术 净来“超能芯”融合RO膜、KDF、UF膜、CARTIS、负离子活化球这五种前沿技术，堪称五核国际超能净化技术。净来以“超能芯”科技建立净水行业新标准，是净水行业未来产品发展的方向，领航之姿，必将傲视群雄；创新科技，定会为消费者创造更多健康生活价值。一核：太空超精RO膜二核：美国超纯KDF滤料三核：国际超优UF膜四核：全能超吸CARTIS五核：纳米级超净负离子活化球*超能芯技术支撑它有以下五大技术支撑系统协作完成：1、五星净化系统，超能净化更健康2、五星树形结构，国际领先高标准3、五星自净保护系统，超强清洗寿命更长 4、五星反冲洗系统，超强去污更洁净 5、五星软化系统，超强科技更安心*超能芯感性支撑它有以下五大感性支撑：1、好用标准2、舒适标准3、易用标准4、耐用标准5、安全节能标准详细内容见产品手册*家庭饮水系列规划1 1、产品策略定位、产品策略定位 3 3、产品概念提炼、产品概念提炼 2 2、名称、名称 4 4、产品系列化、产品系列化 家庭饮水*产品策略定位成为净来产品组合中占利产品，是公司利润率的重要来源。*产品名称现有“拦毒机”命名过于工业化，与使用联想度低，我们从消费需求上进行挖掘：对于喝水他们担心桶装水有二次污染，希望喝到新鲜的、口感纯正的水新鲜意义：新鲜从命名上直接道出产品的核心利益点，同时它也可以做为一个新的品类，一个新品类的诞生！*产品概念提炼我们创意新鲜机产品核心概念，与品牌定位相呼应，成为系列化，因此道出：五星饮水生活，就是新鲜（标准式规范诉求）*产品系列化创意方向根据产品特征进行命名，规划出四大单品。实用版（手动式）标准版（微电脑）智能版（厢式、微电脑）商务级（超大型、厢式、微电脑）考虑到目前价格与市场消费者接受的价位及市场主流价位(1500-2500元之间）较为吻合，新鲜机系列可继续采用目前建议零售价定价。*家庭厨房用水系列规划1 1、产品策略定位、产品策略定位 3 3、产品概念提炼、产品概念提炼 2 2、名称、名称 4 4、产品系列化、产品系列化 家庭厨房用水*产品策略定位成为净来产品组合中占利/占量产品，该产品确定企业市场角色，及企业带来现金流及利润率*产品名称“厨神”及“净水宝宝”两大系列都针对家庭厨房用水，现阶段不宜将精力分散，建议将净水宝宝系列产品合并在厨神系列旗下，合并后的厨神仍然启用厨神作为命名*产品概念提炼我们创意厨神产品核心概念、与消费需求为基础，品牌定位相呼应，成为系列化，因此道出：五星厨房用水生活，超能净化（标准式规范诉求）-意义：呼应主传播语和超人主画面形象，做为主推产品，重复记忆，加深消费者印象。*产品系列化根据家庭人口及流量两项指标进行系列化命名，创意方向让产品更加形象直接，象征一种美好的生活憧憬。规划四大单品：两小无猜（流量400L/H)三羊开泰(流量500L/H)四季如意(流量600L/H)六六大顺(流量800L/H)*家庭全屋用水系列规划1 1、产品策略定位、产品策略定位 3 3、产品概念提炼、产品概念提炼 2 2、名称、名称 4 4、产品系列化、产品系列化 家庭全屋用水*产品策略定位成为净来产品组合中形象产品，是企业产品形象及综合实力的体现，为其它系列产品销售提供有力支撑。*产品名称针到全家全屋使用的特征，该系列命名为：全家乐*产品概念提炼我们创意全家乐产品核心概念，与品牌定位相符合，成为系列化，因此道出：五星家庭用水生活，解决之道（标准式规范诉求）*产品系列化根据家庭建筑面积及流量两项指标进行系列化命名，创意方向体现使用者身份特征，可以根据实际家庭结构而量身定做。小康之家（100平米)新贵之家(200平米)智富之家(300平米)豪宅至尊*规划后的产品结构 净来产品品牌新 鲜 厨 神 全家乐家庭饮用水五星净化中心产品用途家庭饮水 家庭厨房用水 家庭全屋用水产品卖点产品诉求五星饮水生活，就是新鲜五星厨房用水生活，超能净化五星家庭用水生活，解决之道产品系列实用版标准版智能版商务级两小无猜三羊开泰四季如意六六大顺小康之家新贵之家智富之家豪宅至尊 超能芯*产品结构其它思考（附）为了让产品组合更加完整化，未来净来公司可以发展一阻击产品，为了不让该阻击产品稀释净来旗下产品品牌的品牌力，建议再重新建立一新的品牌。将净来作为企业背书（即母子品牌模式）。*对于净来商务机，由于净来品牌定位为：家庭饮用水五星净水中心，建议在做商务机时重新独立一新品牌，将净来作为企业背书（即母子品牌模式）“净标”可作为商务机的品牌名。产品结构其它思考（附）*未来全新净来品牌结构净来产品品牌新鲜 厨神 全家乐家庭饮用水五星净化中心产品用途家庭饮水 家庭厨房用水 家庭全屋用水产品卖点产品诉求五星饮水生活，就是新鲜五星厨房用水生活，五级净化五星家庭用水生活，解决之道产品系列实用版标准版智能版商务级两小无猜三羊开泰四季如意六六大顺小康之家新贵之家智富之家豪宅至尊未来阻击品牌商务机品牌 超能芯*发展策略*净来发展策略指引2、战略布局，核心聚焦3、价格匹配合理化1、重点突出“超能芯”核心卖点*重点突出“超能芯”核心卖点“超能芯”遵循简单、卖点突出的原则，利用产品概念支撑（技术/感性）、设计、五核国际超能净化技术等表现集中传播，实现产品差异化区隔。*战略布局，核心聚焦净来企业目前厨神与净水宝宝是企业的占量及利润产品，净来应该先站稳自已的基地领域，不适合分散资源力，应采用资源聚焦经销商经销商以经销净水品类为主、净水品类在某些市场已有一定基础（如平湖）竞品净水品类最大的对手是同品类的其它品牌，而新鲜机竞争则是包含桶装水及RO机*集中优势资源，建议现阶段将重点放在厨神系列上面，使厨神系列成为市场主流产品，从而让净来进驻水行业强势品牌领域。战略布局，核心聚焦全系列产品发展为适应渠道需要，保留并培育部分产品聚焦基准产品，成为发展核心*价格匹配合理化 各产品系列在优化产品结构后，应实现价格梯度的合理化，厨神系列作为主 推，基于消费者及市场的主流价格（600-1000元），建议净来厨神系列将价格侧重于向下延伸，三大单品建议调整为：两小无猜：600元左右三羊开泰：900元左右四季如意：1200元左右六六大顺：1600元左右 以此，刚好与新鲜机系列价格形成区隔。*谢谢！