企业绩效考核年终工作总结1.docx

企业绩效考核年终工作总结企业绩效考核年终工作总结1 不知不觉军训就完毕了，在这说长不长说短不短的九天中让我学到了许多东西，体验了许多东西。从最开头的劳累埋怨到最终的留恋不舍，在这个过程中我最大的变化应当就是学会了坚持和忍耐。 军训的开头就是站军姿，以后每天训练的开头都会先站军姿，但是越往后时间就会越长，其实这个还挺考验人的耐力的，由于一动也不能动。刚开头站的时候很累，但是越往后就不觉得累了。然后我们又间续学了稍息，扣立，蹲下与起立，四周转发，起步走和跑步走等等。体验了作为一名军人的劳累和他们严于律己的生活，让我更加觉得军人是多么的可敬和宏大。 军训对于我来说最大的一个好处就是磨练了我的意志，虽然这个过程很苦很累，但是我觉得它对于我以后的成长确定会有所帮忙。就比方军训的最终一天是去拉练，原来对于我来说这是一个不行能的事，但是由于前几天的一个训练让不行能变成了可能。尽管在回学校的路上我们筋疲力尽，但是我们还是靠着顽强的意志回到了学校，我觉得这就是一个成功，是战胜自我的成功。以后的生活更会面临许多前所未有的困难，我信任那时候我就会有足够的士气来面对，然后去战胜困难。那样就可以跨过困难去拥抱美妙的明天。 感谢军训，感谢军训给我带来的苦痛和收获，让我成长。我信任有了这些，将来我在高中学习的道路上也会收获满满，更会像一个军人一样，脚踏实地的来完成自己的学习任务。以后我更会用汗水来浇灌自己的成绩，用顽强来战胜将来的坎坷。我会微笑的对待每一天，劳累并收获着，苦闷并欢乐着。 企业绩效考核年终工作总结2 一、职能部考核试行结果 本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作力量评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最终的数据收集与分析，客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步到达了绩效量化治理的目标，下面就将四个方面内容的收集状况说明如下： 部门KPI指标考核（TP）：部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次KPI指标的设计还不是非常到位，所以本次只收集到局部数据，这些数据只能从侧面反映部门的局部工作，临时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门KPI的收集状况给下一步的工作供应了珍贵的实践阅历。下一步的考核工作重点之一是连续改善与优化部门KPI的考核。 岗位工作目标考核（IP）：各个部门在公司总目标分解的根底上将部门目标进展分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮忙员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成状况进展考核，从三个月的IP考核试行状况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与规划治理，所这局部考核是根本有效的。 员工工作力量评估（CP）：职能部经理的CP考核是通过多维度（如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面）多角度（上司、下属、内部客户）进展的.；职能部员工的考核也是多维度的（工作力量、合作与沟通力量、对上司的支持与协作、个人的学习与自我进展力量），并采纳的是上司直接考核的方式，从最终的数据的收集结果反映，职能部CP考核较为客观的反映了员工的力量水平，这一局部的考核是有效的。 员工工作态度评价（AT）：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要表达在员工对工作的投入程度上，这局部的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这局部考核众数据的来源上可以特别精确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。AT考核也是有效的。 二、考核试行中的问题与解决方法 试行中存在的主要问题： 1、考核本身设计问题 做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比方有科学的、相对稳定的组织构造；经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。 绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必需实践必需经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决方法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是非常周全，某些流程与指标还不是非常到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是非常到位，比方部门TP的设计临时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在根据新的部门TP操作形式帮助各部门制订下一季度工作目标。 2、沟通问题 通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，假如一个部门经理在帮忙员工制订个人工作目标的时候不与员工进展充分沟通，过程中没有引导与帮助，最终的考核结果没有在与员工充分沟通的根底上提出工作改良点，那么最终的考核结果确定是失效的，就不会起到绩效改良的作用，从本次考核试行来看，局部考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核详细考核结果是否有效的问题关键所在。 3、熟悉问题 依据以往考核试行阅历，局部员工在熟悉上还不是非常到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增加很多不必要的麻烦等等，这些负面的熟悉误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥心情。 4、推动问题 考核在没有形成习惯之前，考核推动仍旧是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是非常明显，但假如在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。 针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决方法如下： 1。探究与改善，在实践中不断的优化考核体系； 2。通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯； 比方：最近的的培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。 3。加强沟通： 人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。 4。强力推行： 以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面对中高层治理者的推销工作。 5。与绩效挂钩 只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整到达考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正到达鼓励员工不断改良绩效的作用。 三、考核的下一步工作目标与工作思路 工作目标：建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效治理系统， 工作思路： 职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化治理方向进展（57月）。 9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进展全面客观地评价，并提出在物流系统推行的详细措施。并同时开头进展前期的培训与引导工作。 1012月（三个月为一个考核周期）将实现行政、人力资源、财务三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，详细操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩（确保在下年年初实现）。 下年上年，将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进展推广，最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效治理系统。 “绩效考核”，是企业治理逐步走向标准与成熟的详细表现；有效的考核不仅是员工个人利益与进展的需求，也是企业科学标准治理，不断提高内部运营质量，降低运营本钱，提高运营效益的要求和实现手段。 【企业绩效考核年终工作总结】