成本管理制度（优秀8篇）.docx

成本管理制度（优秀8篇）在生活中，报告对我们来说并不陌生，不同的报告内容同样也是不同的。一听到写报告就拖延症懒癌齐复发？虎知道为朋友们整理了8篇成本管理制度，我们不妨阅读一下，看看是否能有一点抛砖引玉的作用。成本管理制度 篇一 1.总则 为了加强成本费用管理，正确归集各项成本费用，规范其核算内容和方法，努力压缩各项成本费用支出，提高经济效益，根据会计法和新企业会计准则有关规定，结合本企业生产经营特点，特制定本制度。 2.成本计算方法与成本项目 2.1.根据公司产品生产特点和管理要求，主要采用分批法计算产品成本。 2.2.公司设置“直接材料”、“直接人工”、“燃料及动力”和“制造费用”对生产成本进行总分类核算。 2.3.直接材料，核算企业生产过程中实际消耗的原材料、辅助材料、设备配件、外购半成品、包装物及其他直接材料。 2.4.直接人工：核算企业直接从事产品生产、劳务提供等人员的薪酬，包括工资、奖金、津贴和补贴等报酬及其他相关支出（按薪酬总额计提的福利费、工会经费、职工教育经费以及参保员工的社会保险等）。 2.5.燃料及动力：核算企业生产过程中实际消耗的燃料、油料及动力费用。 2.6.制造费用：核算企业各个生产单位（分厂、车间）为生产产品、提供劳务等所发生的各项间接费用，包括生产单位管理人员的薪酬和生产单位的房屋、建筑物、机器设备等的折旧费，以及租赁费（不包括融资租赁费）、机物料耗消耗、低值易耗品摊销、取暖费、水电费、办公费、差旅费、运输费、设计制图费、试验检验费、劳动保护费、季节性停工损失、修理期间的停工损失和其他制造费用等。 2.7.制造费用设置以下项目进行费用归集和明细核算： 2.7.1.职工薪酬及附加：核算车间管理人员、技术人员、辅助生产人员及勤杂人员的薪酬，包括工资、奖金、津贴和补贴等报酬及其相关支出，附加是指按薪酬总额计提的福利费、工会经费、职工教育经费以及参保员工的社会保险等。 2.7.2.差旅费：核算车间人员因外出而发生的差旅费用 2.7.3.办公费：核算车间耗用的文具、印刷、邮电、办公用品等费用。 2.7.4.水电费：核算车间日常管理中发生的水、电费用。 2.7.5.折旧费：核算车间使用的房屋、建筑物、机器设备等固定资产按照规定计提的折旧费。 2.7.6.修理费：车间所使用固定资产和低值易耗品进行日常修理所耗用的各种费用。 2.7.7.租赁费：核算车间租入固定资产所支付的租金费。 2.7.8.机物料消耗：核算车间非直接用于产品、劳务的一般消耗材料，包括工艺过程中不能制定消耗定额的零星辅助材料和设备维护材料。 2.7.9.低值易耗品摊销：核算车间使用的低值易耗品的摊销费，主要包括工装、模具、仪器、办公家具等的耗损及摊销费。 2.7.10.运输费：核算车间为组织生产、装运部件、产品而发生的运输费用，包括车间自备运输车辆所发生的费用。 2.7.11.车辆使用费：核算车间使用车辆所发生的油费、通行费、停车费、洗车费等费用。 2.7.12.保险费：核算车间的固定资产、流动资产进行财产保险所支付的保险费用。 2.7.13.技术资料费：核算车间为改进工艺、提高质量与劳动生产率、节约原材料而进行的小型技术改造所发生的设计费和制图等费用，包括生产设计部门的日常经费。 2.7.14.试验检验费：核算车间对材料、产品进行分析、化验、试验、检验、检测等发生的费用。 2.7.15.劳动保护费：核算车间发生的诸如工作服、工作鞋、清凉饮料以及不构成固定资产的安全装置、卫生设备、通风装备等方面的费用和各项劳动保护装置的维护费。 2.7.16.停工损失：核算车间因季节性生产和大修理期间停工所发生的损失。 2.7.17.其他制造费用：核算车间发生的不属于以上项目的其他间接费用。 2.8.制造费用的分配采用生产工时比例分配法。 2.9.财务部月末根据车间传递过来的“产品成本计算单”将“制造费用”分配到各批完工产品中，“制造费用”科目期末无余额。 2.10.财务部应于每月15日前，将上月公司发生的制造费用总额编制销售费用明细表及简要费用分析报告上报公司领导。 注：在产品的盘盈、盘亏和毁损的核算： 盘盈冲减管理费用； 盘亏、毁损扣除过失人或者保险公司赔款和回收的残料价值以后，计入管理费用； 在产品因非常损失造成的毁损，扣除保险公司赔款和回收的残料价值以后，计入营业外支出。 3.销售费用 3.1.销售费用是指公司在销售商品、材料和提供劳务的过程中发生的各种费用以及专设销售机构的各项经费。 3.2.公司设“销售费用”科目进行总分类核算，设置以下项目进行明细核算： 3.2.1.职工薪酬及附加：核算销售部门职工的薪酬，包括工资、奖金、津贴和补贴等报酬及其相关支出，附加是指按薪酬总额计提的福利费、工会经费和职工教育经费以及参保员工的社会保险等。 3.2.2.办公费：核算销售部门发生的各种办公费用，包括通讯费、印刷复印费、图书资料费、报纸杂志费和办公用品费等。 3.2.3.折旧费：核算销售部门所用固定资产按照规定提取的折旧费。 3.2.4.修理费：核算销售部门所用固定资产和低值易耗品的经常修理费用。 3.2.5.车辆使用费：核算销售部门使用车辆所发生的油费、通行费、停车费、洗车费等费用。 3.2.6.运输费：核算在产品销售过程中发生的由本公司承担的运输费。 3.2.7.装卸费：核算在产品销售过程中发生的由本公司承担的装卸费等。 3.2.8.包装费：核算销售部门在销售产品、部件过程中发生的包装费。 3.2.9.保险费：核算在产品销售过程中发生的由本公司承担的货物保险费及车辆保险费 3.2.10.销售服务费：核算销售部门发生的各项售后服务费用。 3.2.11.广告费：核算销售部门支付的用于产品广告宣传的广告费、资料费。 3.2.12.展览费：核算销售部门支付的用于产品参加各种展览所发生的费用。 3.2.13.租赁费：核算为销售产品而支付的房屋、场地租赁费。 3.2.14.差旅费：核算销售部门职工的上下班交通补贴和因公外出的各种差旅费、误餐费支出。 3.2.15.会议费：核算销售部门为开展产品销售工作而召开的各种会议发生的会议费用及销售部门参加各类产品订货会而交纳的会议费。 3.2.16.业务招待费：核算销售部门为销售产品而支付的业务招待费。 3.2.17.低值易耗品摊销：核算销售部门所使用的低值易耗品的摊销费。 3.2.18.代销费：核算委托外单位代销本公司产品而发生的手续费。 3.2.19.其他销售费用：核算不能列入以上项目的销售费用。 3.3.销售费用的控制办法：原则上根据公司与销售部门每年签订的有关销售费用的计划支出总额进行控制。具体办法一般有如下三种： 3.3.1.按照商品销售收入货款回收额进行比例提成的办法； 3.3.2.按照销售费用占产品销售额的比例提成的办法； 3.3.3.实行销售费用包干控制。 3.4.销售费用（）应按年度、月度编制销售费用预算表由各部门领导及财务部门共同控制开支。必须严格掌握预算指标，实行节奖超罚。 3.5.财务部应于每月15日前，将上月公司发生的销售费用总额编制销售费用明细表及相关分析报告上报公司领导。 4.管理费用 4.1.管理费用是指公司为组织和管理企业生产经营活动所发生的费用，包括公司董事会和行政管理部门在公司经营管理中发生的、或者应当由公司统一负担的公司经费等。 4.2.公司设“管理费用”科目进行总分类核算，设置以下项目进行明细核算： 4.2.1.职工薪酬及附加：核算公司职能管理部门管理人员的薪酬（工资、奖金、津贴、补贴及相关支出），包括保安、消防、勤杂、长期脱科外借和学习人员的薪酬，附加是指按薪酬总额计提的福利费、工会经费和职工教育经费以及参保员工的社会保险等。 4.2.2.房产税：核算公司按规定支付的房产税。 4.2.3.城镇土地使用税：核算公司按规定支付的城镇土地使用税。 4.2.4.车船税：核算公司按规定支付的车船税。 4.2.5.印花税：核算公司按规定支付的印花税。 4.2.6.土地使用费：核算公司使用土地而支付的费用。 4.2.7.土地损失补偿费：核算公司在生产经营过程中破坏国家不征用的土地所支付的土地损失补偿费。 4.2.8.折旧费：核算管理部门所用固定资产按照规定提取的折旧费。 4.2.9.无形资产摊销：核算企业专利权、非专利技术、商标权、著作权、土地使用权、特许权等无形资产的摊销。某项无形资产包含的经济利益通过所生产的产品或者其他资产实现的，其摊销金额应计入相关资产成本，而不包括在管理费用中。 4.2.10.开办费摊销：核算开办费在一定年限内分期平均摊销额。 4.2.11.上缴管理费用：核算按照各级规定上缴总公司的管理费用。 4.2.12.差旅费：核算公司管理部门的管理人员因公发生的差旅费。 4.2.13.会议费：核算公司召开各种会议发生的各项费用。 4.2.14.办公费：核算管理部门的文具、印刷、邮电、办公用品等办公费用，但不包括图纸和制图用品。 4.2.15.修理费：核算管理部门所用固定资产和低值易耗品的经常修理费用。 4.2.16.机物料消耗：核算行政管理部门日常消耗的机物料，不含修理固定资产和低值易耗品消耗的物料。 4.2.17.车辆使用费：核算管理部门使用车辆所发生的油费、通行费、停车费、洗车费等费用。 4.2.18.低值易耗品摊销：核算管理部门所使用的低值易耗品的摊销费。 4.2.19.董事会费：核算公司董事会及成员为执行职能而发生的各项费用，包括差旅费、会议费等。 4.2.20.咨询费：核算公司向有关咨询机构进行科学技术、经营管理咨询所支付的费用，包括聘请经济技术顾问、法律顾问等支付的费用。 4.2.21.聘请中介机构费：指公司聘请中介机构所支付的费用，如聘请会计师事务所进行查账验资、资产评估等支付的费用。 4.2.22.诉讼费：核算公司因起诉或者应诉而发生的各项费用。 4.2.23.排污费：核算公司按照规定缴纳的排污费。 4.2.24.运杂费：核算公司管理部门发生的运杂费。 4.2.25.检验费：核算公司质量管理部门为检验管理产品质量发生的各种费用，包括产品检验费和产品质量测试费。 4.2.26.劳动保护费：核算公司管理部门发生的诸如工作服、清凉饮料等各方面的费用。 4.2.27.财产保险费：核算公司对经营管理用财产物资进行保险而发生的财务产保险费。 4.2.28.租赁费：核算公司管理部门租用办公场地所支付和分摊的租赁费。 4.2.29.水电费：核算公司管理部门耗用的水电费。 4.2.30.仓库经费：核算公司仓库发生的保管维护等费用。 4.2.31.绿化卫生费：核算公司对厂区进行绿化、卫生清理而发生的零星绿化费和卫生费。 4.2.32.技术转让费：核算公司使用非专利技术所支付的费用。 4.2.33.研究与开发费：核算公司研究开发新产品、新技术、新工艺所发生的产品设计费、工艺规程定制费、设备调试费、原材料和半成品的试验费、技术图书资料费、未纳入国家计划的中间试验费、研究人员薪酬、研究设备折旧、与新产品试制和技术研究有关的其他经费、委托其他单位进行的科研试制的费用以及试制失败损失等。公司自行开发无形资产发生的研发支出，不符合无形资产确认条件的也列入管理费用。 4.2.34.业务招待费：核算公司为业务经营的合理需要而支付的费用，包括餐费和公共关系协调费用。 4.2.35.存货盘亏或盘盈：核算公司存货发生盘亏、毁损和报废的损失。 4.2.36.其他管理费用：核算不能列入以上项目的管理费用。 4.3.管理费用控制办法： 4.3.1.管理费用明细项目可分为可控费用和不可控费用。其中就各职能部门而言：111项为不可控费用，1235项为可控费用。 4.3.2.对不可控费用，财务部的管理重点是控制各项费用的提取基数，严格按标准提取有关费用；对于可控费用，应按照责任核算要求，将各项管理费用包干到各管理部门进行控制、考核。因此，财务部除按明细科目设立明细账外，还应按管理部门进行明细核算。 4.3.3.管理费用应按年度、月度编制管理费用预算表由各部门领导及财务部门共同控制开支。必须严格掌握预算指标，实行节奖超罚。 4.3.4.财务部应于每月15日前，将上月公司发生的管理费用总额及各部门发生的管理费用，编制管理费用明细表及相关分析报告上报公司领导。 5.财务费用 5.1.财务是指公司为筹集生产经营所需资金等而发生的费用。 5.2.公司设“财务费用”科目进行总分类核算，设置以下项目进行明细核算： 5.2.1.利息支出：核算公司生产经营期间为筹建生产经营所需资金而发生的利息支出。 5.2.2.利息收入：核算存入银行存款的利息收入。 5.2.3.加罚息：核算公司逾期归还银行借款的加息和罚息支出。 5.2.4.银行手续费：核算公司到银行办理各种结算业务而交付给银行的手续费。 5.2.5.现金折扣收入：核算公司收到的现金折扣。 5.2.6.现金折扣支出：核算公司发生的现金折扣。 5.2.7.汇兑损益：核算由于汇率变动而造成的应由当期损益负担的汇兑损失（减汇兑收益）。 5.2.8.其他筹资费用：核算不能列入上述项目的各种财务费用。 5.3.财务费用的控制办法： 5.3.1.财务部负责财务费用的支付与管理，公司可采取与财务部门承包的办法，促使财务部门控制财务费用支出。 5.3.2.财务部应于每月15日前，将上月公司发生的财务费用分项目编制财务费用明细表及相关分析报告上报公司领导。 6.附则： 6.1.本制度由财务部制定、解释和修改。 6.2.本制度自颁布之日起施行。 精细化管理如何控制成本 篇二 整体规划，成本先行 整体规划指企业整体的信息系统规划（即IT规划）。如财务需要总账系统和成本系统，销售需要售楼系统，工程需要项目管理系统，高层需要智能分析系统，公司整体需要一个OA系统这样的信息时代，房地产企业有着多方面的信息化建设需求。那这么多的信息化需求，上哪些？谁先上？花多少钱合适？选择什么样的合作伙伴？只有把这些问题先考虑清楚了，才不会出现信息化进程与企业发展脱节或者信息孤岛林立的状况。 企业可以根据自己的实际情况，设计IT规划系统蓝图，根据需要可以先推行成本信息化。 明确方向，把握需求 在这里，我们可以分别从行业宏观和企业微观两个方面来探讨房地产行业成本管理的需求和方向。* 行业宏观方面：明晰行业成本管理模式 我们知道，房地产行业的特性源自于不动产的特性，产品完全个体化，并且建设周期长、投资大，因此决定了其成本管理模式也不同于一般的消费品行业。房地产行业的成本管理特点决定了其采用以"目标成本+动态成本+责任成本"为核心的成本管理模式。这种模式的好处在于它能够很好地将事前、事中、事后三者结合起来。其中"目标成本"和"责任成本"在各行业中都有应用，这里面最具有房地产行业特点就是"动态成本"，即是用来在过程中时刻反映总成本的变化。 这种概念已经突破了财务传统的成本概念，大家从动态成本的公式中也可以发现：动态成本=已结算合同+未结算合同+非合同性成本+待发生费用。 这里面是个大杂绘，"已结算合同"和"未结算合同"体现了权责发生制原则，"非合同性成本"又是收付实现制，"待发生费用"还未发生，其实根本都不能算是成本。因此，这种管理模式不是从财务会计角度出发的，而是为了满足管理的需要而生，但是这又要与财务发生密切关联。因此也使得通用的成本管理软件根本处理不了这种特别的需要，得有专门的软件来支持。 * 企业微观方面：锁定成本信息化具体需求 相对于土地开发成本，房产开发成本更复杂、更具代表性，下面我们就以房地产开发成本为切入点进行阐述。 (1)"目标成本"的建立 目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是开发成本的控制线。 目标成本的建立是整个成本控制体系的基础，也是在信息系统帮助下，实现管理精细化的第一步。整个目标成本体系是动态成本的基础，主要包括三方面的内容：一是房产开发成本的结构；二是成本分类，三是目标成本的形成。 A、 成本结构：房地产开发过程中会发生很多费用，就其用途来说，一般可分为以下几个大部分： * 土地费用 * 前期费用 * 建安成本 * 配套费用 * 筹资成本 * 管理费用 * 销售费用 其中，后三者筹资成本、管理费用、销售费用，从财务的角度，是期间费用的性质，也可称之为开发间接费，一般不纳入成本管理的范畴。前四者，都属房产开发成本，其中，在房产开发阶段，土地费用已是一个历史沉没成本，已经没有控制的意义；而前期费用、建安成本、配套费用这三部分费用金额大、结构复杂，是房地产企业开发成本的主要管理对象。 B、 信息系统要提供灵活的房产开发成本分类： 精细化的成本管理需要精细化的成本分类，成本分类是后续成本管理模式及报表体系规划的基础，也是成本管理信息系统应用的基础，因此对于企业非常重要。在房地产行业，成本分类一般以成本树的方式来展现。 对于成本分类的方法和明细程度，应当视不同企业的需要而定。在表1中，我们主要将其划分为三级。当然，如果需要也可以再继续进行细分，如表1中的"前期费用顾问费用"可继续往下细分为：机电顾问、幕墙顾问、景观顾问等。从成本精细化的角度来说，当然是划分得越细越好，但企业还是要兼具可操作性和成本效率原则，因此在细分之前，最好做一次评估。此外，成本树的设计还要遵循稳定性与灵活性相结合的原则，如上述成本树设三级，第一、二级保持稳定，第三级可根据实际情况增加明细。 C、 信息系统要支持目标成本的形成，常用的有两种方式，由下而上和由上而下： 由下而上：有关部门根据房地产项目的类别、定位、市场竞争等情况，分阶段逐步完善，最后在施工图阶段形成目标成本，由于这个过程非常复杂，需要相当的专业积累，可以利用外部专业公司资源协助完成。如图1所示： 由上而下：决策层根据市场价格和心理预期收益，倒推出一个总目标成本，然后在此基本上再按成本分类树逐级细分。由于操作简单，这种方式在实际中运用比较多，缺点就是准确度不足，并不能做到成本最优。 (2)实现"动态成本"，对开发成本进行实时控制 "动态成本"是项目实施过程中，各个时期体现的预期成本结果，它能够实时反映预计总成本以及预计总成本与目标成本的差异。在这个过程中，需要回答： * 系统如何实时反映项目估算、项目概算、合同管理、付款管理各阶段的实际成本，体现项目建设的全过程管理？ * 系统如何进行开发项目合同管理？如合同的分类管理，多层级的合同审批流管理，合同变更提出方和合同变更原因的基础信息管理，合同变更审批流管理和严格的权限控制。 * 系统如何与其他子系统紧密集成？包括与财务、 BI、租售等系统的集成，实现财务业务一体化。 (3)满足"责任成本"的评估需要 "责任成本"是一种以成本控制为导向的绩效体系，通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整体成本的合理性和先进性，令全员实施自觉的成本管理行为。责任成本管理体系包括如下要素：责任范围、责任人、评价标准、评价。 (4)提供经营分析，支持各层管理人员决策 （注：有关经营分析的内容，AMT前沿论丛后续会通过专题的形式为大家详细呈现）。 寻找伙伴，谨慎选型 有了明确的房地产企业成本管理方向和需求定位，我们就需要选择合适的软件产品来满足企业需求。现在市场上有很多厂商均声称可以提供房地产企业成本解决方案，国内的有金蝶K3、EAS，用友，明源，天诺等；国外的有JDE，SAP，Oracle等。 这么多软件，究竟哪家功能最合适，谁的性价比最高，最好的办法就是拉出来同场竞技，也就是根据之前明确的企业关键需求，进行选型竞标。 房地产企业信息化潮流不可逆，我们只有顺应这种趋势，审时度势，知难而进，方能引领市场群雄，笑傲江湖。 确立方案，分步实施 "可以说，在我们这个传统的房地产企业进行这样的信息化建设就像是进行一场革命"，在我们为某公司进行咨询时，客户如是说。我们可以由此体会到信息化对企业所带来的冲击力是多么地强大。而这也同时意味着企业在信息化面前阻力重重，除了软件、资金等方面的问题外，最大的阻力来源于企业内部对于信息化的认可程度。这是由于： * 信息化把以前许多黑箱工作透明化、规范化，直接影响了很多人的经济利益； * 信息化改变了很多人的工作习惯，特别是在试运行期间，手工和系统的并行使工作量大增，势必引起人们的不满； * 信息化是一个长期的建设过程，效果不会那么快的立竿见影，领导的热情与推进力不能持续； 因此，为了克服这些阻力，保证系统的顺利推行，在实施前，需要进行多方面的准备和铺垫： * 思想上：由决策层指挥，项目组造势，让员工意识到信息化很重要，而且别无选择。 * 技术上：选择一种合适的系统应用模式，尽量减少实施过程中员工的工作压力。一般常用的有两种系统应用模式：集中式和分布式。 成本管理制度 篇三 工程成本核算是施工企业成本管理的一个及其重要环节，为了搞好工程成本核算，必须从管理要求出发，贯彻“算管结合，算为管用”的原则。加强成本管理，降低费用开支，及时反馈，指导施工，从而提高企业的经济效益。 1、通过工程成本核算，将各项施工费用按照它的用途和一定程序，直接计入或分配计入各项工程，正确算出各项工程的实际成本，将它与预算成本进行比较，及时反馈到各相关部门，实现全过程控制。 2、及时准确的计结人工费、材料费、机械使用费等，从而反映人力、物力、财力的耗费，检查各项费用耗用情况和执行情况，挖掘降低工程成本的潜力，节约活劳动和物化劳动。 3、各部门协助财务部落实成本控制的实施，为修订预算定额，施工定额提供依据。 4、及时准确记录现场施工内容的数量（厚度、高度、宽度等）情况，及时发现现场实际施工与图纸的差异，依据图纸在施工规范的范围内指导施工队节约成本。 5、及时准确记录工程进度，掌握施工情况，随时指出现场施工内容。 6、 及时登记出、入库票。及时分析材料耗用。及时控制，工程完工后3天内做出分项分析、分包分析、栋号分析。 7、在完成分析、反馈过程后，召开会议把分析结果公开化，从而指导、督促施工队节约成本。 8、工程竣工，相关资料齐全，5天内核算出实际成本。 9、在项目施工过程中，预算部门对单位工程各分部分项工程、材料、人工费做好成本预测预控工作。 精细化管理如何控制成本 篇四 1 营造细化管理环境 精细化管理内容不但是一种先进的管理理念，更是一种精益求精的文化。可见，精细化管理已经成为与企业文化密切相关的重要文化内容，将该项内容与精细化管理手段进行结合，在企业内部营造精细化的文化氛围，培养企业内部人员具备精细化的思维习惯。企业可充分利用会议、讲座、网站宣传以及自动化等各项载体，宣传精细化管理的重要作用。做到员工真正掌握精细化管理的本质因素，将精细管理的核心、内涵以及灵魂等各要素充分融合，形成良好的精细化管理氛围，为全面推广精细化管理奠定基础。精细化管理环境的营造，符合现代市场经济发展对企业自身的要求。同时，也能够为企业提供良好的精细化管理环境，将该管理思想融入到企业各项生产环节中，在内部构建精细化管理环境。 2 改善内部管理模式 改善内部管理模式，是当前企业面临转型升级的必然要求。更新传统的内部管理模式，有利于新模式在企业内部逐渐适应企业发展环境，主要通过以下几个方面进行改善：首先，优化内部管理流程。基于客观角度分析企业发展现状，对内部管理当中的各项弊端采取有针对性与强制性的措施，将眼光放在内部精细化系统的建设与完善，对系统的运行效率提出具体要求，整合并提炼其中蕴含的各项基本因素，为企业高效精细化管理制度的建立奠定基础；其次，减少管理层次。基于当前各个部门对于自身职责的确定，将内部的组合模式进行优化，重视高效率，高精干的原则体系确立，实现企业内部人力资源合理化配置。根据不同岗位的要求，将涉及企业发展各个环节中的点进行有效融合，建立切实可行的评价体系与考核机制；最后，详细划分责任成本管理单元。企业确定年度成本精细化管理目标，将责任明确落实到各个生产部门中，实现各个层级部门的协调发展，保证权责划分明确。只有这样，才能够保障各项体系在形成过程中将企业精细化管理进行落实，为健全成本管理责任体系奠定基础。 3 制定目标预算体系 企业预算编制的过程中，需要重视对分块分解。在进行单位考核的过程中，按照预算资金块确定预算目标，在未超过预算标准方面，可充分获取相应的资金运用状况。通过制定目标预算体系的建立，对全面化预算管理进行控制，做到预算指标落实到个人。在企业内部形成自上而下、上下协调的预算编制机制。对细化管理因素进行划分，分解为"全面、全员、全额与全过程"细化管理项目，将预算管理机制因素贯穿于整个生产经营活动中，为企业生产经营精细化事前控制奠定基础，营造良好的生产环境。成本精细化管理，能够将各项预算指标内容进行有效整合，对各项成本信息全面考察，为编制工作开展制订详细工作计划，建立全面预算目标体系。 4 成本费用控制途径 拓展成本费用管理范畴 现代市场竞争环境的逐渐恶化，企业想要在激烈的市场竞争中存活，需要充分拓展成本费用管理的范畴，实现事前、事中、事后的全过程管理范畴。这一方面的内容，不仅仅影响着产品生产成本因素，在信息成本与基础成本方面均需要有所涵盖。成本费用管理不但需要对生产中涉及的成本因素进行控制，还需要对项目完成后产生的各项维修费用进行管理。在当前数字化信息时代下，成本费用控制内涵当中依旧包含了多项需要控制内容，对企业发展中隐性信息成本进行控制。现代化发展，虽然增加了各项隐性成本费用，使得费用控制难度增加。但信息化技术手段也为成本费用控制的关联范畴提供新的发展方向，拓展信息化成本费用管理途径，增强企业市场竞争力。 强化成本费用预算与核算管理 根据企业成本控制的根本要求，组织各部门编制成本费用预算管理指标。根据在企业方面的运用，按照"零基预算"的根本原则，不考虑企业内部产生的历史与现实的费用水平，从零开始，对企业独立支出项目进行协调与控制，分析支出必要性因素。避免在不合理的状况下，影响预算的可行性与真实性。企业成本费用预算指标，需要与成本实际费用保持一致，以便于审核与执行状况的考察。同时，在核算方面，可运用成本核算新型的核算方法，逐步推行作业成本法，将该成本法的核算原理应用在成本费用发生的各个层面中，基于生产工艺当中的各个环节对成本费用进行核算，实现与预算、核算为管理体系的综合性管理指标。 健全成本费用控制体系 成本费用控制体系的建立，其中包含多项内容。各项内容的相互作用，构成了健全与完善的成本控制体系。首先，建立成本费用控制体系。在企业内部设立成本控制小组，组员由各级领导以及基层单位的负责人组成，该小组挂靠财务部门，但具备单独的执行职能，为内部成本费用控制提供保障；其次，建立成本费用控制制度。基于会计法的基础之上，结合企业自身的发展状况，制定并控制适合自身发展的成本费用控制制度。其中包括预测、分析、考核、审计以及战略管理等各个方面的内容；再次，建立核算制度。基于生产特点以及自身经营目标，制定成本核算制度。该项制度建立后，实现成本费用归集处理；最后，建立责任制度与考核制度。成本费用责任制度，主要是指将细化的指标内容进行层层分解，将指标因素具体划分到单位。考核制度是对内部完成成本费用控制状况进行集中分析，对责任中心进行评价与审核。 成本管理制度 篇五 第一章、总则 第一条、为加强公司成本费用管理，降低成本费用水平，提高经济效益，促进公司管理水平不断提高，根据企业会计准则等有关规定，结合公司的实际情况及管理要求，特制定本制度。 第二条、本制度所称“成本”是指可归属于产品成本、劳务成本的直接材料、直接人工和其他直接费用。 本制度所称“费用”是指公司在日常活动中发生的、会导致所有者权益减少的、与所有者分配利润无关的、除成本之外的其他经济利益的总流出。 公司应当合理划分期间费用和成本的界限。期间费用应当直接计入当期损益；成本应当计入所生产产品、提供劳务的成本。 第三条、本制度适用于公司各相关单位。 第二章、成本费用控制的目标和原则 第四条、根据成本费用的特点和经济管理对成本费用的要求，成本费用的控制应达到以下目标： （一）保证成本费用业务会计核算资料准确可靠； （二）保证成本费用业务合规合法； （三）保证生产费用计价、产品成本计算准确； （四）保证在产品安全、完整。 第五条、成本费用控制应遵循的原则 （一）全面控制的原则。全面控制原则要求对以下三个方面实施控制。 1、全过程原则，指成本的内部控制贯穿成本形成的全过程，以最大限度地降低成本。 2、全方位原则，指在实施内部成本控制的过程中，一方面要精打细算、节约开支；另一方面要按照成本效益原则实现相对的成本节约。 3、全员原则，指充分调动公司各部门和全体员工控制成本、关心成本的积极性，加强员工的成本意识，建立成本否决制。 （二）经济效益原则，指因推行成本内部控制而发生的成本不应超过缺少 控制而丧失的收益。 （三）责权利相结合原则，指实施成本内部控制必须首先落实经济责任，赋予相关人员与其责任大小、控制范围一致的权利，同时在定期考核成本绩效的基础上实行奖惩制度。 （四）目标管理原则，指按目标管理要求把公司的目标成本层层分解，落实到各成本责任中心，分级归口管理。 （五）例外管理原则，指在日常实施内部控制的同时，有选择地分配人力、财力、物力，抓住那些重要的、不正确的、不符合常规的关键性成本差异。 第三章、分工与授权 第六条、公司成本费用内部控制中的不相容职务应当分离，具体包括： （一）成本费用定额、预算的编制与审批； （二）成本费用支出与审批； （三）成本费用支出与相关会计记录。 第七条、公司相关业务部门设置如下岗位： （一）价格管理人员，负责公司产品标准成本、结算价格的制度和维护；提高产品标准成本制定的及时性、准确性和结算价格的合理性；确保成本核算和成本考核的准确性和科学性。 （二）成本费用管理人员，负责各责任中心成本费用支出的申请和分析，确保按预算控制成本费用。 （三）责任中心负责人，负责按授权对责任中心的成本费用支出进行审批，不得超越审批权限；负责组织责任中心成本费用控制工作，有效降低成本费用。 （四）会计核算人员，负责各责任中心成本费用核算和预算控制。 （五）财务管理人员，负责组织编制和审核各责任中心成本费用年度预算；负责办理责任中心成本费用预算调整和追加手续；负责提供责任中心实际成本费用绩效指标和预算控制分析。 第八条、公司应当指定合格人员办理成本费用核算业务。办理成本费用核算业务的人员应当具备良好的业务知识和职业道德，遵纪守法、客观公正。公司要定期通过培训提高员工的业务素质和职业道德水准。 第四章、实施与执行 第九条、公司各事业部应根据有关成本费用资料、料工费价格变动趋势、人力、物力资源状况，以及产品销售情况等，对事业部的成本费用水平及其发展趋势进行科学预测，考虑各种成本降低方案，从中选择最优成本费用方案。 第十条、公司各事业部对成本费用预测方案进行决策，针对产品设计、生产工艺、生产组织、零部件自制或外购等环节，运用价值分析、生产工序、生产批量等方法，寻找降低成本费用的有效措施。 第十一条、公司各事业部应当根据成本费用决策形成的目标建立成本费用预算制度。根据公司预算编制原则和相关管理规定及历史成本费用数据编制成本费用预算、定额和支出标准，将成本费用的指标合理分解落实至各班各组或个人，保证成本费用预算得到有效实施。 第十二条、公司各事业部成本费用预算编制程序、审批权限等按照预算管理制度的有关规定执行。公司各事业部应严格执行制造费用支出标准，采用弹性预算等方法加强对制造费用的控制。 第十三条、公司各事业部应结合实际情况制定事业部成本费用业务的授权批准制度，明确审批人对成本费用业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理成本费用业务的职责范围和工作要求。 第十四条、公司成本费用的列支必须取得合法、完整的原始凭据，避免发生“白条”入账的现象。财务部在办理成本费用支出业务时，应当根据经批准的成本费用支出申请，对发票、结算凭证等相关凭据的真实性、完整性、合法性及合规性进行严格审核。 对不符合要求的发票或凭据，财务部不得受理。对各种违反国家财经法规和公司财务制度或有不真实迹象的成本费用，要坚决拒绝办理报账业务，发现问题应及时向有关领导汇报。 第十五条、公司会计机构负责人负责组织成本费用核算工作，定期总结成本费用开支情况，及时向公司提供成本费用分析报告。 第十六条、公司财务部组织进行成本费用的目标分解，并记录差异，及时反馈有关信息。对未列入预算的成本费用项目，如确需支出，应当按照规定程序申请追加预算。 第十七条、公司财务部要严格按照国家有关财经法规和公司财务制度的规 定，正确核算公司成本费用，登记有关成本费用的会计账簿，编制有关成本费用的会计报表。 第十八条、公司成本费用核算应遵循权责发生制原则，不应以估计成本、计划成本、定额成本代替实际成本。公司按标准成本进行核算的，应按月调整为实际成本。不得虚列、多列、不列或者少列成本费用。具体成本费用的归集、分配应当遵循下列要求： （一）成本的确认和计量应当符合国家统一的会计准则的规定； （二）成本费用核算应当与客观经济事项一致，以实际发生的金额计价，不得人为降低或提高成本； （三）成本费用核算应当为公司未来决策提供有用信息； （四）成本费用应当分期核算； （五）成本费用与相应的收入应当配比； （六）成本费用的核算方法应当前后一致； （七）成本费用的归集、分配、核算应当考虑重要性原则。 第十九条、公司财务部对公司的成本费用开支情况定期进行分析，对出现的差异或异常情况要尽快查明原因、明确责任，及时向有关领导报告，以便采取有效措施制止和纠正。 第二十条、公司应当建立成本费用考核制度，对相应的成本中心进行考核和奖惩。通过成本费用考核促进各成本中心合理控制生产成本及各种