第五项修炼学习型组织的艺术与实务课件.pptx

第五项修炼学习型组织的艺术与实务作者：彼得圣吉自我修炼不断反照个人对周遭影响的一面镜子改善心智模式专注于开放的方式，体认我们认知方面的缺失团体学习使集体力量超越个人力量加总的激素和共同愿景培养成员对团体的长期承诺系统思考整合其他各项修炼于一体你的组织有学习障碍吗？第二章第一部分：全面体检你的组织组织的学习障碍1p 局限思考n 我们长久以来被灌输固守本职的观念n 多数人认为自己对于整体只有很小或毫无影响能力n 现代组织功能导向的设计，将组织依功能切割分工，更加深了这种学习智障p 归罪于外n 当事情出了问题，我们往往倾向归罪于外界n 归罪于外并发症实际上是局限思考的副产品：以片段的方式来看外在的世界n 当我们归罪于外时，已将“系统”切割n 无法认清那些存在于“内”与“外”互动关系中的许多问题2023/6/4每天积累一点点4组织的学习障碍2p 缺乏整体思考的主动积极n 真正具有前瞻性的积极行动，除了正面的想法之外n 还必须以整体思考的方法与工具深思熟虑p 专注于个别事件n 亏注在个别事件上，似乎是人类进化过程所养成的一种习性n 当今的威胁，并非出自突发事件，而是缓慢、渐进、无法察觉的过程p 煮青蛙的故事n 世界移动太过缓慢，而我们的头脑习于较快的频率n 必须放慢认知变化的步调，特别注意那些细微以及不太寻常的变化2023/6/4每天积累一点点5组织的学习障碍3p 从经验学习的错觉n 从经验学习有其时空极限，任何行动在时空上都有其有效范围n 最强有力的学习出自直接的经验（在有效氛围内）n 当行动的后果超出了这个时空的范围，就不可能直接从经验中学习p 管理团体的迷思 n 管理团体常把时间花在争权夺利、避免任何使自己失去颜面的事上n 公司只奖励擅于提出主张的人，而不奖励深入质疑复杂问题的人n 纵使我们觉得没有把握，为了保护自己，也不会露出无知的样子2023/6/4每天积累一点点6熟练的无能：团体中充满了许多擅于避免真正学习的人从啤酒游戏看系统思考第三章第一部分：全面体检你的组织啤酒游戏的反思p 结构影响行为n 不同的人处于相同的结构之中，倾向于产生性质类似的结果n 当问题发生时，我们通常会怪罪于某些人或某些事情n 问题或危机，却常常是由我们所处系统中的结构所造成p 人类系统中的结构是微妙而错综复杂的n 结构还包括大家作决定时所根据的许多运作原则n 我们依据这些原则诠释认知、目标、规范，并将之化为行动p 有效的创意解常出自新的思考方式 n 人类系统中，常隐藏着更有效的创意解，但是我们却不曾发觉2023/6/4每天积累一点点8结构影响行为p 结构影响行为n 了解重要问题，我们的眼界必须高于只看个别事件、疏失或个性n 深入了解影响我们个别的行动，以及使得这些个别行动相类似背后的结构n 真正深入、独特的洞察力，来自于认清楚系统本身正是导致整个变化形态的因素p 看不见的运作n 统结构所指的是随着时间的推移，影响行为的一些关键性的相互关系n 这些关系不是存在于人与人之间的相互关系，而是存在于关键性的变数之间n 微妙人类社会系统中，结构本质是微妙的，每一分子都是整体结构的一部分n 我们有力量改变置身其中的结构，参与运作2023/6/4每天积累一点点9突破局限的思考p 被切割的局限思考 n 一个结构中的任何一个因素的情绪都能传递到其他因素中n 绝大多数人对于自己是较大系统内一部分的这个事实，认知非常模糊n 当一个恶性循环牵动另一个恶性循环时，恐慌便会上下扩散到整个产销系统p 以系统观点解释复杂状况的层次n 系统结构层次的观点：能改造行为的变化形态n 行为变化形态层次的观点：能顺应变动中的趋势n 事件层次的观点：采取反应式的行为2023/6/4每天积累一点点10第五项修炼的微妙法则第四章第二部分：新思考、新视野今日的问题来自于昨日的解决方案2023/6/4每天积累一点点12错误的解决问题方式：只是把问题从系统的一个部分推移到另一部分，当事者却未察觉产生的原因：在系统中解决第一个问题者和承接新问题者经常不是同一人愈用力推，系统反弹力量愈大2023/6/4每天积累一点点13补偿性回馈：善意的干预引起了系统的反应，但这反应反过来抵消干预所创造的利益补偿性回馈的感觉：你愈用力推，系统反推回来的力量也愈大，于是你更辛苦地推 但愈是花更大的努力去改善事情，似乎需要愈大的努力去回应不论是透过积极干预或徒增压力的克制本能，更加用力推进只有令人精疲力竭渐糟之前先渐好2023/6/4每天积累一点点14错误做法的诱惑：在短期之中我们确实可看到一些效果，补偿性回馈通常要经过一段时间的“滞延”（delay）才会被发现表面的政治决策：许多管理的干预行为，常在恶果显示之前，呈现良好状况的假象。人类已发展出一套复杂的系统，有办法使任何事情在短期看来很好，但是最后补偿性回馈会阴魂不散的回来找你显而易见的解往往无效2023/6/4每天积累一点点15熟悉的“最好”：应用熟悉的方法来解决问题，好像最容易，因此我们往往固执地使用自己最了解的方式“非系统思考”的结果：当我们努力地推动熟悉的解决方案，而根本的问题仍然没有改善，甚至更加恶化对策可能比问题更糟2023/6/4每天积累一点点16问题的后遗症：有时候容易的、或熟悉的解决方案不但没有效果，反而造成极危险的后遗症 应用非系统的解决方案，在日后常需投入更多心力去解决后遗症避免舍本逐利：为了避免舍本逐末结构的弱点，任何长期解决方案必须增强系统肩负自己担子的能力欲速则不达 2023/6/4每天积累一点点17适度速率：所有自然形成的系统，从生态到人类组织，都有其成长的最适当速率而此最适当速率远低于可能达到的最快成长率新的行动：系统思考的真正涵义不是不行动，而是一种根植于新思考的行动 以系统思考处理问题，比一般处理问题的方式更具挑战性，但也更有希望龟兔赛跑因与果在时空上并不紧密相连2023/6/4每天积累一点点18因与果：“果”，是指问题的明显症状“因”是指与症状最直接相关的系统互动“因”与“果”在时间与空间上并不是紧密相连的隐藏的“差距”：大多数的人往往假设因果在时间与空间上是很接近的 在复杂的系统中，事实真相与我们习惯的思考方式之间，有一个根本的差距寻找小而有效的高杠杆解2023/6/4每天积累一点点19杠杆作用：小而专注的行动，如果用对了地方，能够产生重大、持久的改善寻找杠杆点：处理难题的关键，在于看出高杠杆解的所在之处；除非我们了解这些系统中各种力量的运作，人类系统的高杠杆解也是不明显的 观察变化的全程，而非以静态方式、或固定点的思考，是另外一项需要铭记于心的重点鱼与熊掌可以兼得 2023/6/4每天积累一点点20错误的思维：由于我们以静态片段的方式来思考，因此极易以僵硬的二分法来做选择寻找杠杆点：真正的杠杆解在于，看出如何在经过一段时间以后，两者都能改善 一旦改采深入观察变化过程的“动态流程思考”，我们就能识破静态片段思考的错觉，而看到全新的景象不可分割的整体性2023/6/4每天积累一点点21一团糟的现象：找不到杠杆解，困难的问题依旧存在，因为杠杆解位于互动中的位置，无法由你所掌握的片段看出来系统边界原理：我们应该研究的互动因素，应该是那些跟要解决的问题相关的因素，而不是以我们的组织或系统中，因功能而划分的人为界线为出发点盲人摸象没有绝对的内外2023/6/4每天积累一点点22惯性的思维方式：对于我们的问题，我们倾向于归罪于外，是别人”（竞争者、市场的改变、政府）所造成系统没有内外：系统没有绝对的内外之分；系统思考有时会将造成问题的“外”部原因，变成系统的“内”部原因来处理。这是由于解决之道，常常藏在于你跟你的“敌人”的关系之中。新眼睛看世界第五章第二部分：新思考、新视野一个人、一朵花或一首诗之所以美在于我们看到它（他）们的全貌心灵转换p 心灵的转换n 从看部分转为看整体n 从把人们看作无助的反应者，转为把他们看作改变现实的主动参与者n 从对现况只作反应，转为创造未来p 系统思考的精义n 观察环状因果的互动关系，而不是线段式的因果关系。n 观察一连串的变化过程，而非片段的、一幕一幕的个别事件。2023/6/4每天积累一点点25如果没有系统思考，各项学习修炼到了实践阶段，就失去了整合的诱因与方法动态性复杂与系统思考p 动态性复杂n 因果关系微妙，而且对其干预的结果，在一段时间中并不明显n 相同的行动在短期和长期有相当不同的结果，必定牵涉了动态性复杂n 在自己这一部分所引起的效应，与系统中另一部分所形成的结果相差悬殊n 理所当然的对策产生不合理的后果，你的系统必定具有动态性复杂p 系统思考n 系统思考是一种丰富的语言，用以描述各种不同的环状互动关系及其变化形态n 最终目的，在于帮助我们更清楚地看见复杂事件背后运作的简单结构2023/6/4每天积累一点点26我们习惯关注细节性复杂，从而造成经历的分散，忽略了动态性系统思考图2023/6/4每天积累一点点27真实世界是由许多因果环组成的，但是我们却往往只看到线段使我们的思考支离破碎的原因之一，是我们的语言语言塑造了认知我们所看见的取决于我们想看见什么注满一杯水线段式思考系统式思考系统思考语言p 避免自我中心主义n 传统的错误观念：暗示人类（自己）活动舞台的中心n 系统思考的过程中，我们放弃必定要由某人或某单位负起责任的假设n 人所扮演的任何角色都是回馈环路的一部分，而非独立存在于回馈环路之外p 系统思考语言的三个基本元件n 不断增强的回馈：事情是在一直成长的状况下n 反复调节的回馈：有目标导向的行为，就是有调节作用n 时间停滞：会干扰影响的过程，而使得行动的结果以渐进的方式产生2023/6/4每天积累一点点28增强的回馈：雪球效应 2023/6/4每天积累一点点29 增强回馈中，小小的差异会自动不断扩大，一旦开始，动作就会扩大，产生更多同方向的运作，就像一个小雪球滚动起来，愈滚愈大；也像以复利方式计算的利息，本金愈滚愈多 有些不断增强的过程是一种恶性循环；在其中，事情开始就显得不妙，然后愈变愈糟增强的回馈系统中，改变是渐进的，小小的行动如何能发展成巨大的影响调节的回馈：稳定与抗拒的来源2023/6/4每天积累一点点30一个反复调节的系统是一个寻求稳定的系统如果目标你喜欢，你将因发现所有的改变又回复原状而感到挫折，直到你能够改变目标或是减弱它的影响为止 当你想改变这种系统，系统便会产生抗拒的反应，尝试着维持一个隐含的系统目标 如果你真想改变系统，他必须改变他的习惯，或建立新的模范通常最容易的作法是以目标与现状间的差距作为起点时间滞延：终于 2023/6/4每天积累一点点31时间滞延是指行动与结果之间的时间差距它会使你严重的矫枉过正 时间滞延是在一个变数对另一变数的影响，需要一段时间才看得出的情形下发生的 未经思考的积极行动常产生相反的结果。它会产生不稳定与振荡，使你无法很快趋近目标在短期内，不重要的影响力往往会被忽视，它们只会在长期之后回来缠着你以简驭繁的智慧第六章第二部分：新思考、新视野基模一：“成长上限”2023/6/4每天积累一点点33 增强环路导致成长。成长总会碰到各种限制与瓶颈，然而大多数的成长之所以停止，却不是因为达到了真正的极限。这是由于，增强环路固然产生快速的成长，却常在不知不觉中，触动一个抑制成长的调节环路开始运作，而使成长减缓、停顿，甚或下滑。管理方针：此时不要尝试去推动成长，而要除掉限制成长的因素“上限”之外仍有“上限”，甚至“极限”预先估算“末日”来临的时间，并及早减缓成长的步调，或可防患未然基模二：“舍本逐末”2023/6/4每天积累一点点34 潜在的问题常在症状明显出现后才会引起注意。或者即使发现了，大家也因为需要付出极高的代价去克服，而避重就轻，采用一些善意的、简便的、立即见效的解决办法。不幸较为容易的“解”经常只能改善症状，并不能改变潜在的问题。更有甚者，潜在的问题不但未曾解决，反而更为恶化，但因为症状已经暂时消除了，问题便不再引人注意，使系统因而丧失解决潜在问题的能力。舍本逐末的最严重后果就是：目标的腐蚀增强治本的反应总是需要一个长期与共有的“愿景”减弱治标的反应，需要诚实地说出那些“症状解”的真相有时采用症状解有其必要性，但必须认清那只是为了纤缓痛苦症状的权宜之计反应迟缓的调节环路2023/6/4每天积累一点点35状况描述 时间滞延的调节环路中，我采取的改正行为通常比需要的多。而且我们在短期内无法看到我们所做 努力带来任何效果早期警讯 不要被暂时的平衡状态蒙蔽，以至于我们的行动大大超越预期的目标管理方针 一定要耐心而缓和地调整，当经验积累到一定阶段的时候，找到系统的稳定点并坚持，决不能过度反应成长上限2023/6/4每天积累一点点36状况描述 一个自我繁殖的环路，产生一段时期的加速或成长，然后成长开始慢下来，最终停止成长，甚至还可能加速衰败早期警讯 在成长期提前预判可能出现的问题，避免由于付出太多，而无法改变的情况管理方针 不要去推动增强（成长）环路，应该要除去（或减弱）限制的来源舍本逐末2023/6/4每天积累一点点37状况描述 用治标的方法来处理问题，在短期内确实能够产生效果。但是这种方法使用的越多，治本的方法就越少，导致使用“根本解”能力削弱早期警讯 这个解都目前未知效果不错，但是并不代表这个是最终解，这个只是暂行性的管理方针 将注意力集中在根本解，即使受到时间滞延的影响，症结解也是暂时的目标侵蚀2023/6/4每天积累一点点38状况描述 这是一个类似“舍本逐末”的结构，其中短期的解决方案会使一个长期的、根本的目标逐渐降低早期警讯 这个问题只要我们把绩效降低一点就可以暂时应付过去，以后再严格要求应该不会有问题管理方针 坚持目标、标准或愿景恶性竞争2023/6/4每天积累一点点39状况描述 每个人都认为要战胜对手，因此会尽量建立优势，而另一方感到威胁之后也要重建优势。因此，产生一个对立情势升高的恶性竞争。早期警讯 要是我们的对手慢下来，那么我们就能够停止这场战争，去做其他事情管理方针 寻求一个双赢政策，将对方的目标也纳入自己的决策考量富者愈富2023/6/4每天积累一点点40状况描述 两个活动同时进行且成绩类似，但为有限的资源而竞争，开始占据更多资源的人或更有优势去获取更多资源，变得表现愈来愈好。早期警讯 两个活动同时进行，其中一个蒸蒸日上，而另外一个陷于挣扎求生的状态。管理方针 尽量减弱两者使用同一资源的竞争关系，有时可以将资源进行“区分”规划，避免竞争共同悲剧2023/6/4每天积累一点点41状况描述 许多个体使用同一充裕，但是有极限的资源，开始，由于“增强环路”使愈来愈快，导致后来资源的明显减少或者告罄。早期警讯 过去充裕的情况如今已经转趋困难，我们必须更加努力去获取利益管理方针 通过教育、自我管制以及同侪压力，或透过最好是由参与者共同设计的正式调节工具，以管理共同资源饮鸩止渴2023/6/4每天积累一点点42状况描述 一个对策在短期内收效，上期而言，会产生愈来愈重的后遗症，使问题更加恶化，可能会益发依赖此短期策略，难以自拔。早期警讯 在这一切似乎总是有效，为什么它现在不灵了？管理方针 眼光凝聚在长期焦点，如果可能的话完全摒弃那些短期策略。除非短期策略是为了长期策略而获取时间的。成长与投资不足2023/6/4每天积累一点点43状况描述 假如个人或公司的发展接近上限，可以投资在“产能”的扩充上，以突破上限。然而这种扩充必须是在成长下降之前。早期警讯 我们过去一直都是最好的，将来也会更好，但是目前必须储备资源，不要过度投资。管理方针 坚持远景，特别是关键绩效标准的衡量，并仔细评估产能是否符合未来潜在的需求。自我超越第九章第三部分：四项核心修炼建立个人“愿景”p 聚焦于愿景n 大多数的人对于真正愿景的意识都很微弱n 使愿景逐渐消逝的一种微妙形式就是专注于“手段”，而非“结果”n 把焦点放在、终极目标，而非仅放在次要的目的，是“自我超越”的基石p“愿景”与“上层目标”n 上层目标属于方向性的、比较广泛n 愿景则是一个特定的结果、一种期望的未来景象或意象n 上层目标是抽象的，愿景则是具体的n 上层目标和愿景是相辅相成的，相互补充的2023/6/4每天积累一点点45保持创造性张力 p 创造性张力n 愿景与现况的差距可能是一种力量，将你朝向愿景推动n 此种差距是创造力的来源，我们把这个差距叫作“创造性张力”n 张力的纾解只有两种途途径：把现况拉近愿景或把愿景拉近现况p 情绪张力n 因创造性张力而产生的负面情绪，并不是创造性张力，而是“情绪张力”n 消除情绪张力并不难，所付出的惟一代价，是放弃真正想要的愿景n 当不愿意与情绪张力相处的时候，我们容许目标被侵蚀n 如果我们了解创造性张力，它反而使愿景变成行动的力量2023/6/4每天积累一点点46看清结构性冲突 p 结构性冲突n 在你的系统中存在着两种不同力量对你产生相反的作用n 一种是创造性张力，将你拉向你想去的地方n 另一种是消极的力量，被无力感和不够资格拉向目标的反方向p 常见的三种策略n 消极的让愿景被侵蚀，是其中常见的一种策略n 操纵冲突：透过刻意制造的假性冲突张力，来“操纵”自己或他人更加努力n 意志力：全神贯注地去击败达成目标的过程中所有形式的抗拒力2023/6/4每天积累一点点47如果结构性冲突起于内心深藏的信念，那么只有从改变信念开始诚实地面对真相p 诚实地面对真相n 解决结构性矛盾最有力的策略：诚实地面对真相n 不断加深我们对事件背后结构的理解以及警觉n 根除看清真实状况的障碍，并不断对于自己心中隐含的假设加以挑战p 处理结构性冲突n 处理结构性冲突的首要工作，在于辨认出这些冲突，以及它运作的模式n 对这些结构做更有创意的变革，而不是去跟结构缠斗n 诚实地面对真实情况的意愿愈强，所看见的真实情况也愈接近它的真相n 创造性张力也愈有力量2023/6/4每天积累一点点48运用潜意识p 潜意识的影响n 潜意识没有自己的意志，也没有特定的目标或方向n 我超越层次高的人能在意识与潜意识之间，发展出较高的契合关系n 学习的过程中，整个活动从有意识的注意，逐渐转变为由潜意识来掌管p 潜意识偏爱明确的焦点n 将“愿景”中的一项特定目标或某一方面纳入思考n 目标是为了达成一项更重要结果的、必要的中间步骤n 对目标作明确的选择也同样重要。只有选择，潜意识才能充分发挥n 培养潜意识最重要的是，它必须契合内心所真正想要的结果2023/6/4每天积累一点点49自我超越与系统思考p 融合理性与直觉n 系统思考的一项重大贡献便是，重新整合理性与直觉n 直觉常是非直线的思考，通常不包括因与果在时空上非常接近的情况n 直线式（非系统）的思考与直觉之间的冲突，已经种下理性与直觉相对立的种子p 看清自己跟周遭世界是一体的n 人类以为自我是个独立个体，这是一种错觉n 这个错觉对我们来说是一种束缚，使我们的愿望只限于自己及最亲爱的一些人n 不断扩展我们的洞察力，看见更多自身行动与目前情况之间的关联性2023/6/4每天积累一点点50自我超越与系统思考2p 同理心n 同理心是一种情绪状态，一种基于我们对他人的关系n 当人们对于彼此如何互相影响也会有更清楚的了解n 再经由设身处地地为别人着想后，他们也自然会发展出更多同理心p 对整体的使命感n 人类的潜意识所认知的世界，不能是以自我为中心的n 自我超越层次高的人，经由与外在整体连成的一体感n 当人类所追求的愿景超出个人的利益，便会产生一股强大的力量2023/6/4每天积累一点点51在组织中培养自我超越p 自我超于不能强迫n 走上任何一条个人成长的路都是一种自我的选择n 没有人能够被强迫发展自己的自我超越，这样做，保证一定会产生反效果n 组织如果变成太过积极推动内部人员的自我超越，可能会碰到很大的困难p 培养组织气氛n 它将持续强化个人的成长对于组织是真正有益的理念n 由成员们的回应，组织将可提供对发展自我超越有所助益的在职训练n 至于核心的领导策略则很简单：以身作则，自己先誓愿自我超越2023/6/4每天积累一点点52心智模式第十章第三部分：四项核心修炼心智模式p 心智模式的影响n 新的想法无法付诸实施，常是因为它和人们心智模式相抵n 信息相同，两种不同的心智模式将导致两种不同的行为方式n 首先是因为心智模式影响我们所“看见”的事物n 两个具有不同心智模式的人观察相同的事件，会有不同的描述p 检视心智模式n 心智模式的问题在于它常隐藏在人们的心中不易被察觉与检视n 所有新的管理理念或方法都会踢到“心智模式”这块隐在暗处的顽石2023/6/4每天积累一点点54心智模式修炼p 行动中的反思n 我们对于他人言行所做的粗浅而概括性的想法，决定了我们回应的言行n 然而，我们从来不把这些概括性的想法提出来与人沟通p 心智模式的修炼n 他们必须把隐藏在企业重要问题背后的假设找出来n 发展面对面的学习技能非常重要，要求全公司的管理者精熟这方面的技术p 管理组织的心智模式n 其一是把传统的企画工作视为学习过程n 其二是建立“内部董事会”将资深管理阶层与地方管理阶层定期聚集一堂2023/6/4每天积累一点点55反思与探询p 反思的技巧n 用在放慢思考过程，使我们因而更能发觉到自己的心智模式如何形成n 以及如何影响我们的行动p 探询的技巧n 则是关于我们如何跟别人进行面对面的互动，特别是处理复杂与冲突的问题2023/6/4每天积累一点点56辨认“跳跃式的推论”p“跳跃式的推论”n 我们心灵活动的速度快如闪电般，这样往往使我们学习的速度慢下来n 我们很快就跳跃”到概括性的结论，以致于我们从来没想过要去检验它们n 产生原因：我们直接从观察转移到概括性的论断，未经检验n 它将假设当作事实，视为理所当然而不需再加以验证的定论p 使跳跃式的推论现形n 问自己对周遭的事物基本上抱持什么样的看法或信念n 然后问自己：我是否愿意再想想看，这个看法是否不够精确或有误导作用？n 如果你质疑自己的某项概括性看法，应明确地把它和产生它的原始资料分开2023/6/4每天积累一点点57“左手栏”练习2023/6/4每天积累一点点58“左手栏”是一项效果强大的技巧，可借以开始“看见”我们的心智模式在某种状况下怎样运作的。它暴露出我们是如何操纵状况来避免处理真正的想法，因而使状况无从获得改善。先看清自己在未来可能使情况恶化的推论与行动兼顾的探询与辩护 p 辩护与探寻n 单纯的双方辩护能够增强辩护的雪球效应n 只是探询问题，把自己的看法隐匿在不停的问题，也可能只是一种学习的阻碍p 相互探询n 是指每一个人都把自己的思考明白说来，接受公开检验n 这可创造出真正不设防的气氛。没有人隐匿自己看法背后的证据或推论n 探询与辩护合并运用的时候，目标不再是“赢得争辩”，而是要找到最佳的论断2023/6/4每天积累一点点59常用的技巧p 在辩护你的看法时n 要使自己的推论明确化n 鼓励他人探究你的看法n 鼓励他人提供不同的看法主动深入探询他人不同于自己的看法p 在探询他人的看法时n 如果你是在对他人的看法作假设，清楚叙述你的假设，并承认它们是假设。n 叙述你的假设所依据的原始资料。n 如果你对他人的反应并不是真的有兴趣，那就不要问问题p 当你陷入僵局时 n 询问什么样的资料或逻辑可能改变他们的看法 n 询问你们是否行可能共同设计一项能够提供新资讯的实验或其它的探询方式 p 当作或他人对表达看法，或实验其他代替方案犹豫不决时：n 鼓励他人或自己努力思考：以开放的态度交流的原因为何 n 如果彼此都有意愿，设计其他的方式来克眼这些障碍2023/6/4每天积累一点点60拥护的理论VS使用的理论p 两者之间的差距n 拥护理论与使用的理论（较深层析的心智模式）有所不同n 虽然拥护的理论与使用的理论之间的差使，可能造成气馁n 或甚而形成嘲讽戏谑的态度，但有时它的影响未必是负面的p 如何看待这种差距n 第一个应提问题是“我是否真正重视拥护的理论广“它是否真正是我愿景的一部分？如对拥护的理论并非坚定不移，这个差距是现在行为与大家认为较好的行为之间的差使n 在培养反思能力的探索过程中，我们与别人互为对方最有价值的资产 要看清使用的理论很难，你可能需要另外一个人的帮助一位“既严且慈”的修炼伙伴2023/6/4每天积累一点点61共同愿景第十一章第三部分：四项核心修炼共同愿景p 发自内心的意愿n“共同愿景”不是一个想法，它是在人们心中一股令人深受感召的力量n 刚开始时可能只是被一个想法所激发，一旦进而发展成感召一群人的支持时n 就不再是个抽象的东西，人们开始把它看成是具体存在的p 共同愿景n 共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象n 它创造出众人是一体的感觉，使各种不同的活动融汇起来n 当人们真正共有愿景时，这个共同的愿望会紧紧将他们结合起来n 个人愿景的力量源自个人时愿景的深度关切，共同愿景的力量是源自共同的关切2023/6/4每天积累一点点63愿景的作用p 愿景的强大驱动力n 共同愿景自然而然地激发出勇气，这勇气会大到令自己都吃惊的程度n 如果没有愿景把人们拉向真正想要实现的目标，维持现状的力量将牢不可破n 有了共同愿景，我们将更可能发现思考的盲点，放弃固守的看法p 创造明天的机会n 许多短期不错的对策，会产生长期的恶果n 采取消除症状的对策，会产生舍本逐末的倾向n 在事务的实际运作中，只要发现有长期观点，其中就有愿景在引导n 共同愿景点出在管理上阻碍系统思考发展的迷惑：“如何培育长期的行愿2023/6/4每天积累一点点64建立共同愿景的修炼p 鼓励个人愿景n 共同愿景真诚的关注是根植于个人远景n 建立共同愿景的组织，必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景n 如果人们没有自己的愿景，他们所能做的就仅仅是附和别人的愿景n“共同愿景”的基础不仅包括个人愿景，还包括忠于真相和创造性张力p 塑遇整体图象n 如果你分割一张照片成两半，每一半只能显示出整个图象的一部分n 但是如果你分割一个全像底片，每一部分仍然不折不扣地显现整个影象n 当一群人都能分享组织的某个愿景时，每个人都有一个最完整的组织图象n 每个人都对整体分担责任，不仅只对自己那一小部分负责2023/6/4每天积累一点点65建立共同愿景的修炼2p 绝非官方说法n 在传统的阶层式组织里，没有人怀疑过愿景应来自高层n 这样的愿景通常是治标而非治本的，愿景只在纸上陈述而非发自内心n 这种愿景并非是从个人愿景中建立起来的，反应的仅是少数的个人愿景p 不是单一问题的解答n 如果它仅被当成问题的解答，一旦问题解决以后，愿景背后的动力也会跟着消逝n 分享愿景的过程，远比愿景源自何处重要 除非共同愿景与组织内个人的愿景连成一体，否则它就不是真正的共同愿景n 位居领导位置并不代表他们的个人愿景自然就是组织的愿景2023/6/4每天积累一点点66建立共同愿景的修炼3p 学习聆听n 共同愿景是由个人愿景互动成长而形成的n 愿景若要能够真正共有，需要经过不断的交谈n 先让多样愿景共存，用心聆听，找出能够超越和统合所有个人愿景p 我愿中有你你愿中有我n 90被认为是奉献的，事实上只是“遵从”（compliance）遵从的跟随者跟着愿景走，他们依照别人的要求做事情 他们对愿景都有某种程度的支持，但是，他们并非真正地投入或奉献n 奉献：衷心向往之，并愿意创造或改变任何必要的“法则”，以全心全意地实现它2023/6/4每天积累一点点67建立共同愿景的修炼4p 投入与奉献的准则n 己必须投入：如果你自己不投入，就没有理由鼓励别人投入n 对愿景的描述必须尽可能的简单、诚实而中肯n 让别人自由选择：你不必说服别人愿景的好处p 融入全业理念n 追寻什么？追寻愿景，也就是追寻一个大家希望共同创造的未来景象n 为何追寻？企业的目的或使命，是组织存在的根源n 如何追寻？达成愿景过程中，核心价值观是一切行动、任务的最高依据和准则2023/6/4每天积累一点点68建立共同愿景的修炼5p 恐惧与希望n 事实上在我们的内心里，负面的愿景或许比正面的愿景更为常见n 负面愿景是由潜在的恐惧力量激发；推动正面愿景的则是希望n 恐惧能够使组织在短期内产生超乎寻常的变化；希望能成为持续学习与成长的泉源p 忠于真相n 最有效的人能够坚持愿景，同时看清现况的真相n 学习型组织的建立并不是去追逐一个高远飘渺而动人的愿景n 而是力行毫不留情的、不断检验愿景及其发展现况的真相2023/6/4每天积累一点点69共同愿景与系统思考p 为何许多愿景都夭折？n 当更多人涉入，不同的见解曾使愿景的焦点分散 并产生无法掌握的冲突，建立愿景的过程因而式微n 愿景的实现过程中，会遭遇到一些不易解决的困难，而使人们感到气馁n 如果大家忽略他们彼此连成一体的关系，愿景也会凋零p 建立共同愿景的沃土：系统思考n 共同愿景的实现还牵连着许多大部分的管理者尚未能实际体认到的系统结构n 他们不知道该从何处着手改善问题，而以为自己的问题是由“外面”所造成的n 错觉：对组织已经着手进行的事情公然质疑其可行性，会被看作问题人物2023/6/4每天积累一点点70团体学习第十二章第三部分：四项核心修炼团体学习的三个面向p 团体智力n 当需要深思复杂的议题时，团体必须学习如何革取出高于个人智力的团体智p 调一致的行动n 每一位团体成员都会非常留意其他成员n 而且相信人人都会采取互相配合的方式行动p 角色与影响n 高阶管理团体大部分的行动，实际上是透过其他团体加以实现2023/6/4每天积累一点点72深度汇谈：观察自己的思维p 讨论n 一场讨论就像是球赛，参赛者对共同感到兴趣的主题加以分析和解剖n 一个讨论的目的，通常都是为了要使个人的看法获得群体的接受n 为了强化你自己的看法，你是想要使自己的看法胜过别人n 如果将胜利视为最优先，就无法将前后一致及追求真相视为第一优先p 深度汇谈n 目的是要超过任何个人的见解，而非赢得对话n 深度汇谈的目的，在于揭露我们思维的不一致性 思维拒绝周遭任何交流加入/思维停止追求真相 思维所面对的问题，正源自它处理问题的方式和模式2023/6/4每天积累一点点73有效的深度汇谈三项必要的基本条件p“悬挂”假设n 先将自己的假设“悬挂”在面前，以便不断地接受询问与观察n 一个人一旦坚持“事情就是这样”，深度汇谈就被阻断p 视彼此为工作伙伴n 把彼此视为工作伙伴，能产生较好的互动，彼此的思维会不断地补足和加强n 深度汇谈是极不容易的，主要是由于组织阶层会使伙伴关系难以建立p 掌握深度汇谈精义与架构的辅导者n 缺乏熟练辅导者的情况下，过去的思维习惯会不断把我们拉向讨论n 基于他对深度汇谈的了解，使他可以透过参与去影响深度汇谈发展的动向2023/6/4每天积累一点点74有效的深度汇谈的障碍p 善用冲突n 团体不断学习的一项可靠的指标，是看得到彼此想法之间的冲突n 为了维持团体的完整，必须抑制互相冲突的看法是错误的n 建立愿景的过程，便是从原本相互冲突的个人愿景之中，逐渐浮现出一个共同愿景p 习惯性防卫n 用来保护自己或他人免于因为我们说出真正的想法而受窘，或感到威胁n 习惯性防卫的根源，是惧怕暴露出我们想法背后的思维n 防卫性的心理使我们失去检讨自己想法背后的思维是否正确的机会n 对多数人而言，暴露自己心中的想法是一种威胁，我们害怕别人会发现它的错误2023/6/4每天积累一点点75什么造成组织内的政治游戏p 管理者的习惯性防卫n 有些人被这种假装出来的信心自我蒙蔽了，相信自己知道绝大多数重要问题的答案 为了保护自己这样的信念，他们必须自绝于其他可能看法，使自己不受影响n 另一种人则相信他们被期望知道是什么造成问题，但是自己并没有把握 这一种束缚是隐匿自己的无知，维持看起来有信心的样子p 团体是大组织中的一个小世界n 我们是习惯性防卫的带原者，组织是我们的寄身处n 一旦组织也被感染了，它们也成了带原者n 习惯性防卫阻碍了本来可以贡献于共同愿景的团体能量2023/6/4每天积累一点点76如何降低习惯性防卫p 削弱症状解n 先行减低防卫反应对情绪上的威胁n 习惯性防卫只有在禁止讨论的环境中才会强而有力n 自我揭露，并以询问的方式探究自己和别人防卫的原因p 增强根本解n 以探询的方式讨论问题的原因时n 个人应毫不隐藏地摊出自己的假设和背后的推理过程n 在真正共同愿景的面前，习惯性防卫变成只是目前现况的另一个面向2023/6/4每天积累一点点77掌握修炼的进阶第十三章第三部分：四项核心修炼掌握修炼的进阶2023/6/4每天积累一点点79修炼的学习者把时间及精力专注在一些活动上原理代表演练背后的理论修炼的精髓是指修炼纯熟的个人或群体，所自然体验到的境界超越办公室政治第十四章第四部分：进入学习型组织的时代私利不再主导p 私利主导模式n 政治型的领导人，相信一般人会受私利与追求权力和财富的动机所激励n 如果私利是人们惟一的行为动机时组织便会自然形成高度政治化的风气n 其结果是为了求生存大家必须继续追求私利p 共同愿景打破私立模式n 在私利的动机之上我们仍有一种意念，想要连属于更大的一个整体n 每个人内心深处，都有一种追求较自我为大的目标的意识n 当组织在孕育共同愿景的时候，会把成员导向上述这种较广阔的奉献与关怀n 只要真正用心与持之以恒，建立共同愿景的过程会使成员间产生相互信任的感觉2023/6/4每天积累一点点81两种开放的面貌p 参与式开放：向外沟通n 指组织中的成员可自由说出心中所想的，是大家较能普遍理解的开放面貌 成员对于分享他们的看法，并未能有十分的安全感 这种方式的开放沟通，并不能使大家的看法在更深的层次上改变n 参与式开放纯粹只是专注在互动的“方法和过程”上，而非在互动的“结果”上p 反思式开放：反观自照n“反思式开放”则能够使人们向内看”，反求诸己n 反思式开放以挑战自己的思考为起点，去质疑那些固有想法n 反思式开放在于持有“或许我是错的，别人是对的”的态度，多闻阙疑2023/6/4每天积累一点点82开放与系统思考p“确信”是开放的杀手n 没有比“确信”（certainty）更能扼杀开放n 一旦我们觉得已有答案，所有质疑自己想法的动机都消失了n 复杂的问题原来并没有绝对正确的答案，开放与系统思考是紧密相连的p 大墙的启示n“我知道正确答案”那种信念会掩埋你的好奇心或求知欲n 你明白自己的任何“答案”，充其量不过是“近似值”，总还有改善的余地n 一旦看清自己永远无法理解生命后，不要否定理性，而是重新界定理性n 不要过于依赖“权威”去解决问题，在很多时候，根本不存在所谓的权威2023/6/4每天积累一点点83知道答案的错觉p 细分早就过度自信n 知识的分门别类造成在各专业领域中的人一种自信的错觉n 这个世界原应是整体的，只因我们强行加上分析镜头，使问题好像能够被分隔n 当我们忘了自己所看到的只是镜头里的东西，我们就失掉开放的精神p 收敛性问题与发散性问题n 收敛性的问题有一个正确的解 愈是理智地研究这类问题，答案的焦点将愈聚敛而清晰n 发散性的问题没有正确而惟一的解 知识与智慧的人愈是研究这类问题，会发现并提出愈多互相冲突的答案n 散性问题并非尚未解决的收敛性问题，而是没有单一最佳解的问题2023/6/4每天积累一点点84重新定义“自由”p 开放的真义 n 开放是与周遭人或事的关系，而不是一种个人的特质n 从某些角度来看，说“我是一个开放的人”是毫无意义的n 开放背后爱的类型，是良师益友之爱，它无关情绪，全然是一种意向p 重新定义“自由”n 完全没有外来限制的“自由”，只是像空中楼阁般华而不实n 真正的自由绝非摆脱束缚的自由，而是创造我们真正心之所向的自由n 追求“自我超越”的人所找寻的自由，那是学习型组织的中心精神n 开创型学习的动力，源自想要创造对人们有价值与意义的新事物的欲望2023/6/4每天积累一点点85无为而为的有机管理第十五章第四部分：进入学习型组织的时代“地方为主”的组织p 控制抑制学习n 无法改变生存环境的无力感+相信有某个人在某个地方遥控我们行动n 如果知道命运是操在自己的手中，我们就会努力不断地学习和应变p 以“地方为主”的扁平式组织n 许多高阶管理者心中的冲突，一部分是根源于对失去既有功能的恐惧 因为它使许多高阶管理者无法发现自己在以地方为主的组织中另一个重要的角色n“地方为主”的一个根本难题，其成因属