2023年地产代理管理制度(篇).docx

2023年地产代理管理制度(篇) 书目 第1篇世联地产代理销售中心合同管理条例 第2篇世联地产代理楼盘签约管理条例 第3篇世联地产代理售楼中心纪律管理条例 第4篇地产代理项目财务管理制度 第5篇地产代理认购管理员合同管理员职责 第6篇地产代理员工工服管理制度 第7篇地产代理客户信息资源共享管理规定 第8篇地产代理销售现场档案管理制度 第9篇地产代理销售现场员工离职管理制度 第10篇房地产代理公司项目管理问题座谈会 世联地产代理销售中心合同管理条例 世联地产销售中心合同管理条例 1、存放:签署完毕的认购书、预售合同、按揭合同、补充协议、更改条款的说明、业务处理单,全部原件由特地管理员统一保管。 2、保管:由发展商专人专柜保管。 3、客户付款收据:客户付款后由发展商开具的收据,由客户签收客户联,存根联和记账联由财务部保存,第四联为销售办保存备查。 4、建立客户档案 a、客户个人资料(通讯方式明细表、生日状况明细表)。 b、每份合同变更状况(客户要求申请、批核单、业务处理单、催款单等) c、客户合同执行状况表。 d、建立以客户以档案制。 5、跟踪客户状况 a、依据客户合同的执行状况,每周一列出应收款明细及客户联系电话,交由销售人员催款。 b、依据客户合同的执行状况,每周一列出待办按揭的客户明细,交由按揭经办人督促客户办理按揭。 c、每月统计出客户生日明细,供应给策划主管,支配寄送生日礼物。 世联地产代理楼盘签约管理条例 世联地产楼盘签约管理条例 1、置业顾问根据公司的统一问答词向客户说明标准合同条款。 2、置业顾问带领客户到现场销售主管处确认客户身份和查看该房间的销售状态,填写签约确认单。 3、签约确认单须经销售经理/助理签字后方可签订正式合同。 4、置业顾问执签约确认单及正式合同,带领客户到财务部交纳首付房款及办理销售登记时所需相关税费。 5、财务复核并收款后,收回客户订金收据,开具首付款发票,并在签约确认单上盖收讫章及签字确认。 6、置业顾问执签约确认单、客户首付款发票及合同至签约主管处签字盖章。 7、将签约流程中涉及到的相关材料刚好集中到客服主管处审核统计。 8、客服主管填写档案交接单,经销售经理签字和接受部门经理签字后将合同转交相关部门。 世联地产代理售楼中心纪律管理条例 世联地产售楼中心纪律管理条例 1、售楼有必需严格遵守现场考勤及值班时间,每天上班于考勤记录薄上签到。不得迟到早退,不得擅自离开工作岗位。 2、项目经理负责记录考勤填写考勤记录表。项目经理主动协作公司对现场考勤的不定时抽查,主动将考勤报知公司,公司有权对销售人员做考勤抽查,如发觉有项目经理所考勤与实际不符的状况,则依据详细事实对项目经理和当事人作出肃穆处理。 3、项目经理负责支配售楼轮休,售楼员请假或补休必需提前两(三)天向项目经理请假并填写请假单,项目经理必需提前一天告知销售部经理且支配好售楼现场工作。否则,公司有权计当事人旷工并对项目经理作出处理。 4、项目经理请假或补休必需提前一天向销售部经理请假,并填写请假单,报人事部。否则,视为旷工。 5、售楼员不得于售楼中心范围内进食任何零食或饮料(中、晚饭除外),不得阅读任何与售楼无关的书本、刊物,不得倾谈私人电话-'煲粥',不得做其他与售楼无关的任何事情。 6、全体成员必需团结一样,互帮互敬,严禁拉帮结派,背后拆台。不得在售楼处内向客人推介其他公司的楼盘。 7、售楼现场人员必需遵守工地的平安管理规定,一律不得操作未经有关部门检查合格的和未正式交付运用的电梯带领客户进入工地。看房时自己和客户必需头戴平安帽,并提示客户留意脚下建筑杂物。 8、售楼现象必需张贴考勤轮值表、销售统计表以及必需将上、下班时间贴在醒目的位置。 9、售楼员在售楼现场,不论遇到什么状况,一律不得与客户、开发商、同事发生争吵,出现类似事务,不问缘由,立即对当事人予以除名处理。 10、售楼员在售楼现场一律不得用销售电话拨打声讯台,如出现此类现象,有项目经理查出当事人,当事人除应交足声讯台费外,公司还将对当事人处以十倍罚款,对项目经理处以二倍的罚款。 11、售楼员必需按公司规定和程序进行售楼活动,不得违规向客户承诺和违规收受客户的定房号费、订金、房款及其他款项。 12、售楼员应娴熟驾驭销售过程中各项操作技能,如:签订各项售楼文件、计算按揭月供等。 13、广告期间(广告当天和广告其次天)售楼现场售楼员全部到岗。 14、允许售楼员休息时自愿上班。 15、有特定合作业务的应事先向项目经理说明,并在成交记录上登记,一经发觉视情节严峻性予以扣罚工资及之处理。 16、与客户办理售楼,催款和入住等业务时,必需严格维护客户的隐私。 地产代理项目财务管理制度 地产代理公司项目财务管理制度 一、财务管理要求总则 费用报销必需遵循费用报销审核制度。 各楼盘负担的费用必需明确划分,并在报销单上写明所属项目及营销总监的具体资料。 人员的变动必需刚好报告人力资源部,以便财务部月底进行工资、资金核算。 开发票时,须附与发展商核对后的结算明细表。 营销经理或营销总监将新提项目经理做业务员与做项目经理时的收入划分并核对,然后报财务部。 二、票据管理 售楼处运用的票据包括收款收据和尾数纸。该票据均印有统一编号。收款收据和尾数纸由项目经理或定专人从公司财务部领取。 全部售楼处现场必需有设置保险柜。空白收据、尾数纸必需妥当保存于保险柜内。 客户交付临时定金时一律与客户签定尾数纸,空格处须按项目经理规定填写一式两份,经客户确认签方可收取。 客户交付足额定金时,由项目经理或项目指定专人开具正式收款收据。如客户已交付临时定金,则须时收回尾数纸。如尾数纸丢失,须当场要求客户出具遗失证明,作为丢失尾数纸的补充凭证。 各售楼处领取的票据要刚好与财务交清,无论票据运用与否,从领用日期起先算起一个月内必需交回待财务部核查无误后,然后重新领用。如有违规罚款一百元。 因未能妥当保管而丢失收款收据及尾数纸,应马上通知财务部并施以适当的补救措施(如登报)。每丢失张收据,经办人将被罚款人民币三百元,并担当由此产生的费用和后果。 三、代理费的结算及转款 代理费的结算日为每月25日。节假日、周末不顺延。 各楼盘代理费结算需提前一天将有关结算的资料传真或交回给财务,以便财务对结算金额进行核对和集资金。 转款收据必需于转款后其次天交回财务部。 如预结代理费,并退回所收定金的楼盘,必需提前一天通知财务部,同时附发展商出具的转款通知。 上述转款必需经营销总监和总经理签字批准。 对不提前通知,当天就要求转款的,一律不予受理。 四、现金管理制度(适用于定金与临时定金) 1、开盘 新项目开盘,营销总监必需提前与财务部协调收款方式及交款银行。 各售楼处开盘签项目经理先向财务部填写代理业务通知单,然后凭此表领取尾数纸或正式收据。 2、收款 售楼处收取的定金及临时定金(现金或支票),必需由项目项目经理指定专人收取。 定金由发展商收取的,各售楼处不得向财务部领取财务票据。 各售楼处在收取款项时,必需要开具与款项相对应的盖有公司财务章的有效票据,不得为客户开具白条。 当天收取的定金及临时定金必需下午7点前存入财务指定银行。因未能刚好将定金存入银行而造成款遗失、被抢、被盗等,后果由经手人担当。(如有特别状况,最迟不得超过次日上午存入指定银行。如到款时间与收款收据的日期相差超过两天,有关人员必需给出合理说明,并将被处以罚款(每日每笔罚50元) 每次存款后马上将收取金额、票据金额、房号、业主姓名、存入银行、存入日期等有关数据指定专人记录有财务对帐上,以便月底与公司财务核销票据。 无折存款回单必需注明楼盘名称、房号及业主姓名,以便与收款收据核对。 临时定金结算(挞定)须报财务作为应付帐款处理,半年后转为营业收入,不上报者视为走私单,一经查实,马上处理。 3、退款 销售人员负责向客户说明退款的有关程序,以削减产生冲突的机会。 如发生客户退款,由销售人员写一份退款说明,并由项目经理、营销总监签名,然后通知客户()到公司总部退款,不得自行在售楼处退款。 4、以上规定同样用于收取的其他现金(如首期款)。 地产代理认购管理员合同管理员职责 地产代理公司认购管理员及合同管理员职责 1)来电来访的统计并刚好录入明源系统; 2)认筹书、认购书、销售合同相关信息刚好录入明源系统及数据移交; 3)认购书、销售合同刚好录入政府相关网上系统,包括合同的资料的输入、打印、装订; 4)成交客户认购统计; 5)各项数据报表的制定; 6)补定的追踪及监控; 7)合同的管理及移交; 8)合同应签未签的监控及统计分析; 9)合同回款的监控及追缴。 地产代理员工工服管理制度 地产代理公司员工工服管理制度 一、目的 1.树立良好的销售形象,建立百川品牌。 2.便于公司统一规范管理。 二、适用范围 项目现场销售人员。 三、工服管理规定 (一)配备方式刚好间 1.配备时间项目开盘前一个月。 2.原则上运作周期在两年内的项目:(只配备一次) *销售人员配备工服分:春秋装(1套)、夏装(1套)。 *销售经理配备工服同上。 3.两年内未能结案的项目公司将依据实际状况赐予工服配备。 (二)工服配备明细 性别春秋装夏装 男西服1套(含衣服、裤子各1件),长袖衬衫2件1套(短袖衬衫2件,裤子1条) 女西服1套(含衣服、裤子各1件),长袖衬衫2件1套(上衣1件,裤子1条、裙子1件) (三)配备、管理方式 1.各现场销售经理在规定工服配备时间递交申请,销售管理部负责审核、报批。 2.工服由公司统一支配制作或购买。 3.销售管理部统一发放,各现场客服统一管理,领用人签字领取,领取清单由客服统一报销售管理部存档。 (四)工服管理规定 1.自工服配备起1个月内离职员工,须交纳工服总费用的100%,工服归个人全部 2.自工服配备起3个月内离职员工,须交纳工服总费用的90%,工服归个人全部。 3.自工服配备起6个月内离职员工,须交纳工服总费用的70%,工服归个人全部。 4.自工服配备起1年以内离职员工,须交纳工服总费用的40%,工服归个人全部。 5.自工服配备起在公司超过1年的员工,离职时不再交纳工服费用,工服归个人全部。 四、着装规定 1.销售现场人员,在上班时间必需统一着装,如夏季女装,统一穿裙装或者统一穿裤装,不得混穿。 2.违反公司规定的将赐予肯定经济惩罚 *第一次违规赐予人民币50元惩罚 *累计三次违规将扣除当月奖金。 五、生效日期 本制度自下发之日起执行。 地产代理客户信息资源共享管理规定 地产代理公司客户信息资源共享管理规定 一、目的 1、公司客户资源的有效整合及资源充分、有效的利用,实现价值最大化。 2、实现客户信息资源共享规范化。 3、保障公司客户信息资源平安性。 二、详细规定 有客户信息需求部门需填公司客户资源需求申请单,经各部门领导签字递交销售管理部,销售管理部审核所需资源的种类并确定数据量数,依据各级领导审批权限提交领导审批确认后由销售管理部下发,接收部门签字。 权限规定: a.销售总监享有所管辖项目之间客户信息资源调配权限;每次调配记录需提交销售管理部备案。 b.公司内部各部门客户信息需求量在2000条内的由公司副总批准有效。 c.信息需求量在2000条以上、集团内的信息资源调配需经公司总经理批准方可生效。 *共享公司信息资源的部门需定期(每周一次)将共享资源的跟踪状况分类以e*cel形式反馈给销售管理部;项目有效客户干脆按项目新客户录入系统。 *反馈信息短暂由销售管理部负责依据该部分系统信息完善工作。 *共享公司信息资源的部门、项目需保障共享资源的平安性,由部门主管统一负责安排、管理。 *若出现任何资源无反馈信息或资源流失的部门,部门领导负主要责任,公司将依据情节轻重赐予肯定惩罚,情节严峻者赐予辞退。 三、需求申请单、共享资源签收确认单及共享信息反馈单 见附件 四、本制度自公布之日起执行 地产代理销售现场档案管理制度 地产代理公司销售现场档案管理制度 (一)目的 为了使各销售现场档案管理更加规范化及削减结案工作的工作量。 (二)适用范围 公司全部在售项目及开盘新项目。 (三)档案分类 1.人事类:包括排班、考勤、培训、考核 2.行政类:包括办公设备、办公用品、预算、发文、申请、交接记录 3.营销管理类:包括项目筹备期策划类、项目营销过程中策划类 4.销售管理类:包括制度、资料、价格、任务、数据类、合同协议等 (四)管理方法及要求 1.文档版 1)文档版文件分类要清楚,并按类别进行建档、存档。 2)档案分类各级名称经确定后,应编制'档案分类编号表',即将全部分类各级名称及其代表数字编号,用肯定依次依次排列,以便查阅。 3)文件夹内文件要有书目并统一进行编号。文件夹内文件摆放依次要与文件编号保持一样。 4)每年特别用管理性文档必需在次年年初归档,装盒;每个档案盒要有统一的档案标签格式,档案盒内附文件清单;常用文档在项目结案后归档。 5)项目结案依据公司规定将整理资料销售管理部项目负责人。 2.电子版 1)电子版文件要分类清楚,编号、排序要与文档版文件保持一样,以便于查找便利。 2)项目电子文档应定期刻盘,以保证资料的平安性;由销售管理部项目负责人保管。 3)项目结案后电子版文件应经过肯定的整理和编辑;并依据公司规定,全部的文本文件必需为最终定稿刻盘,一式两份;并附文件清单移交销售管理部项目负责人。 (五)执行日期 在售项目从即日起执行,新项目从正式入场起先执行。 地产代理销售现场员工离职管理制度 地产代理公司销售现场员工离职管理制度 一、离职方式: (一)辞职: 1、辞职申请方式:员工提出辞职需以书面形式提出申请。申请内容包括辞职缘由和预期办理辞职日期,经批准后方可正式办理离职手续。 2、辞职申请时间: (1)试用期两周内:当天提出申请,当天办理交接手续即可离职; (2)试用期两周后:提前三天提出申请; (3)试用期结束后:一般员工提前两周申请,部门主管级以上员工提前一个月申请。 3、辞职程序: (1)一般员工离职,将书面辞职申请交部门经理,部门经理批准后交销管部经理。 (2)销管部经理批准后报人事部经理核准后,即可办理离职手续。 (3)部门主管以上级员工离职,将申请交销管部经理审批后交人事部经理核准。 (4)经主管副总或总经理批准后方可办理离职手续。 (二)辞退: 1、试用期员工辞退:试用员工工作质量、效果或工作状态不符合公司要求标准,公司将提前一天提出中止试用期。 2、辞退程序: (1)由部门经理填写员工劝退通知单,写明辞退的详细缘由,二日内报销管部经理审核后,交行政部经理批准方可起先办理离职程序。 (2)主管以上级员工劝退通知单经主管副总批准后方可起先办理离职程序。 二、离职详细程序 1.员工的辞职申请、部门提交的劝退通知单被批准或经公司确定被开除的员工,由人事部负责通知现场销售经理及客服,由客服负责现场员工离职手续的办理。 2.客服负责将离职确认单、工作交接单交员工本人,并告知员工如何办理。 3.客服负责统计此离职业务员签署全部合同应提取的佣金,并填写离职业务员佣金确认单由销售经理、客服与业务员本人签字确认后上报到销售管理部。 4.首先,员工将分内的工作列具体的清单,并与部门指定的接收人进行交接,双方在工作交接单上签字确认。 5.其次,员工需将离职确认单中列明的接收事项交相关人员签字确认。 6.客服应在确认单中明确员工工服应扣款项及考勤一项。 7.部门经理负责监督交接工作。若认定交接工作精确完成则在离职确认单上签字,交销管部经理核准。 8.核准后报人事部经理批准(若主管以上及员工离职,需报主管付总最终批准),离职程序完成,员工可正式离职。 9.人事部接到被批准的员工离职确认单后,将原件存入离职员工档案,复印件交财务部做为计发离职员工工资的依据。 10.员工正式离开工作岗位后,由人事部负责在公司范围内作离职通告。 三、薪金结算: 1、离职员工的薪资或补偿金的支付时间,依据公司全体员工的固定发薪时间,即上月工资由财务部于本月10日发放,本月工资于下月10日发放。 2、员工被扣罚及应赔偿公司部分,在公司结清员工薪资及其他收入时干脆从中扣除。 四、留意事项: 1、部门经理及负责接收工作的员工在交接工作中,必需仔细负责,考虑周到,避开交接遗漏。确认无误后,方可签字。如因工作疏忽,造成交接中的遗漏而引起公司损失,将追究签字人责任。 2、若现场员工因特别状况未办理离职手续即离开公司,现场客服应在确知该员工离职当日内通知销管部和行政部知晓,并在两日内补填离职确认单交销管部报行政部。 3、被解聘的员工如在交接工作期间有意违反公司的规章制度、扰乱公司正常办公秩序,使公司蒙受肯定的经济或声誉损失的,公司有权追究其民事、刑事责任并予以马上开除的处分,同时停止发放任何经济补偿。 4、离职员工必需遵守劳动合同及公司员工手册规定的保密义务。 五、交接重点: (1)现正跟进的工作。 (2)领用物品及负责项目的应收款项等。 (3)部门资料(包括电脑文档、复印件等) 房地产代理公司项目管理问题座谈会 房地产代理公司项目管理问题座谈会 “房地产代理”是指以托付人的名义,在授权范围内,为促成托付人与第三方进行房地产交易而供应服务,并收取托付人佣金的行为。商品房销售代理是中国目前房地产代理活动的主要形式,我们此次调查的主要对象就是以“房地产代理“为主的企业,从以中原等港资代理公司为代表进入国内为始其也有了将近20年的历史,但相比房地产开发还尚显不够成熟,随着房地产市场的不断成熟及细分,以及房地产卖方市场逐步向买方市场转移,房地产市场的各个环节专业化水平也相应提高,开发商为不断强化自身优势,以保持市场的核心竞争力,渐渐把一些业务外包出去。如万科、恒大、鲁能始终保持着较高的代理比例,2023年楼盘代理比例分别为97%、100%、86%;“房地产代理”更多的将会担当房地产开发企业的“项目销售管理”的职能,而与“房地产开发”相比对“人才”需求与依靠更大,因此随着规模的扩大,如何有效的“项目销售管理”将是“房地产代理公司”生存的根基。而随着天津的发展目前中国最为着名的10大代理企业都进驻天津,此次就以座谈及实地考察的形式,采访了天津思源兴业房地产经纪有限公司策划副总监房总及其代理的万科金奥国际项目。 1、项目销售管理存在的问题 问题1:项目团队人员配备如何更合理 这个问题困扰着许多代理公司,尤其是给万科代理的公司,不仅要负责销售部分的工作,还有大部分企业外包、财务外包、合同报件等多项工作,往往一个项目的成本会极大的影响项目的最终收益。 问题2:公司如何对项目进行监察管理 独立的项目团队,公司如何保持对项目有效的监督与管理是目前代理公司的关键问题, 尤其是员工对于公司的归属感。 问题3:如何做到项目各团队有效协作 代理公司项目销售团队至少由3个部门组成,包括销售部、策划部、后台(思源称之为“品管”),各个部分在接受项目管理的同时,还要接受公司的管理,如何协调更团队,更有效的发挥作用,成为项目管理的另一重要问题。 问题4:如何提升项目团队的整体素养,以及员工个人的专业技巧 员工工作在获得金钱的同时,还有精神上的需求,渴望公司为他们供应成长的平台,获得新学问,能够成为众人的焦点。 2、产生问题的缘由 以上四个问题产生的缘由,从管理学角度来说,与目前房地产代理公司采纳的管理方式有关,通常代理公司都会选择“项目管理”形式,也就是管理学中所说的“矩阵式管理”,这种管理模式,由特地从事某项工作的工作小组形式发展而来。“矩阵管理结构中”的人员分别来自不同的部门,有着不同技能、不同学问和不同背景,大家为了某个特定的任务(项目)而共同工作。这种管理方式的优缺点如下: 优点: 根据项目进行组织,加强了不同部门之间的协作信息沟通,克服了直线职能结构中各部门相互脱节的现象。它同时机动敏捷,可随项目的起先与结束进行组织或赐予解散。一个人还可以同时参与几个项目小组,这样大大提高了人员的利用率。此外,由于职能人员干脆参加项目,而且在重要决策问题上有发言权,增加了参加者的责任感和主动性。 缺点: 项目负责人的责任往往大于权力,因为参与项目的每个人都来自不同的部门,工作带有临时性,项目负责人对于项目成员的工作好坏没有足够的激励和惩处手段,项目成员可能受到双重指挥,影响组织效率和稳定性。 3、针对问题的建议 1)问题1建议: 依据项目的特性以及所代理开发公司的性质进行配备,以万科金奥国际为例,整体外包,并且策划、销售、后台的工作量较大,必需将人员进行固定,并且销售管理人员要分层配置合理,例如万科金奥国际现在为双经理制,虽然工作被分成了两份,但很多销售前台工作则关注的较少,因此可以调整“单经理双主管”,成本相同,但领导更为干脆。策划则因为涉及到费用、市场、推广、活动等多个单项工作因此始终配备人数较多,但在开盘后前期工作较少,完全可以将职能合二为一,4个人的工作由两个人做。品管则短暂没有方法,后台工作更为细致,则需将岗位职责进行细分,并且树立品管主管的管理职能。 2)问题2建议: 第一:可以通过对项目管理人员的监察实现,定期召开公司例会,各项目管理人员集中公司进行项目工作汇报,便于公司领导了解项目状况; 其次:公司负责人应不定期进行项目视察,与现场销售人员等一线员工进行交谈,了解一线员工实际想法及需求; 第三:树立项目品管的职能及职权,具备代公司监察项目的职责,让销售、策划、品管形成三方相互监督的形式。 3、问题3建议: 在项目各小组进行相互监督的同时,还要进行相互协作工作,建议建立明确的工作标准流程,例如销售对策划提出推广要求的流程,策划对品管提出数据支持的流程,以及品管管理销售日常行为的标准等,以万科金奥国际为例,策划需建立内部审核流程、推广设计流程、公司报审流程等,销售需明确前台轮岗流程、客户录入流程、合同整理流程等,品管需让分工更为明细,工作目标更为清楚,总之,用制度规范行为,用流程变更无序。 4、问题4建议: 员工的成长及培训至关重要,不仅要供应公司的培训,项目更应定期进行培训,培训的方面应当有所区分。 第一:公司培训 公司的培训应更关注员工的个人素养,例如定期的团建活动、公司新制度培训、外聘专家培训等。 其次:项目培训 项目每周案例分析会、每周销售技巧提升会、定期的项目制度培训、房地产基础学问循环培训,依据现场投诉或突发事务的培训。