企业成本控制策略与方法.ppt

路漫漫其悠远少壮不努力，老大徒悲伤 少壮不努力，老大徒悲伤2023/6/1 1企业成本控制策略与方法路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂王景江教授著名财税和管理咨询专家、职业培训师、中国注册会计师，企业财务执行力网（）首席培训师，北京托众管理咨询有限公司总经理、首席财务咨询顾问，北京同道兴会计师事务所合伙人，北京信永中和会计师事务所高级顾问。我国最早加盟国际会计公司从事财务咨询的专家之一，是集职业经理、咨询顾问和高校教授于一身的财税专家，具有20多年的企业实践、教学经验、理论研究和财务咨询背景。现任世界税收联合会财税研究员、首都经济研究会理事，中国企业联合会、中国房地产协会、中国工商管理培训中心、中国财税培训网、国家会计学院、清华大学对外交流中心、中国税务通网络、中国地产商学院、清华紫光管理培训中心、时代光华、华夏基石、和君创业、正业宏通、广东智宝、温州亚美信、南昌一佳等机构高级培训师和高级顾问，十几家企事业单位常年高级财税顾问。曾任国际永道会计公司高级咨询顾问，国家经贸委培训中心客座教授，普华永道、安达信、德勤国际会计公司客座教授，北京注册会计师协会客座教授和考试委员会委员，北京信永中和会计师事务所高级管理咨询经理.为中国几十家大中型企事业单位提供财税和管理咨询,为上百家企事业单位提供内部培训服务,在全国上百场高级财税研讨会上演讲,全国大型企业总会计师培训班主讲嘉宾,全国CPA考试和会计职称考试辅导主讲教授，多家机构卫星转播课程主讲。2路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂 目 录v企业成本分类及管理基础v企业成本规划及预算管理v企业成本分析及降低对策3路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂 1.企业成本构成内容成本概念 成本是企业在生产经营过程中发生的各种耗费或支出。成本具有以下特点：A.成本是经济资源的耗费（如材料、人工、设备、燃料动力等）B.成本是以货币计量的耗费 C.成本是特定对象的耗费（如生产某种产品或提供一项服务等)统计(班组数据提供)与成本的联系?D.成本是正常生产经营活动的耗费（异常损失一般不计入成本）4路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂成本构成 成本的经济性质：生产经营成本按其经济性质可分为劳动对象的耗费、劳动手段的耗费和活劳动的耗费三大类。具体包括：外购材料（如原材料、半成品、辅助材料、包装物、低值易耗品和修理用备件等）、外购燃料、外购动力、工资、提取的职工福利费、折旧费、税金、利息支出、其他支出（如通讯费、差旅费、租赁费等等）。上述各要素可称为“费用要素”，按照费用要素反映的费用称为“要素费用”。5路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂 成本的经济用途：生产经营成本按其经济用途可分为生产成本、销售费用、管理费用和财务费用四大类。A.生产成本：直接材料、直接人工、制造费用（生产车间为组织和管理生产而发生的间接费用）。B.销售费用：企业在销售产品、商品、提供劳务等过程中发生的各项费用以及专设销售机构发生的各项经费。C.管理费用：企业为组织和管理生产经营活动所发生的各种费用。D.财务费用：企业为筹集生产经营所需资金等而发生的费用，包括利息支出（减利息收入）、汇兑损失（减汇兑收益）以及相关的手续费等。B-D的费用:期间费用,直接记入本期损益6路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂生产成本期间费用直接材料直接工资制造费用销售费用管理费用财务费用利润表现金流量表资产负债表存货销售成本7路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂 成本计入成本对象的方式：产品成本按其计入成本对象的方式可分为直接成本和间接成本两大类。A.直接成本：可以直接计入成本对象（品种、类别、批次、生产步骤）的成本。B.间接成本：需要通过分配计入成本对象（品种的成本，如折旧费、修理费、辅助车间工人工资等。8路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂 成本按其与业务量的关系分类：成本按其与业务量的关系可分为变动成本和固定成本两大类。A.变动成本：随业务增减而发生变动的成本，如直接材料、计件工资、销售提成等。特点：变动成本总额随业务量变动，单位变动成本或变动成本率保持稳定。B.固定成本：不随业务增减而发生变动的成本，如基本工资、折旧费、修理费、差旅费等。特点：单位固定成本或固定成本率随业务量变动，固定成本总额保持稳定。2.企业成本分类及特点9路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂 固定成本可分为约束性和选择性固定成本。约束性固定成本：为维持企业提供产品和服务的经营能力而必须开支的成本，如固定资产折旧、财产税、长期租金和利息、人员固定工资等。由于这类成本与维持企业的经营能力相关联，也称为经营能力成本。这类成本的数额一经确定，不能轻易加以改变，因而具有约束性。选择性性固定成本：企业管理当局在会计年度开始前，根据经营、财力等情况确定的计划期间的预算额而形成的固定成本，如新产品开发费、广告费、职工培训费、修理费、行政管理费等。由于这类成本的预算数只在预算期内有效，企业领导可以根据具体情况的变化，确定不同预算期的预算数。这类成本的数额不具有约束性，可以斟酌不同的情况加以确定。10路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂成本费用业务量变动成本固定成本成本费用与业务量关系图1 1路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂 项目生产成本 期间费用 直接成本 间接成本 变动成本 固定成本生产用材料费用 生产工人工资车间管理人员工资车间设备折旧机械维修费厂部管理人员工资广告费业务招待费12路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂 成本按其计算依据不同分为原始成本和重置成本：原始成本是指资产取得时的实际成本，也称历史成本，是企业购置、制造或建造各项资产所发生的全部实际支出。重置成本是指重新购置或建造同样生产（服务）能力的资产所要花费的全部支出。在订价决策中考虑重置成本是必要的。13路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂 成本按是否支付现金分为付现成本和非付现成本：付现成本，是指未来需以现金支付的成本。是指某项决策方案如果实施，必须立即动用本期现金、有价证券和存货等流动资本的成本。非付现成本指的是企业在经营期不以现金支付的成本费用，一般包括固定资产的折旧、无形资产的摊销、开办费的摊销等。对于现金紧缺、支付能力受到限制的企业有特别重要的意义，这些企业往往会采取付现成本最小的决策方案。14路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂 成本按其控制责任可分为可控和不可控成本：可控成本是能为某个责任单位或个人的行为所制约的成本。它具有相对性，与成本发生的空间范围和时间范围有关。不可控成本是指不能为某个责任单位或个人的行为所制约的成本。不可控成本一般是无法选择或不存在选择余地的成本。它也具有相对性，与成本发生的空间范围和时间范围有关。如研发费用对于设计部门是可控的，对于生产部门是不可控的，材料采购成本控制责任主要与采购和生产部门有关；如短期内，固定成本是不可控成本，但从长期看，企业可以调整固定资产支出，固定成本成为可控成本。15路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂 成本按其对决策影响分为沉没成本和增量成本：沉没成本是指已发生或承诺、无法回收的成本支出，如因失误造成的不可收回的投资。沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，不会影响当前行为或未来决策。增量成本是在各种方案的成本比较决策时，当选定某一方案为基本方案，然后将其他方案与之相比较时所增加的成本。即两个方案之间的成本差额，是差别成本的一种表现形式。16路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂 边际成本是指在一定产量水平下，增加或减少一个单位产量所引起成本总额的变动数。一般而言，随着产量的增加，总成本递减的增加，从而边际成本下降，也就是说的是规模效应。当增加一个单位产量所增加的收入（单位产量售价）高于边际成本时，是合算的；反之，就是不合算的。因此，计算边际成本对制订产品决策具有重要的作用。边际效应指的是物品或劳务的最后一单位比起前一单位的效用。如果后一单位的效用比起前一单位的效用大则是边际效用递增，反之则为边际效用递减。增量成本与边际成本两者的主要区别在于，边际成本主要是按单位产品的增加来计算的，而增量成本则主要是按总产量的增加来计算的。边际成本与变动成本具有共性，但有区别。17路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂 机会成本是指在经济决策过程中，因选取某一方案而放弃另一方案所付出的代价或丧失的潜在利益。企业中的某种资源常常有多种用途，即有多种使用的“机会”，但用在某一方面，就不能同时用在另一方面，因此在决策分析中，必须把已放弃方案可能获得的潜在收益，作为被选取方案的机会成本，这样才能对中选方案的经济效益做出正确的评价。机会成本不等于实际成本，它不是作出某项选择时实际支付的费用或损失，而是一种观念上的成本或损失。会计利润 总收益 会计成本 经济利润 总收益 会计成本 机会成本18路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂 3.企业成本计算及实例成本计算意义成本是生产耗费的补偿尺度。成本是反映企业工作质量的一个综合指标。成本是制定价格的重要经济依据。成本是进行经营预测、决策和分析的重要依据。19路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂1.各种要素费用的核算、归集、分配2.对“待摊费用“、”预提费用“、“生产成本辅助生产成本”、“制造费用”等发生的要素费用进行归集3.对以上内容进行分配4.归集计算“生产成本基本生产成本”5.产品成本的具体计算（完工产品的结转）6.期间费用的核算成本计算程序20路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂耗用材料费用分配表工资及应付福利费费用分配表累计折旧等有关费用分配表货币资金等制造费用归集和分配辅助生产费用归集和分配甲产品成本明细账乙产品成本明细账管理费用财务费用销售费用21路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂会计核算基础 收付实现制：收付实现制是以款项的实际收付为标准来确定本期收入和费用，并计算本期盈亏的会计处理基础。权责发生制：也叫应收应付制，是以取得收入的权利或支付费用的责任的发生为标志来确认本期收入和费用，即本期已经实现的收入和已经发生或应当负担的费用，不论其款项是否已经收付，都应作为当期的收入和费用处理；凡是不属于当期的收入和费用，即使款项已经在当期收付，都不应作为当期的收入和费用。22路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂编号 业务 收付实现制 权责发生制1 销售产品收入2000万元，未收款2 销售产品收入款项1000万元3 购买材料800万元，入库，未付款4 购买材料400万元，入库，已付款5 支付应付帐款1000万元6 预付本季度房屋租金30万元7 计提固定资产折旧10万元8 结转本月销售成本1800万元合 计课堂练习23路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂成本计算方法成本计算对象成本计算期生产费用在完工产品和在产品之间的分配问题品种法 每种产品 定期于月末计算一般不需要分配，大量大批复杂生产企业采用该方法时需要进行分配分步法 每种产品及其所经过的加工步骤定期于月末计算需要进行分配分批法 每批产品 不定期计算 一般不需要进行分配成本计算方法24路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂 品种法计算实例材料费用 分配原则：（1）对于用于产品生产并构成产品主要实体或有助于产品形成的各种材料，其分配原则是直接材料费用直接计入，间接材料费用分配计入成本计算对象的“直接材料”成本项目中。（2）于生产车间和行政管理部门已办耗用的材料，应分别列入制造费用和管理费用中的相关项目中。（3）对于直接用于生产各种产品的材料，如果数量较少，金额较小，可以按照重要性原则全部计入制造费用。材料费用的分配方法：定额耗用量比例分配法、产品重量比例分配法、产品产量比例分配法、产品材料定额成本比例分配法等。25路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂 实例1：领用某材料2106千克，单价20元，费用合计42120元，生产甲产品400件，乙产品300件。甲消耗定额1.2千克，乙消耗定额1.1千克。分配率42120（4001.2+300*1.1）5226路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂工资费用 工资总额包括计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、加班加点工资、特殊情况下支付的工资等。工资费用通常按实际工时或定额工时进行分配。实例2：基本车间生产工人工资44000元，生产甲产品工时56000，乙产品32000，共计88000小时。分配率44000880000.5 27路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂28路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂（1）折旧及折旧费折旧：由于使用耗损，自然力影响，科技水平的提高，经济等因素的影响使得固定资产价值减少。折旧费：由于折旧作为费用转移到成本中得到补偿的那部分价值.（2）折旧方法直线法（平均年限法）是将固定资产的应计折旧额均衡地分摊到固定资产经济使用年限的一种方法。月折旧额=固定资产原值（1净残值率）预计使用时间年折旧率（1预计净残值率）经济使用年限100%月折旧率年折旧率12月折旧额固定资产原值月折旧率折旧费用29路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂 实例3：某项设备原值200000元，预计使用10年，估计净残值为5。年折旧额=200000*(1-5%)/10*12=1583元 或:年折旧率（15）101009.5%月折旧率9.5%120.7917 月折旧额2000000.79171583元30路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂辅助费用辅助生产：针对基本生产而言，指为基本生产提供服务或劳务的生产。辅助生产费用：在辅助生产车间范围内发生的一切费用。分配原则直接能确认的辅助生产费用直接计入到相应的受益对象中，不能直接确认的按受益比例分摊确认对于生产工具、模具和修理用的备品、备件的辅助生产车间比照基本车间成本的计算方法对于供水、电、运输等服务的辅助生产车间，按受益单位全额分配分配方法力求简单、合理、易行直接分配法：将辅助生产费用按受益的对象直接分配给辅助生产外的受益对象（内部不作分摊）。31路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂 实例4：供电车间费用车间89000元，提供电362000度，其中锅炉车间耗用6000度；锅炉车间费用21000元，提供水5370吨，其中供电车间耗用120吨。电费分配率89000（3620006000）0.25 水费分配率21000（5370120）432路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂概念：指企业生产单位（分厂、车间）为生产产品和提供劳务而发生的各项间接费用。内容：主要包括生产单位管理人员的工资、福利费、生产单位房屋、建筑物、机器设备等的折旧费、修理费、固定资产租赁费、机物料消耗、低值易耗品摊销、取暖费、水电费、生产单位用固定资产大修期间停工损失的损失以及其他制造费用。实例5：制造费用33路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂在产品成本约当产量法约当产量是将企业月末在产品按其完工产品程度折合为相当于完工产品的数量。约当产量法是将产品成本计算单上的生产费用，按照完工产品产量和在产品的约当产量的比例进行分配的方法。约当产量的计算在产品数量完工程度分配率待分配的某项生产费用（完工产品产量+在产品的约当量）34路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂 实例6：甲产品本月完工600件，在产品100件，平均完工50；原材料一次投入，其他费用按约当产量比例分配。甲产品本月月初在产品和本月直接材料费用共计70700元，直接人工费用38558元，燃料动力费用85475元，制造费用29250元。甲产品：直接材料分配率70700700101元 直接工资分配率38558（60010050）59.32元 燃料动力分配率85475（60010050）131.50元 制造费用分配率29250（60010050）45元35路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂36路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂37路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂2.成本管理基础和体系 健全原始记录：反映物化劳动消耗、活劳动消耗和各种费用支出的原始记录。健全存货的计量、验收、领用和盘点制度。实施有效的定额管理制度：工时定额、产量定额、材料、燃料、动力、工具等消耗的定额和有关费用的定额如制造费用的预算等。建立适合企业的内部结算价格：企业内部各单位之间往往会相互提供半成品、材料、劳务等等，应制定企业内部结算价格。健全和完善其他管理制度：计量验收制度、岗位责任制、考勤制度、质量检查制度、设备管理和维修制度、成本计算和控制等制度。成本管理基础38路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂成本管理发展v 十九世纪初期形成以复式记帐为基础的成本会计制度（英国纺织厂）v 十九世纪四十年代形成以统计信息为基础的成本控制（美国铁路）v 1895年以泰罗制为基础形成标准成本控制方法v 第二次世纪大战后，随着管理会计的发展，成本管理体系不断完善和提高（行为科学、决策科学、“三论”和数学方法等方面的应用）v 二十世纪八十年代以来，逐步形成质量成本、作业成本、战略成本、成本企画、人力资源成本、改善成本法等，信息技术在成本管理中的应用达到较高水平。39路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂成本管理体系成本计划成本控制成本核算成本分析传统成本管理体系以成本降低计划为主的计划管理以定额成本管理为主点的控制方法以财务会计为核心的成本计算体系以成本降低指标为主的分析40路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂战略成本管理工程型成本控制系统型成本控制现代成本管理体系战略成本定位、战略价值链成本、战略成本动因和生命周期成本管理产业工程（IE）、价值工程（VE）、成本设计等流程优化、作业成本、六个西格玛和ERP系统控制41路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂中日管理比较一是成本管理的着眼点不同。我国企业的成本管理工作重点在表面分析和行政管理上，在一些容易被抓住和容易被“看见”的成本与费用上，如制造过程中原材料价格降低、行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等，面对那些不易被抓住和不易被“看见”的成本降低，我国企业则很少考虑，如提高设备利用率、提高劳动生产效率等、日本企业则非常重视以提高效率来降低成本，包括提高设备和员工的劳动效率等。二是成本管理的意识与方式不同。日本企业注重树立每一位员工自身的成本意识，形成“自下而上”自主进行的成本管理与控制。日本企业的每一位员工都能从自身做起，结合自身工作特点，主动寻找降低成本的方式与方法，为降低企业成本提出合理化建议。而我国企业的成本管理则多为企业领导和财务人员操心的事，成本控制在成本管理中占重要位置，职工只是为完成成本控制目标而鳌狈鞫裕“自上而下”的成本管理。42路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂 三是成本管理的手段不同。我国企业的成本管理工作是任务型、控制型的，从领导层到职工都在为完成目标成本而努力。而日本企业的成本管理是效率型、管理型的，除控制制造成本和各项费用支出以外，更注重加强对企业员工的培训，培养全面多能的企业员工，提高人的劳动效率。四是更新改造在成本管理中的作用不同。日本企业为保持较高的生产效率，提高产品技术水平，普遍采取加速折旧，提前报废的方式，不断进行设备的更新改造，宁愿交纳设备提前报废的税金。而我国企业的设备老化与陈旧是普遍现象，有些企业却采用不提成或少折旧的方式来降低成本，这使得产品的竞争力逐渐下降。五是资金成本管理的根基不同。日本企业中三角债问题根本不存在，因为日本的企业破产程序中有一条是不具备支付能力。如果企业外欠货款，则有可能进入破产程序。而我国企业两项资金占用非常严重，三角债问题多年困扰着企业，严重影响企业资金的使用效率和企业的生产经营。43路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂 成本管理面临的问题和挑战 成本管理观念的误区 微利时代的成本压力 二元化经济带来的弊端 高额利润掩盖了管理不善的损失 业务与财务脱节 缺乏有效地控制措施 内部配套制度不完善 上下游管理水平的制约44路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂 目 录v企业成本分类及管理基础v企业成本规划及预算管理v企业成本分析及降低对策45路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂1.企业成本规划方法应用战略成本规划 战略成本管理的是将成本因素同企业的竞争地位联系起来，寻求企业竞争力的提高与成本持续降低的最佳路径。战略成本规划目标分为三个层次：第一，降低成本。其中又分以生产过程、业务进行过程为焦点的成本降低措施和以企业为焦点，以改变成本发生的基础条件为措施的成本降低。第二，利用资源、成本、质量、数量、价格之间的相互关系，配合企业尽可能获取最大利润，包括通过节约稀缺资源增加产量。第三，通过成本管理配合企业的战略选择与实施，通过获取成本优势帮助企业取得竞争优势。46路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂成本领先战略在行业中建立成本领先的地位，赢得竞争优势差异化战略成本在短期内生升高，但从长期看，企业竞争力有较大提高不可取以竞争力降低实现成本降低更不可取竞争力减弱反而成本升高竞争力增强竞争力减弱成本上升成本下降47路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂 战略成本规划方法主要有三个，即价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。价值链分析包括企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析和行业价值链分析三个方面的内容。战略定位分析是通过战略环境分析，确定应采取的战略，从而明确成本管理的方向，建立与企业战略相适应的成本管理战略。成本动因分析可以分为结构性和执行性成本动因分析。大部分企业成本在其具体生产经营活动展开之前就已被确定，这部分成本的影响因素即称结构性成本动因。即决定组织基础经济结构的成本驱动因素，主要包括：48路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂49路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂（1）规模：对研究开发、制造、营销等活动投资的规模。（2）范围：指企业价值链的纵向长度和横向宽度，前者与业务范围相关，后者与经济规模有关。（3）经验：指熟练程度的积累，即企业是否有生产该种产品的经验，或者生产过多长时间。（4）技术：企业在每一项价值链活动中所采取的技术处理方式。（5）多样性：指提供给客户的产品或劳务的种类。执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素。主要包括：（1）凝聚力：员工对企业投入的向心力。（2）全面质量管理：员工对质量的认知与重视程度。（3）生产能力运用：在既定企业建设规模下，生产能力运用的程度。（4）产品结构：产品研究设计是否有效率，是否符合市场需求。（5）联结关系：指与上游供应商和下游顾客间价值链的联结关系。50路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂案例：格兰仕的低成本战略格兰仕充分利用当地丰富而廉价的劳动力优势，实施成本领先战略。把美国最先进的微波炉变压器生产线搬到了企业，以每台8美元的成本价向美国公司供货(美国企业成本为30多美元)，又把日本最先进的变压器生产线搬过来，以每台5美元供货(日本变压器价格为20多美元)。格兰仕算了这样一笔账：引进的生产线在欧、美、日企业的每周开工时间一般为2430小时，而在格兰仕工人三班倒，每周开工时间可以达到156小时，产能利用率达到90%以上。仅仅通过这样一项，单位产品的固定生产成本就下降了58倍。格兰仕在市场竞争中频频使用降价的手段，以确保总成本领先的优势。生产规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当生产规模达到125万台时，格兰仕就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下；当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台企业的成本线以下。凭着成本领先战略，格兰仕在行业中的绝对领先地位使其逐渐垄断了全球的微波炉市场。51路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂 美国西南航空公司曾长期穿梭于大机场，与众多大公司正面交锋，盈利不佳，后来另辟溪径，在中小城市间提供短程廉价服务：停机到再起飞只要15分钟，以增加航班密度，相当于延长航程；机上不设头等舱、不指定座位、不供餐，以削低票价；乘客可到登机口自动售票机购票，以节省佣金；全部投入新的波音飞机，以降低维修成本，这样再造了价值链，获得明显的成本优势。案例：美国西南航空差异化战略52路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂 在一个产品的业务链上，组装的附加值最低，研发的附加值最高；中间品也比较高，因为中间品的生产有技术含量，然后附加值慢慢递减；到了销售和售后服务，附加值又高起来，因为它有品牌，有健全的售后服务体系。由此可见，在组装的上游，是技术、信息与知识；在组装的下游是包装、销售及服务。而在产品的中游组装阶段，是廉价劳动力在创造财富。案例：产业链各环节附加值53路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂在成本结构中，固定成本所占比重越大，固定资产的使用效率对单位制造成本的影响就越大。例如：汽车及零部件行业的固定成本与变动成本的比例大约为10：90；钢铁、水泥、园林机械、番茄食品、糖等行业的固定成本与变动成本的比例大约在20：80；果汁饮料的固定成本与变动成本的比例大约在52：48；而自来水行业的固定成本与变动成本的比例大约在98：2。固定资产使用率越高，周转的越快，企业的获利能力也就越强。案例：固定成本比重实证分析54路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂量本利规划利润销售收入（变动成本率）固定成本或销售量（单价单位变动成本）固定成本令利润等于零或目标利润：保本点固定成本（变动成本率）或固定成本（单价单位变动成本）保利点（固定成本目标利润）（变动成本率）或（固定成本目标利润）（单价单位变动成本）边际利润销售收入变动成本边际利润率变动成本率55路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂56路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂方案 销售量 单价变动成本个固定成本 目标利润 10 2000 1300 5000？2000 10 2000 1150？6500 2000 13.3？1800 1200 6000 2000 9 2089？1200 6000 2000 预计销售量为10个，单价2000元，单位变动成本1200元，固定成本总额6000万元，目标利润2000万元。57路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂目标成本规划 目标成本法是一种以市场导向，对有独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理的方法。目标成本法的目的是在产品生命周期的研发及设计（RD&E）阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程降低成本。目标成本法是由三大环节构成的一个紧密联系的闭环成本管理体系，即确定目标，层层分解；实施目标，监控考绩；评定目标，奖惩兑现。目标成本=市场价格-目标利润58路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂邯钢目标成本管理经验这一机制可概括为8个字：市场、倒推、否决、全员。市场企业主动走向市场，将内部成本核算的原料、能源、备品备件、半成品等的价格一律改为市场价，生产出的产品也以当时市场能接受的价格为依据，以产品成本降低多少作为衡量各生产单位生产经营成果的标准。倒推对长期计划经济体制下从前到后逐道工序核定成本的顺序结转法，改为倒推法，按照“亏损产品不亏损，盈利产品多盈利”的原则，从产品在市场上被承认能接受的价格开始，逐个工序，从后往前，直到原材料采购，通过与先进单位对比，找出差距，挖掘潜力，重新核定其目标成本。否决将目标成本指标列入二级厂（单位）承包，按月考核，完不成成本指标，百分之百否决全部奖金。全员上至厂长下至每一位职工都得承担成本或费用指标，形成全员全过程的成本管理。公司将1000多个综合指标分解到二级厂和处室，然后他们再细化成10万个小指标，层层分解落实到每一个职工。59路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂目标成本规划的过程：首先从如何满足市场以及顾客对产品的性能、质量和价格的要求入手。“市场驱动的成本规划”过程的关键是市场分析。在这个过程中，要确定一个市场所允许的产品成本，再将这个可允许的成本所代表的竞争性成本压力传递到产品开发与设计者身上。“产品层次的目标成本规划”过程就是要促使产品的开发设计者朝着“许可成本”的目标发挥创造力。企业一旦确定了产品层次上的目标成本，它又会将产品目标成本分解到零部件的层次上，以此又将成本压力转移到供应商身上。这样，供应商也必须想方设法去设计、生产企业所需的零部件，从而保证供应商在将零部件卖给企业时也能获得足够的利润。“零部件层次的目标成本规划将促使零部件供应商与产品的制造商一道向满足顾客需求的目标共同努力。60路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂单位产品成本改进程度运用常规方法降低成本有一定限制运用价值工程法降低成本 产品技术、质量、生产力、成本和效益水平等主要取决于产品设计阶段。有关资料表明：产品成本水平的70是由研发设计阶段决定的。61路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂 在价值工程中，价值的定义为式中V价值（Value Idex）；F功能评价值（Function Worthy）；C总成本（Total Cost）。VF/C 功能：功能可解释为功用、作用、效能、用途、目的等等。对于一件产品来说，功能就是产品的用途、产品所担负的职能或所起的作用。功能所回答的是“它的作用或用途是什么”。成本：是指实现功能所支付的全部费用。价值：反映了功能和成本的关系。价值工程：以最低的全生命周期成本，为确实达成必需的功能，对产品或服务所倾注的组织的努力。62路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂价值功能成本降低成本型功能提高型混合型相对型功能不变，成本降低功能提高，成本不变功能提高，成本降低功能提高，成本上升63路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂功能构成功能系数 目标成本 实际成本 价值系数 成本降低0.367 1247.8 1000 1.28-247.80.264 897.6 800 1.16-97.60.200 680 900 0.78 2200.140 476 600 0.82 1240.029 98.6 200 0.48 101.4合计1 3400 3500 100价值系数=功能系数/成本系数成本系数为实际成本构成比重功能构成功能系数 目标成本 实际成本 价值系数 成本降低0.367 1247.8 1000 1.28-247.80.264 897.6 800 1.16-97.60.200 680 900 0.78 2200.140 476 600 0.82 1240.029 98.6 200 0.48 101.4合计1 3400 3500 100价值系数=功能系数/成本系数成本系数为实际成本构成比重64路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂2.股东价值目标导向的决策杜邦分析65路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂资产净利润率销售净利润率 资产周转率销售收入 成本费用 税额 营运资金 固定资产 并购/分拆销量 价格 成本 费用 现金税市场容量市场份额行业监督市场竞争研发/营销材料价格劳动价格税基税率流动资产 流动负债存货供应商关系应收帐款信用政策厂房/设备规模技术利用业务重组价值链重组战略重组66路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂长期现金流量价值增值自由现金流 贴现率 债务增长期资金成本经营 投资 融资销售增长边际利润所得税率营运资本投资固定资本投资股利股票价格收益乘 减67路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂(1)自由现金流量上年销售收入（1销售增长率）营业毛利率（1现金所得税税率）固定资产投资增加额及营运资本投资增加额 估计加权平均资本成本，并以此作为贴现率 加权平均资金成本债权加权平均资本成本股权加权平均资本成本 计算预测期内各年的自由现金流量贴现之和 采用永续年金的方法计算预算期末的残值，并估计有价证券的市值 汇总计算企业价值 现金流量贴现指标所反映的价值主要受自由现金流量和资本成本两大类因素影响，具体包括七个因素：销售增长率、营业毛利率、所得税税率、固定资产增长率、营运资本增长率、现金流量时间分布和加权平均资本成本等。68路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂EV A指标经济利润经济利润=(=(投资资本回报投资资本回报-加权平均资本成本加权平均资本成本)X)X投资资本投资资本或或=调整后净利润调整后净利润-加权平均资本成本加权平均资本成本(差幅差幅)ROIC=投资资本回报率WACC=加权平均资本成本率例如例如经济利润=(10%-8%)X1,000 美元=20 美元 经济附加值（EconomicValueAdded）是由美国思腾思特公司提出的一种业绩评价与激励系统,是企业税后营业净利润减去对投资在该企业所有资本的机会成本的合理估算。69路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂 EVA管理的意义：从理论和经验的角度看，EVA最直接地联系着股东财富的创造。追求更高的EVA就是追求更高的股票价格。对股东来说，EVA总是越多越好。EVA是唯一能够给出正确答案的业绩指标，采用销售利润率、每股盈余、投资回报率等指标有时会侵蚀股东财富。EVA架构下的综合性财务管理系统可以指导公司的每一个决策，包括战略规划、经营预算、资本预算、企业并购和公司出售等决策。EVA是一种培训员工的简单有效的方法。EVA是一个独特的薪酬激励制度中的关键变量。它第一次真正把管理者利益和股东利益一直起来，可以使管理者向股东那样思维和行动。在EVA结构下，公司可以向投资人宣传他们的目标和业绩。投资人也可以选择EVA业绩最有前景的公司。EVA还是治理公司的内部控制制度70路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂 主要调整项目说明:利息费用的调整。因为税后营业净利润是全部资本的净利润，所以不能从收入中扣减，应该加回。营业外收支、补贴收入的调整。因为税后营业净利润是“正常经营”创造的，营业外收入、补贴收入属于非正常经营收入，营业外支出属于非正常经营支出，所以要将剔除，不体现在税后营业利润的计算中。计入管理费用的研发费用的调整。在EVA体系中，研究发展费用被视为是公司的一项长期投资，应在几年之中对其进行摊销，因此在调整时应首先将当年已经全部计入“管理费用”科目的研发费金额从“管理费用”中扣除，然后再将在EVA体系下当年应摊销的研发金额加入“管理费用”中，抵减利润。商誉摊销额的调整。在EVA体系中，商誉之所以产生，主要是与被收购公司的产品品牌、声誉、市场地位等有关，这些都是近似永久性的无形资产，不分期摊销。由于会计上中已经对商誉进行摊销，在调整时就将以往的累计摊销金额加入到资本总额中，同时把本期商誉的摊销额加回到税后净营业利润的计算中。71路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂 准备项目的调整。当准备项目的产生的确是“合理”预计的结果，不需调整。但如果不是“合理”的预计的结果，而是管理者出于“操纵利润”的目而产生的结果，应该调整。EVA体系下的调整从一定程度上把管理者在会计报表上操纵利润的渠道杜绝了。当期计提了准备项目，形成了相应的费用项目，调整时就应从相应的费用项目中减去该数。当期冲销了准备项目，会计上只体现为准备项目减少以及相应的资产项目减少，但不影响当期的费用，调整时就应该增加相姆延檬(6)债务资本=所有计息负债=短期借款+一年内到期长期借款+长期负债合计 股本资本=全部股东权益+各种准备金（坏帐准备、存货跌价准备等）+累计商誉摊销+研究发展费用资本化金额调整 加权平均资本成本率=债务资本利息率（1-税率）（债务资本/总资本）+股本资本成本率（股本资本/总资本）72路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂3.成本决策