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仓库改善方案(3篇) 通过近段时间对仓库erp账务，工作流程，运转模式，治理制度，及人员工作心态的了解。我对仓库的看法及改善方案如下： 一：工作问题 1. 数据的精确度不够：仓库相关工作人员在收发物料时，随便性太大，常常是多发许多材料给其它部门，导致本钱增加和仓存帐物不符。在这种状况下必定会对选购，规划甚至影响到产品交期。 2. 帐物卡不相符的较多：从“20xx年2月库存抽查表”可以看出：仓库的数据存在特别严峻的问题，帐物卡(包括库位)不符的占总抽查数的53%，其中数据相差10%以上的占总抽查数的19.5%.局部物料甚至无任何标示或者一种物料多个标识。 3. 处理问题不准时：选购部，生产部常常有反映：仓库工作人员入库没准时录入数据，或者在入库数量少于交货数量时，没有准时通知到相关部门，局部赶急产品的物料信息没有准时传达，导致最终延期。 4. 责任分工不明确：局部工作分工不明确化，两个或者多个仓管员做同类工作。这样的结果就直接导致局部事情无人治理，或者几个人共同治理。一旦消失问题，大家都不情愿担当责任。直接导致工作效率变低。 5. 工作效率比拟低：据调查，仓库工作人员每天都在不停的做事，其工作态度值得嘉奖，但错误也是每天都有，工作缺乏条理性。即“有苦劳，没有功绩”。 6. 仓库区域划分不明确，没有工作平面图。局部仓别没有严格的规划，如：合格区，不合格区，待检区，退料区，呆滞物料区等。 7. 对局部物品进出公司没有相关的制度。假如有人盗取公司财物，没有相关制度，将无从防范。 8. 对仓库账务，工作人员监视力度不够。仓库目前是全公司问题最多的部门，从“20xx年6-12月份特别缘由造成选购部插补单状况表”可以看出：由于仓库账务缘由的占总缘由比例的40%，数据录入错误的状况也时有发生。由此可以看出：仓库的账务问题已经不容小觑，必需得加大监视治理力度， 二：解决方案 1. 对“数据精确度”的解决方案：通过定期培训，全部账务全面监视以及相关惩罚制度来提高仓管员对帐和实物的管控力量，最大化的提高他们的工作热忱，最终到达帐物卡全都的准确化治理。 2. 对“帐物卡不相符”的解决方案：制定盘点规划及日期，定期让全部帐物卡到达精确化。(如：每年3月，9月月底仓库停顿一切发料进展库存盘点和清理呆废料工作，彻底清查库存现状以及相关数据调整，避开消失局部物料丧失或者有差异而长期无人发觉，到生产时对其它各部及公司造成影响，确保公司资产的精确性。)同时，要求全部仓管员做到准确化收发物料，尽可能的削减“帐物卡不符”的状况。 4. 对责任不明确的解决方案：召集相关工作人员开会，明确他们的分工流程，不让他们有推脱责任的理由，让他们的工作有条理，避开几个工作人员重复同一工作或局部事情无人处理。 5. 对工作效率比拟低的解决方案：对全部工作人员实行全面监控(包括全部软硬件工作)，并准时订正错误，使得他们的工作方式及流程都能得到准时优化，简化。降低犯错几率，提高工作效率。 6. 对仓库区域划分不明确的解决方案：局部仓库必需重新整理：规划出合格区，不合格区。呆滞料区，报废区等。并做出每个仓库的平面分布图。7. 对局部物品进出公司没有相关的制度的解决方案：建议制定一个“放行条”，放行条上必需依据相关单据注明详细物料种类，重量，件数。由相关领导签字，交保安核实前方可放行。防范于未然。 8. 对仓库账务，工作人员监视力度不够的解决方案：鉴于目前仓库面临的问题，我建议：审核仓管员每日erp账务，对日常工作事务实施全面监控。 三：工作规划 1. 将办公地点搬至仓库，以便随时把握仓库的状况并准时处理。 2. 对每日erp账务以及全部特别状况全面监管，掌握收发物料 3. 将仓管员日常工作内容具体划分清晰。 4. 优化和简化仓管员的工作，提升工作效率。 5. 制定盘点规划并如期进展。 6. 制定仓库定期专业学问培训规划并实施。 7. 制定仓库治理制度。 8. 仓库具体区域的规划和建立仓库平面图及相关标示牌。 以上内容是我目前对仓库提出的问题，改善的方案以及仓库短期规划。我盼望通过我的不断努力，把仓库部门建立成一个仔细，认真，富有工作激情的优秀团队。各部持续改良的结果，就是公司的进展! 仓库改善方案二 光阴荏苒，岁月如梭。20xx不知不觉在指尖悄然逝去，20xx年迎面而来。回想过去，面对眼前，展望将来!有进步的喜悦，亦有工作中失误的内疚。马上过去的一年是我们全体仓库人员承受挑战英勇迈进的一年。专心思考总结工作当中的利弊、得失。从教训中吸取阅历，为以后的工作做好了充分的预备。20xx年仓库主管总结报告如下： 一、工作总结 1、坚持执行公司的早会制度，提高员工精神面貌;为了提高工作效率，确保工作能按时、保质保量地完成，坚持开早会，对前一天的工作做总结，找出缺乏加以改善，并做好当天工作规划。通过早会，提高内部人员士气，加快了各类信息的流淌，能准时地发觉并解决问题。 2、准时收发物料，并定期进展自盘;催促仓管员对所管辖的物料准时的进展收发整理，并定期自盘，合格物料准时清点进仓，仓管员准时做好帐务处理。确保帐、物、卡的全都，使仓库账务做到日清月结。 3、坚持执行6s工作，做好物料的标识和防护;改善工作环境，做到让人一目了然，规划仓库物料的区域标识。 4、调整物料摆放，实行仓库定位工作; 了解各仓管员的所管区域物料摆放后，针对于仓储规划的不明确，做了一个相应的仓储区域规划整改方案图。对物料现场的大面积区域划分进展了相应的调整再次细分与标识，以更有利于现场物料治理。避开仓管员在备料过程中存在找不到料，及找料时间太长，为了提高他们的工作效率，要求他们对库位表准时更新，对于局部仓管没有做库位表的，要求他们对这一缺陷进展了整改。现全部货架根本都已贴上了库位表，做到了，便利不本职仓管员走到物料区短时间内也能准时的找到所需物料。 5、退供给商不良品的准时处理;每周统计不良品给相关部门并准时跟进，在相关部门的帮助下，不良品得到了准时的处理。 6、加大了物料的追踪工作;对马上断货的物料进展合理追踪，并和选购、生产等个个部门积极沟通，确保到料准时。降低生产滞留。 20xx年马上过去，回想自己在这一年的工作，由于刚刚接手，很多工作还有不尽如意之处，总结起来存在的缺乏主要有以下两点： 二、存在的缺乏以及改良措施： 1、工作效率比拟低：据调查，仓库工作人员每天都在不停的做事，其工作态度值得嘉奖，但错误也是每天都有，工作缺乏条理性。即“有苦劳，没有功绩”。 2、 仓库区域划分不明确，没有工作平面图。局部仓库没有严格的规划，如：合格区，不合格区，待检区，退料区，呆滞物料区等。 三、解决方案： 1、对工作效率比拟低的解决方案：对全部工作人员日常工作流程及工作方式进展全面梳理调整，并准时订正错误，使得他们的工作方式及流程都能得到准时优化，简化。降低犯错几率，提高工作效率。 2、 对仓库区域划分不明确的解决方案：局部仓库必需重新整理：规划出合格区，不合格区。呆滞料区，报废区等。并做出每个仓库的平面分布图。 四、20xx年工作规划 1、保证工作顺当开展; 确保平常的收发业务顺畅，准时发料，准时进仓，保证车间的正常生产，做到准时处理各部门反映的问题。 2、仓库人员的换岗; 在20xx年上半年完成全部仓管员的岗位调换工作，可以培育仓库人员的多方面力量，熟识多的物料，在其他人员调休的状况下可以帮助处理业务。进展多面手人员，作好人员储藏，为以后的工作打根底。 3、建全仓库流程;建全仓库收、发、存、管的业务流程，使每个人都可以按制度作业仓库流程，做到任何一个人都可以在短时间内接手本部门的任何一项工作。 4、仓库的整体规划; 做好仓库的整体规划，规划和建立仓库平面图及相关标示牌。 5、建立数据化绩效考核; 从帐、物、卡相符程度;报料准时;库容;做账准时等多方面综合员工失误次数，从而计算出员工失误率。以失误率来判定员工的绩效考核。不在以模糊的印象来打算员工的工作表现，而是以精确数据来确定员工的工作力量。 6、实行a、b、c、治理法，做好物资盘点工作，确保帐卡物三相符; a、b、c治理法是将产品分为三大类 重点盘点a类物资(占仓库资产的70%)a类物资具有占资金大等特点，便利仓储人员盘点，可做为每月全盘点。重点治理c类物资(占仓库资产的10%)c类物资是常用物资，且数量大，资金小。仓储人员应每日查询c类物资，以确保因物资短缺而造成的生产滞留。b类物资可适当不做重点治理。a类物资可做每月全盘点，b、c类物资可做为季度盘点。 7、员工培训; 培训规划，对员工进展6s、安全、岗位操作技巧和erp系统操作的培训。 作为公司的职员，我不要求什么，我只要求自己做得更好，不断的在进步就好，我知道自己的力量有限，但是力量是一方面，态度是另一方面。只要我仔细的工作，我信任我是会做得更好的!我盼望通过我们的不断努力，把仓库部门建立成一个仔细，认真，富有工作激情的优秀团队。各部持续改良的结果，就是公司的进展! 仓库改善方案三 20xx年6月以后，主要是依据上级部门或主管的指令对物流组装进展组织、安排、治理，以到达按时、按点的完成相关的工作任务，为了弥补规划的缺乏和生产的盲目性，我不得不在各部门和各车间尽最大的努力去挽回不必要的损失，如新式对接箱后板的生产和模具的挽回，270板材侧板的生产规划的变更等与高压组装的相关问题和发货组装的协调。但在此期间由于所辖的工作区域宽阔且不具备独立性导致5s治理困难。总体来说主要有以下几点： 1、非本岗位职责的问题比拟头疼：smc各种板材的生产供给问题、smc模具保管生产问题、仓库物资供给问题、smc框架设计问题等等搞得我管也不是，说也不是，真是左右犯难。 2、效率与效果，现在做事不要只讲效率了，效率已经不是很重要了，而要重视效果。每个部门都说自己做了多少多少，结果出货时一件货物都没有发出去。一个别挂式的工卡就要到两个部门去领：人事部发卡片，行政部领卡皮。要270mm的侧板，结果生产270mm的门板，要打磨开孔6块组合smc门板，结果说没有人手不接单。现在是要一样东西都得求爹爹告奶奶，原来三到四天的生产周期现在就要七天到十四天，究竟是厂房比拟集中犯了错，还是治理出了问题。究竟是公司人员变了，还是制度改革错了。 3、由于上半年的各种失误的不利影响和惯性，在不断提高治理业务水平的同时戒急戒燥，坚决要求自己学会忍耐，不要得罪他人，做好自己的分内之事，学会眼不见心不烦，嘴不多，脚不闲，保持跟同事和谐相处，尽最大的努力协调高压开关与箱体、底座之间的成套性和组合的技术性来挽救定单的发货问题，将自己管辖的工作损失降到最低。 4、整个生产流程缺少信息整合和统筹安排，导致生产协调和生产环节严峻脱离定单型的治理目标，成套性掌握荡然无存，求数量而没有真正的掌握生产环节的掌握点，生产物流的掌握也仅仅是盲目的流入最终的组装工序问题的沉积、返工、推迟发货等。现场治理也仅仅表达于电话，组织的分工脱离于削减运输的总次数和总距离以及工序的时间间隔性。(前期smc箱体的生产和摆放一条龙就是见证) 5、在公司的改革声中，使我学会了等待，时间不是我一个人的，是整个生产流程中各治理人员的客户效劳意识打算的。生产制造企业的生产产品的多样性和单一性，分散性等打算现场治理规划的变动的敏捷性。治理人员的决断性和坚决性，做人就不要做事，做事就不要做人。老板花钱请你来不是让你来制造问题的而是来解决问题的。也不是成天将老板作为自己的当箭牌：“有什么意见就去找老总，这是老总下的指令。”结果上道工序的生产问题都没有解决，而要下道工序完成生产任务，而且用“老总”来实现自己的“雄心”。