第六章-项目管理组织.pptx

06第六章第六章 项项目管理目管理组织组织第一节第一节 工程项目管理模式工程项目管理模式工程项目管理模式工程项目管理模式主要主要包含了业主采用的项目管包含了业主采用的项目管理组织形式，以及项目管理任务和责任的分配与委理组织形式，以及项目管理任务和责任的分配与委托。托。工程项目管理模式与承发包方式密切相关，不同工程项目管理模式与承发包方式密切相关，不同的管理模式会产生不同的合同体系和管理特点。的管理模式会产生不同的合同体系和管理特点。项目承发包项目承发包就是业主将整个项目任务分为若干个就是业主将整个项目任务分为若干个标段，并将这些标段委托出去的过程（合同）。标段，并将这些标段委托出去的过程（合同）。常见的工程项目管理模式常见的工程项目管理模式选择管理模式的影响因素选择管理模式的影响因素Back6 6/1 12 2/2 20 02 23 32第一节第一节 工程项目管理模式工程项目管理模式常见的工程项目管理模式：1 1、业主自管模式业主自管模式；2 2、工程总承包模式工程总承包模式；3 3、工程托管模式工程托管模式；4 4、其它模式其它模式。6 6/1 12 2/2 20 02 23 33第一节第一节 工程项目管理模式工程项目管理模式1 1、业主自管模式、业主自管模式 建设单位自管模式是指建设单位自己设置基建机建设单位自管模式是指建设单位自己设置基建机构，如基建处，负责支配建设资金，办理规划手续及构，如基建处，负责支配建设资金，办理规划手续及准备场地，编制计划任务书，选择设计、施工和材料、准备场地，编制计划任务书，选择设计、施工和材料、设备供应商等，并进行工程建设的监督和管理。设备供应商等，并进行工程建设的监督和管理。建设单位自管模式在改革开放初期形成，并在我建设单位自管模式在改革开放初期形成，并在我国到广泛的应用。国到广泛的应用。Back6 6/1 12 2/2 20 02 23 34第一节第一节 工程项目管理模式工程项目管理模式2 2、工程总承包模式、工程总承包模式 （1 1）DBDB（Design-BuildDesign-Build）模式）模式 （2 2）DMDM（Design-ManagementDesign-Management）总承包）总承包 （3 3）EPCEPC（Engineering-Procurement-Engineering-Procurement-ConstructionConstruction）模式）模式 Back6 6/1 12 2/2 20 02 23 35第一节第一节 工程项目管理模式工程项目管理模式3 3、工程托管模式、工程托管模式 （1 1）CMCM模式模式；（2 2）PMCPMC模式模式；（3 3）建设监理模式建设监理模式；（4 4）项目管理服务模式项目管理服务模式。6 6/1 12 2/2 20 02 23 36第一节第一节 工程项目管理模式工程项目管理模式选择管理模式的影响因素：1 1、业主自身情况；、业主自身情况；2 2、当地的法规政策环境；、当地的法规政策环境；3 3、建筑市场状况；、建筑市场状况；4 4、历史经验教训。、历史经验教训。Back6 6/1 12 2/2 20 02 23 37第二节第二节 项目经理部项目经理部一、一、工程项目管理组织形式工程项目管理组织形式二、二、项目经理部的结构及部门职能分工项目经理部的结构及部门职能分工三、三、项目经理部运作的一般项目经理部运作的一般过过程四、四、对项目团队的要求对项目团队的要求（团队精神）（团队精神）五、五、项目人力资源管理项目人力资源管理6 6/1 12 2/2 20 02 23 38 组织形式组织形式是指一个组织以何种方式去处理是指一个组织以何种方式去处理层次、跨度、部门设置以及上下级关系。其职能层次、跨度、部门设置以及上下级关系。其职能是：计划、组织、控制、指挥、协调。是：计划、组织、控制、指挥、协调。常见的项目管理组织形式常见的项目管理组织形式建立项目管理组织的步骤建立项目管理组织的步骤一、工程项目管理组织形式一、工程项目管理组织形式6 6/1 12 2/2 20 02 23 39常见的项目管理组织形式常见的项目管理组织形式1)直线制组织形式直线制组织形式2)职能制组织形式职能制组织形式3)直线职能制组织形式直线职能制组织形式4)矩阵制组织形式矩阵制组织形式6 6/1 12 2/2 20 02 23 310直线制组织形式直线制组织形式总监理工程师总监理工程师总监办公室总监办公室专专项项监监理理组组专专项项监监理理组组专专项项监监理理组组6 6/1 12 2/2 20 02 23 311直线制组织形式直线制组织形式总监理工程师总监理工程师子项目子项目1监理组监理组子项目子项目2监理组监理组子项目子项目3监理组监理组专专项项监监理理组组专专项项监监理理组组专专项项监监理理组组专专项项监监理理组组专专项项监监理理组组专专项项监监理理组组专专项项监监理理组组专专项项监监理理组组专专项项监监理理组组6 6/1 12 2/2 20 02 23 312直线制组织形式直线制组织形式总监理工程师总监理工程师设计阶段设计阶段监理组监理组施工阶段施工阶段监理组监理组专专项项监监理理组组专专项项监监理理组组专专项项监监理理组组专专项项监监理理组组专专项项监监理理组组专专项项监监理理组组6 6/1 12 2/2 20 02 23 313直线制组织形式的优缺点直线制组织形式的优缺点优点：优点：机构简单、权力集中、命令统一机构简单、权力集中、命令统一(“命令源命令源的唯一性的唯一性”）、职责分明、决策迅速、隶属关系）、职责分明、决策迅速、隶属关系明确。明确。大、中、小型项目均可采用。目前，使用比大、中、小型项目均可采用。目前，使用比较普遍。较普遍。缺点：缺点：实行的是没有职能机构的实行的是没有职能机构的“个人管理个人管理”，要求总监是要求总监是“全能全能”式人物。式人物。6 6/1 12 2/2 20 02 23 314职能制组织形式职能制组织形式总监理工程师总监理工程师总总 监监办公室办公室专专 项项监理组监理组质量质量控制控制投资投资控制控制合同合同管理管理进度进度控制控制专专 项项监理组监理组专专 项项监理组监理组6 6/1 12 2/2 20 02 23 315职能制组织形式的优缺点职能制组织形式的优缺点优点：优点：目标控制分工明确，能够发挥职能机构的目标控制分工明确，能够发挥职能机构的专业管理作用，专家参加管理，管理效率高，减专业管理作用，专家参加管理，管理效率高，减轻总监理工程师的负担。轻总监理工程师的负担。缺点：缺点：多头领导，易造成职责不清。多头领导，易造成职责不清。说明：在学校、企事业单位采用较多。说明：在学校、企事业单位采用较多。总监理工程师总监理工程师总总 监监办公室办公室专专 项项监理组监理组质量质量控制控制投资投资控制控制合同合同管理管理进度进度控制控制专专 项项监理组监理组专专 项项监理组监理组6 6/1 12 2/2 20 02 23 316直线职能制组织形式直线职能制组织形式总监理工程师总监理工程师总总 监监办公室办公室专专 项项监理组监理组质量质量控制控制投资投资控制控制合同合同管理管理进度进度控制控制专专 项项监理组监理组专专 项项监理组监理组6 6/1 12 2/2 20 02 23 317直线职能制组织形式的优缺点直线职能制组织形式的优缺点优优点点：集集中中领领导导、职职责责清清楚楚，有有利利于于提提高高办事效率。办事效率。缺缺点点：是是职职能能部部门门与与指指挥挥部部门门易易产产生生矛矛盾盾，信息传递路线长，不利于互通情报。信息传递路线长，不利于互通情报。总监理工程师总监理工程师总总 监监办公室办公室专专 项项监理组监理组质量质量控制控制投资投资控制控制合同合同管理管理进度进度控制控制专专 项项监理组监理组专专 项项监理组监理组6 6/1 12 2/2 20 02 23 318矩阵制组织形式矩阵制组织形式总监理工程师总监理工程师子项目子项目1监理组监理组质量质量控制控制投资投资控制控制合同合同管理管理进度进度控制控制子项目子项目2监理组监理组子项目子项目3监理组监理组6 6/1 12 2/2 20 02 23 319矩阵制组织形式的优点矩阵制组织形式的优点优优点点：加加强强了了各各职职能能部部门门的的横横向向联联系系，有有较较强强的的机机动动性性和和适适应应性性；有有利利于于监监理理人人员员业业务务能能力力的的培培养养；适适用用于于大大型型、复杂的工程项目或多个同时进行的项目。复杂的工程项目或多个同时进行的项目。缺缺点点：协协调调工工作作量量大大，处处理理不不当当会会造造成成扯扯皮皮现现象象，产产生生矛矛盾；各子项目监理组的总监应具有较强的协调和说服能力。盾；各子项目监理组的总监应具有较强的协调和说服能力。总监理工程师总监理工程师子项目子项目1监理组监理组质量质量控制控制投资投资控制控制合同合同管理管理进度进度控制控制子项目子项目2监理组监理组子项目子项目3监理组监理组6 6/1 12 2/2 20 02 23 320项目管理组织设计步骤项目管理组织设计步骤工程项目监理组织建立的步骤工程项目监理组织建立的步骤(补充补充):1)明确目标（根据监理合同）明确目标（根据监理合同）2)确定活动（明确必需的各种监理活动并分门别类）确定活动（明确必需的各种监理活动并分门别类）3)部门化（按监理活动形成管理部门）部门化（按监理活动形成管理部门）4)授权（对各部门授予必要的权力）授权（对各部门授予必要的权力）5)形形成成组组织织结结构构（将将各各组组（部部门门）按按职职权权关关系系，纵纵向向横横向向地地联联系系起起来来，形形成成组组织织结结构构并并绘绘制制组组织织结结构图）构图）6 6/1 12 2/2 20 02 23 321项目管理组织设计步骤项目管理组织设计步骤6)配备人员配备人员7)制制定定分分工工表表（责责任任到到各各部部门门和和人人员员，明明确确管管理理职能、岗位职责标准和考评办法）职能、岗位职责标准和考评办法）8)确确定定工工作作流流程程（各各监监理理部部门门制制定定各各项项主主要要工工作作流流程程（明明确确部部门门和和人人员员），并并确确定定相相关关的的协协调调措施）措施）9)制制定定监监理理信信息息流流程程（各各部部门门需需要要确确定定所所需需信信息息的种类、内容、周期等，制定监理信息流程图）的种类、内容、周期等，制定监理信息流程图）6 6/1 12 2/2 20 02 23 322配备人员配备人员项目监理组织人员结构要求项目监理组织人员结构要求1)合理的专业结构合理的专业结构2)合理的技术职称结构合理的技术职称结构3)合理的年龄结构合理的年龄结构监理人员数量的决定因素监理人员数量的决定因素1)工程建设强度工程建设强度2)工程复杂程度工程复杂程度3)工程的专业种类工程的专业种类4)监理单位管理水平监理单位管理水平5)项目监理组织形式项目监理组织形式6 6/1 12 2/2 20 02 23 323第二节第二节 项目经理部项目经理部二、项目经理部的结构及部门职能分工 “项目管理组织”对中小型的工程，一般设置项目管理小组。对大对中小型的工程，一般设置项目管理小组。对大型或特大型的项目，常必须设置一个项目经理部，下型或特大型的项目，常必须设置一个项目经理部，下设若干部门，如计划部、技术部、合同部、财务部、设若干部门，如计划部、技术部、合同部、财务部、供应部、办公室等。供应部、办公室等。6 6/1 12 2/2 20 02 23 324第二节第二节 项目经理部项目经理部南湖校区工程项目经理部（指挥部）结构图南湖校区工程项目经理部（指挥部）结构图业业 主主室外工程部室外工程部总总 指指 挥挥采采 供供 部部设设 计计 部部审审 计计 部部 财财 务务 部部保保 卫卫 部部办办 公公 室室Back副总指挥副总指挥合合 同同 部部建筑工程部建筑工程部南湖校区建设项目管理组织设置及职能分工6 6/1 12 2/2 20 02 23 325第二节第二节 项目经理部项目经理部三、项目经理部运作的一般过程 1 1、组建阶段、组建阶段;（指导）（指导）2 2、磨合阶段、磨合阶段;（影响）（影响）3 3、正规阶段、正规阶段;（参与、指导、顾问）（参与、指导、顾问）4 4、成效阶段、成效阶段;（授权）（授权）5 5、结束阶段。、结束阶段。Back6 6/1 12 2/2 20 02 23 326组织结构策划组织结构策划人员获取人员获取组建项目团队组建项目团队人员安排授权人员安排授权工作规范工作规范,制度制度项目经理部组建过程项目经理部组建过程 Back第二节第二节 项目经理部项目经理部组织结构图组织结构图人员配备计划人员配备计划责任分配矩阵责任分配矩阵部门职能说明部门职能说明等等等等6 6/1 12 2/2 20 02 23 327第二节第二节 项目经理部项目经理部四、对项目团队的要求（团队精神）1 1、所有成员拥有共同的项目目标；、所有成员拥有共同的项目目标；2 2、权利层次清楚，责任明确；、权利层次清楚，责任明确；3 3、有合理的分工和合作；、有合理的分工和合作；4 4、凝聚力强，成员积极地参与，全身心投入；、凝聚力强，成员积极地参与，全身心投入；5 5、成员之间互相信任，沟通交流充分；、成员之间互相信任，沟通交流充分；6 6、营造出民主、学习和创新的氛围。、营造出民主、学习和创新的氛围。Back6 6/1 12 2/2 20 02 23 328第三节第三节 项目经理项目经理一、项目经理的重要性 项目经理部是项目组织的核心，而项目经理领导项目经理部是项目组织的核心，而项目经理领导着项目经理部的工作。所以，项目经理处于项目的核着项目经理部的工作。所以，项目经理处于项目的核心地位。心地位。工程实践证明工程实践证明：一个强的项目经理领导一个弱的：一个强的项目经理领导一个弱的项目小组，比一个弱的项目经理领导一个强的项目小项目小组，比一个弱的项目经理领导一个强的项目小组项目成就会更大。组项目成就会更大。业主在选择项目管理单位和承包商时，应进行资格预审，业主在选择项目管理单位和承包商时，应进行资格预审，其中一项重要工作就是对拟选单位项目经理的经历、经验、人其中一项重要工作就是对拟选单位项目经理的经历、经验、人品和能力进行审查，并把它作为重要评价指标之一。品和能力进行审查，并把它作为重要评价指标之一。Back6 6/1 12 2/2 20 02 23 329