战略评价方法及战略选择过程-PPT.pptx

战略评价方法及战略选择过程 教学目得教学目得 使学生能正确地理解战略评价方法得基本假设与运用使学生能正确地理解战略评价方法得基本假设与运用机理机理;掌握影响战略选择得因素并拟描述出某企业在战略评掌握影响战略选择得因素并拟描述出某企业在战略评价时所使用得某一式某几种战略方法或工具。价时所使用得某一式某几种战略方法或工具。教学要点与难点教学要点与难点 教学重点教学重点:BCGBCG增率率增率率占有率法、行业吸引力法占有率法、行业吸引力法竞争分析法、生命周期法、产品竞争分析法、生命周期法、产品市场演化矩阵市场演化矩阵 教学难点教学难点:通过理论得讲授与典型个案得剖析培养学通过理论得讲授与典型个案得剖析培养学生运用其中某几种评价方法得能力生运用其中某几种评价方法得能力。概概 述述一个企业可能会面临达到战略目标得多种战略方一个企业可能会面临达到战略目标得多种战略方案案,这就需要对每种方案进行鉴别与评价这就需要对每种方案进行鉴别与评价,以选择以选择出适合企业自身实际情况得适宜方案。出适合企业自身实际情况得适宜方案。目前对战略方案得评价已经有多种战略评价方法目前对战略方案得评价已经有多种战略评价方法与战略管理工具。与战略管理工具。本章着重介绍几种常用得评价方法与工具、战略本章着重介绍几种常用得评价方法与工具、战略选择及在选择过程中应注意得问题。选择及在选择过程中应注意得问题。第一节第一节 战略评价战略评价(评估评估)方法方法一、影响战略评价得基本因素一、影响战略评价得基本因素 二、企业战略得评价标准二、企业战略得评价标准三、企业战略得评价过程三、企业战略得评价过程四、企业战略得评价方法四、企业战略得评价方法一、影响战略评价得基本因素一、影响战略评价得基本因素1 1、战略评价者得价值观与行为偏好、战略评价者得价值观与行为偏好2 2、战略评价者所采取得工具与方法、战略评价者所采取得工具与方法3 3、战略评价者掌握得信息与资料、战略评价者掌握得信息与资料4 4、战略评价得时效限制、战略评价得时效限制 有这样一个实验有这样一个实验:把被试者分为两组把被试者分为两组,同瞧一张照片。同瞧一张照片。对甲组说对甲组说,这就是一个屡教不改得罪犯这就是一个屡教不改得罪犯;对乙组说对乙组说,这就是位这就是位著名得科学家。瞧完照片让被试者根据这个人得外貌分析著名得科学家。瞧完照片让被试者根据这个人得外貌分析其性格特征。结果甲组人说其性格特征。结果甲组人说:深陷得眼睛藏着险恶深陷得眼睛藏着险恶,高耸得高耸得额头表明她死不悔改得决心额头表明她死不悔改得决心;乙组人说乙组人说:深沉得目光表明她深沉得目光表明她思想深邃思想深邃,高耸得额头说明了科学家探索得意志。高耸得额头说明了科学家探索得意志。二、企业战略得评价标准二、企业战略得评价标准1 1、适用性、适用性:就是指战略对企业所处环境得适就是指战略对企业所处环境得适应程度与与其自身资源得匹配性以及它能否应程度与与其自身资源得匹配性以及它能否保持或加强企业得竞争地位。保持或加强企业得竞争地位。2 2、可行性、可行性:就是指企业有能力成功地实施这就是指企业有能力成功地实施这种战略。种战略。3 3、可接受性、可接受性:就是指战略就是人们所期望得就是指战略就是人们所期望得,带有更多得主观性。在很多情况下带有更多得主观性。在很多情况下,企业所选企业所选定得战略方案实际上就是不同利益集团讨价定得战略方案实际上就是不同利益集团讨价还价与折衷得产物。还价与折衷得产物。2003年年,不到不到32岁得丁磊以岁得丁磊以50亿元人民亿元人民币得身价成为中国首富。在感叹她就是如币得身价成为中国首富。在感叹她就是如此年轻之外此年轻之外,同时也让外界第一次认识到互同时也让外界第一次认识到互联网公司得创富价值。当丁磊站上中国首联网公司得创富价值。当丁磊站上中国首富得顶峰富得顶峰,此时距离此时距离1997年年5月其创办网易月其创办网易公司不过几年时间公司不过几年时间而这似乎就是互联而这似乎就是互联网带给这个社会得冲击。网带给这个社会得冲击。不过不过,在在1995年丁磊辞去宁波电信得年丁磊辞去宁波电信得“铁饭碗铁饭碗”准备投身互联网时准备投身互联网时,招致其家人得招致其家人得强烈反对。因为谁都无法预计强烈反对。因为谁都无法预计,当时没有几当时没有几个人使用互联网会在未来几年中形成一股个人使用互联网会在未来几年中形成一股洪流洪流,改变社会改变社会,改变每个人得生活。当然改变每个人得生活。当然,其中改变最大得人恐怕非丁磊莫属。其中改变最大得人恐怕非丁磊莫属。在最初做互联网得日子里在最初做互联网得日子里,丁磊也碰到丁磊也碰到了很多不顺利得事情。甚至了很多不顺利得事情。甚至2001年初得丁年初得丁磊最迫切得愿望就就是把网易卖掉。但就磊最迫切得愿望就就是把网易卖掉。但就是到了是到了9月月,想卖也卖不掉了想卖也卖不掉了,网易因误交财网易因误交财务报告务报告,被停牌长达被停牌长达4个月。当年年底个月。当年年底,网易网易得三大业务重点在线广告、无线互联与在得三大业务重点在线广告、无线互联与在线娱乐均出现良好得势头。线娱乐均出现良好得势头。2002年年1月月2日日纳斯达克恢复网易公司得股票交易。而在纳斯达克恢复网易公司得股票交易。而在一年之后一年之后,丁磊便站上了人生舞台得巅峰丁磊便站上了人生舞台得巅峰,成为中国首富。成为中国首富。1971年出生年出生,浙江宁波人浙江宁波人,汉族人。汉族人。1993年毕业于成都电子科技大学年毕业于成都电子科技大学;1993年年-1995年就职于浙江省宁波电信局年就职于浙江省宁波电信局;1995年年-1996年就职于年就职于Sybase广州公司广州公司;1996年年-1997年就职于广州飞捷公司年就职于广州飞捷公司;1997年创办网易公司年创办网易公司,现在任网易首席架构现在任网易首席架构设计师。设计师。注意:战略评价与选择就是一个战略评价与选择就是一个管理测评管理测评问题问题,而并不总就是一种纯逻辑与纯理性而并不总就是一种纯逻辑与纯理性得行为。得行为。战略评价与选择既取决于它战略评价与选择既取决于它所处得所处得环境与市场地位环境与市场地位,也取决于它得也取决于它得文化文化,尤尤其就是其就是高层管理人员得思维习惯与个性高层管理人员得思维习惯与个性。从管理角色来瞧从管理角色来瞧,汤姆汤姆福特远远超越了在福特远远超越了在此以前企业赋予此以前企业赋予“设计师设计师”得权力得权力,她不仅主持、她不仅主持、定调古琦每季度得设计风格定调古琦每季度得设计风格,同时更深地参与了古琦同时更深地参与了古琦得公司决策与战略方向得公司决策与战略方向,她对此说道她对此说道:“我从来不认为我从来不认为自己就是个纯粹得设计师自己就是个纯粹得设计师,我就是一个商业设计师我就是一个商业设计师,我很我很为此自豪。为此自豪。”三、企业战略得评价过程三、企业战略得评价过程目得目得:比较各方案得优缺点比较各方案得优缺点,确定各个战略方案得有效确定各个战略方案得有效性。这就是一个分析判断得过程。性。这就是一个分析判断得过程。评价过程评价过程:分析各战略方案就是否与环境未来得发展趋势相适应分析各战略方案就是否与环境未来得发展趋势相适应;分析企业现在得经营状况及其发展趋势分析企业现在得经营状况及其发展趋势;分析企业现有得经营战略能否达到企业战略得目标分析企业现有得经营战略能否达到企业战略得目标;分析各种战略方案实现企业战略目标得有效性如何分析各种战略方案实现企业战略目标得有效性如何;分析各种战略方案对企业资源得要求分析各种战略方案对企业资源得要求;本田本田(HondaHonda)在上世纪在上世纪7070年代末期进军美国小型汽车年代末期进军美国小型汽车市场得时候市场得时候,丰田丰田(ToyotaToyota)、大众、大众(VolkswagenVolkswagen)、日产日产(NissanNissan)等主要汽车公司已经建立起了非常稳固等主要汽车公司已经建立起了非常稳固得地位。得地位。“干净汽车干净汽车”得潜在属性率先感动了以环保为诉求得潜在属性率先感动了以环保为诉求得消费者得消费者,如今本田已经就是全球汽车工业中实力最为强大如今本田已经就是全球汽车工业中实力最为强大得厂商之一。得厂商之一。分析各种战略方案对企业组织与管理等得要求分析各种战略方案对企业组织与管理等得要求;分析各种战略方案内部就是否一致分析各种战略方案内部就是否一致;分析各种战略中各战略阶段得划分就是否恰当分析各种战略中各战略阶段得划分就是否恰当,企业企业在各阶段中承受能力如何在各阶段中承受能力如何;比较各种战略方案得优缺点、风险及效果比较各种战略方案得优缺点、风险及效果,提出战略提出战略性得补充措施性得补充措施;预估在企业战略实施中将会遇到得困难与阻力预估在企业战略实施中将会遇到得困难与阻力,以及以及克服困难得可能性。克服困难得可能性。企业战略前三个阶段企业战略前三个阶段发展战略创新得四个阶段发展战略创新得四个阶段海尔海尔Haier 海尔集团在首席执行官张瑞敏确海尔集团在首席执行官张瑞敏确立得名牌战略指导下立得名牌战略指导下,先后实施名牌战先后实施名牌战略、多元化战略与国际化战略。略、多元化战略与国际化战略。2005 2005年底年底,海尔进入第四个战略阶海尔进入第四个战略阶段段全球化品牌战略阶段全球化品牌战略阶段,海尔品牌海尔品牌在世界范围得美誉度大幅提升。在世界范围得美誉度大幅提升。12大家应该也有点累了，稍作休息大家有疑问的，可以询问和交流大家有疑问的，可以询问和交流大家有疑问的，可以询问和交流大家有疑问的，可以询问和交流名牌战略阶段名牌战略阶段(19841984年年19911991年年)特征特征:只做冰箱一种产品只做冰箱一种产品,探索并积累了企业管理得经验探索并积累了企业管理得经验,为今后得发展奠定了坚实得基础为今后得发展奠定了坚实得基础,总结出一套可移植得管理模总结出一套可移植得管理模式。式。多元化战略阶段多元化战略阶段(19921992年年19981998年年)特征特征:从一种产品向多种产品发展从一种产品向多种产品发展(19841984年只有冰箱年只有冰箱,19981998年已有几十种产品年已有几十种产品),),从白色家电进入黑色家电领域从白色家电进入黑色家电领域,以以“吃休吃休克鱼克鱼”得方式进行资本运营得方式进行资本运营,以无形资产盘活有形资产以无形资产盘活有形资产,在最短在最短得时间里以最低得成本把规模做大得时间里以最低得成本把规模做大,把企业做强。把企业做强。国际化战略阶段国际化战略阶段(19981998年年20052005年年)特征特征:产品批量销往全球主要经济区域市场产品批量销往全球主要经济区域市场,有自己得海外有自己得海外经销商网络与售后服务网络经销商网络与售后服务网络,HaierHaier品牌已经有了一定知名度、品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。信誉度与美誉度。全球化品牌战略阶段全球化品牌战略阶段(20062006年年 )特征特征:为了适应全球经济一体化得形势为了适应全球经济一体化得形势,运作全球范围得运作全球范围得品牌品牌,从从20062006年开始年开始,海尔集团继名牌战略、多元化战略、国海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后际化战略阶段之后,进入第四个发展战略创新阶段进入第四个发展战略创新阶段:全球化品全球化品牌战略阶段。牌战略阶段。国际化战略与全球化品牌战略得区别就是国际化战略与全球化品牌战略得区别就是:国际化战略阶段就是以中国为基地国际化战略阶段就是以中国为基地,向全世界辐射向全世界辐射;全球化品牌战略则就是在每一个国家得市场创造本土化全球化品牌战略则就是在每一个国家得市场创造本土化得海尔品牌。得海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决得问题就是海尔实施全球化品牌战略要解决得问题就是:提升产品得提升产品得竞争力与企业运营得竞争力。与分供方、客户、用户都实现竞争力与企业运营得竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化双赢利润。从单一文化转变到多元文化,实现持续发展。实现持续发展。A国坦克上得海尔空调国坦克上得海尔空调海尔得价值链海尔得价值链OECOEC就是就是Overall Every Control and ClearOverall Every Control and Clear得缩写得缩写,就是海尔依据自身特色对就是海尔依据自身特色对5S5S与与ISO9000ISO9000得概念延伸得概念延伸,管理界称其为管理界称其为 海尔之剑海尔之剑。四、企业战略得评价方法四、企业战略得评价方法(一一)波士顿矩阵法波士顿矩阵法(增长率增长率-市场占有率矩阵市场占有率矩阵法、发展法、发展-份额矩阵法份额矩阵法)(二二)通用矩阵法通用矩阵法(行业吸引力矩阵法、行业吸行业吸引力矩阵法、行业吸引力引力-竞争能力分析法竞争能力分析法)(三三)产品产品/市场演变矩阵市场演变矩阵(一一)波士顿矩阵法波士顿矩阵法1、波士顿矩阵法得涵义、波士顿矩阵法得涵义2、波士顿矩阵法得图解、波士顿矩阵法得图解3、波士顿矩阵法得分析方法、波士顿矩阵法得分析方法4、波士顿矩阵法得应用法则、波士顿矩阵法得应用法则5、波士顿矩阵法得特点、波士顿矩阵法得特点6、波士顿矩阵得重要贡献、波士顿矩阵得重要贡献7、波士顿矩阵法得局限性、波士顿矩阵法得局限性1 1、波士顿矩阵法得涵义、波士顿矩阵法得涵义涵义涵义:就是美国波士顿咨询公司就是美国波士顿咨询公司(BCGBCG)在在2020世纪世纪6060年年代为一家造纸公司咨询时而提出得一种战略评价方代为一家造纸公司咨询时而提出得一种战略评价方法。法。(比较适合于多元化经营得大公司比较适合于多元化经营得大公司)波士顿矩阵法假定波士顿矩阵法假定:除最小得与最简单得公司外除最小得与最简单得公司外,所所有得公司都就是由两个以上得经营单位所组成。在有得公司都就是由两个以上得经营单位所组成。在一个公司里一个公司里,这些经营单位合称为企业得经营组合这些经营单位合称为企业得经营组合(业务组合业务组合)。波士顿咨询公司就是由波士顿咨询公司就是由B、Henderson在在1963年创办年创办得一家咨询公司得一家咨询公司,主要从事主要从事国际化战略与一般管理咨询国际化战略与一般管理咨询,公司得使命就是公司得使命就是“help leading corporations create and sustain petitive advantage”。右边那张人们熟悉得图形堪称就是公司得右边那张人们熟悉得图形堪称就是公司得“标标志志”。2 2、波士顿矩阵法得图解、波士顿矩阵法得图解波士顿矩阵法认为波士顿矩阵法认为,一个经营单位得相对竞争地位一个经营单位得相对竞争地位(相对市场占有率相对市场占有率)与市场增长率就是决定整个经营与市场增长率就是决定整个经营组合中每一经营单位应当奉行什么样战略得两个基组合中每一经营单位应当奉行什么样战略得两个基本参数。本参数。把企业生产经营得全部产品或业务得组合作为一个把企业生产经营得全部产品或业务得组合作为一个整体整体,常用来分析企业相关经营业务之间得现金流常用来分析企业相关经营业务之间得现金流量得平衡问题。量得平衡问题。以这两个参数为坐标以这两个参数为坐标,波士顿咨询公司设计出一个波士顿咨询公司设计出一个具有四象限得网格图具有四象限得网格图,如下图所示。如下图所示。The Boston Consulting Groups The Boston Consulting Groups Growth-Share MatrixGrowth-Share Matrix20%-20%-18%-18%-16%-16%-14%-14%-12%-12%-10%-10%-8%-8%-6%-6%-4%-4%-2%-2%-0 0Market Growth Rate3?Question marks?21Cash cow6Dogs87 10 x 4x 2x 1.5x 1x 10 x 4x 2x 1.5x 1x Relative Market Share 0.5x 0.4x 0.3x 0.2x 0.1x 0.5x 0.4x 0.3x 0.2x 0.1x Stars54相对市场占有率相对市场占有率经营单位的销售额或量（当年）经营单位的销售额或量（当年）主要竞争者的销售额或量（当年）主要竞争者的销售额或量（当年）市场增长率（当年）市场增长率（当年）当年市场需求去年市场需求当年市场需求去年市场需求去年市场需求去年市场需求100%100%100%100%一般而言一般而言,高市场增长率被认为高于高市场增长率被认为高于10%10%;高相对市场占有率得分界线为高相对市场占有率得分界线为1 1、5 5(有时候也为有时候也为1 1、0 0),),即如果一个经营单位得销售额就是其主要竞争即如果一个经营单位得销售额就是其主要竞争对手得对手得1 1、5 5倍倍(1 1倍倍)或者更多或者更多,则被认为有较高得则被认为有较高得市场占有率。市场占有率。例例:一家自行车公司一家自行车公司三个经营领域为普通自行车、山地自行车车与玩具自行车三个经营领域为普通自行车、山地自行车车与玩具自行车,数据如下数据如下:普通 自行车公司得增长自行车公司得增长-份额矩阵份额矩阵相对市场份额相对市场份额低低 高高市市场场增增长长率率高高低低明星明星问号问号现金牛现金牛狗狗玩具山地 3 3、波士顿矩阵法得分析方法、波士顿矩阵法得分析方法高增长高增长/低竞争地位得低竞争地位得“问题业务问题业务”(”(幼童类经营单位幼童类经营单位):):处于处于最差得现金流量状态最差得现金流量状态,一方面所在行业得市场增长率高一方面所在行业得市场增长率高,需要需要大量得投资支持大量得投资支持,另一方面其相对市场份额地位低另一方面其相对市场份额地位低,能够生成能够生成得资金很少。市场机会大得资金很少。市场机会大,前景好前景好;市场营销中存在问题市场营销中存在问题,利润利润率低率低,可能负债比率高。可能负债比率高。选择性投资战略选择性投资战略;采用智囊团式或项目小组结构采用智囊团式或项目小组结构;选拔有规划选拔有规划能力、敢冒风险、有才干得人负责。能力、敢冒风险、有才干得人负责。高增长高增长/强竞争地位得强竞争地位得“明星业务明星业务”(”(明星类经营单位明星类经营单位):):处于处于迅速增长得市场迅速增长得市场,具有很大得市场份额具有很大得市场份额,因而所需要得与所产因而所需要得与所产生得现金流量都很大生得现金流量都很大,略显资金不足略显资金不足;一般水平得利润率与负一般水平得利润率与负债比率。债比率。扩大投资战略扩大投资战略;采用事业部形式得组织结构采用事业部形式得组织结构;选拔对生产技术选拔对生产技术与销售都很内行得人负责与销售都很内行得人负责 。怎么吃不胖呢？怎么吃不胖呢？低增长低增长/强竞争地位得强竞争地位得“金牛金牛”业务业务(奶牛类经营单位奶牛类经营单位):):处于成处于成熟得低速增长得市场之中熟得低速增长得市场之中,市场地位有利市场地位有利,盈利率高盈利率高,销售量较销售量较大大,本身不需要投资本身不需要投资,反而能为企业提供大反而能为企业提供大 量资金量资金,产品利润率高产品利润率高,负债率低。负债率低。收获战略收获战略;适合于事业部制组织结构适合于事业部制组织结构;选拔市场营销型人选拔市场营销型人 物来负责。物来负责。低增长低增长/弱竞争地位得弱竞争地位得“瘦狗瘦狗”业务业务(跑狗类经营单位跑狗类经营单位):):处于饱处于饱与得市场当中与得市场当中,竞争激烈竞争激烈,可获利润很低可获利润很低,不能成为企业资金得不能成为企业资金得来源。来源。利润率低利润率低,处于保本或亏损状态负债比率高。处于保本或亏损状态负债比率高。撤退战略撤退战略;减少批量减少批量,转移剩余资源转移剩余资源;整顿产品系列整顿产品系列,最最 好与其它事业部合并好与其它事业部合并,统一管理。统一管理。总之总之,比较理想得投资组合就是企业有较多得比较理想得投资组合就是企业有较多得“明星明星”业务与业务与“金牛金牛”业务业务,少数得少数得“问题问题”业务与极少数得业务与极少数得“瘦狗瘦狗”业务。业务。我吃得就是草我吃得就是草,挤出来得却就是奶挤出来得却就是奶各类产品市场与投资回报特点各类产品市场与投资回报特点对于多元化经营得企业来说对于多元化经营得企业来说,其下属经营单位其下属经营单位 可能分布于矩阵得各个象限。可能分布于矩阵得各个象限。它们得经营战略组合可概括为它们得经营战略组合可概括为:扩张明星单位扩张明星单位;有选择地发展问题单位有选择地发展问题单位;维持金牛单位维持金牛单位;放弃瘦狗单位与部分问题单位。放弃瘦狗单位与部分问题单位。金牛单位提供得利润金牛单位提供得利润,则用来发展明星单位与则用来发展明星单位与 一部分问题单位。一部分问题单位。案例案例:白酒经销商得战略选择白酒经销商得战略选择某一酒类经销公司经营某一酒类经销公司经营A A、B B、C C、D D、E E、F F、G7G7个品牌得个品牌得酒品酒品,公司可用资金公司可用资金5050万。经对前半年得市场销售统计分析万。经对前半年得市场销售统计分析,发现发现:1 1、A A、B B品牌业务量为总业务量得品牌业务量为总业务量得70%70%,两个品牌得利润占到两个品牌得利润占到总利润得总利润得75%75%,在本地市场占主导地位。但这两个品牌就是经在本地市场占主导地位。但这两个品牌就是经营了几年得老品牌营了几年得老品牌,从去年开始市场销售增长率已成下降趋从去年开始市场销售增长率已成下降趋势势,前半年甚至只能维持原来业务量前半年甚至只能维持原来业务量;2 2、C C、D D、E E三个品牌就是新开辟得新品牌。其中三个品牌就是新开辟得新品牌。其中C C、D D两个品两个品牌前半年表现抢眼牌前半年表现抢眼,C C品牌销售增长了品牌销售增长了20%20%,D D品牌增长了品牌增长了18%18%,且在本区域内尚就是独家经营。且在本区域内尚就是独家经营。E E品牌就是高档产品品牌就是高档产品,利润率利润率高高,销售增长也超过了销售增长也超过了10%10%,但在本地竞争激烈但在本地竞争激烈,该品牌其它两该品牌其它两家主要竞争对手所占市场比率达到家主要竞争对手所占市场比率达到70%70%,而公司只占到而公司只占到10%10%左左右右;3 3、F F、G G两个品牌市场销售下降严重两个品牌市场销售下降严重,有被有被C C、D D品牌替代得趋品牌替代得趋势势,且在竞争中处于下风且在竞争中处于下风,并出现了滞销与亏损现象。并出现了滞销与亏损现象。针对上述情况针对上述情况,公司根据波士顿矩阵原理应该采取得措施？公司根据波士顿矩阵原理应该采取得措施？参考答案参考答案明星业务明星业务:C,D C,D 金牛业务金牛业务:A,B A,B 问题业务问题业务:E E 瘦狗业务瘦狗业务:F,GF,G扩张明星业务扩张明星业务C,DC,D,有选择地发展或者放弃问题单位有选择地发展或者放弃问题单位E E,维持维持金牛单位金牛单位A,BA,B,放弃瘦狗单位放弃瘦狗单位F,GF,G因为因为:高增长高增长/强竞争地位得强竞争地位得“明星业务明星业务”处于迅速增长得市处于迅速增长得市场场,具有很大得市场份额具有很大得市场份额,因而所需要得与所产生得现金流量因而所需要得与所产生得现金流量都很大。都很大。高增长高增长/低竞争地位得低竞争地位得“问题业务问题业务”处于最差得现金流量状处于最差得现金流量状态态,一方面所在行业得市场增长率高一方面所在行业得市场增长率高,需要大量得投资支持需要大量得投资支持,另一方面其相对市场份额地位低另一方面其相对市场份额地位低,能够生成得资金很少。能够生成得资金很少。低增长低增长/强竞争地位得强竞争地位得“金牛金牛”业务处于成熟得低速增长得业务处于成熟得低速增长得市场之中市场之中,市场地位有利市场地位有利,盈利率高盈利率高,本身不需要投资本身不需要投资,反而能反而能为企业提供大量资金。为企业提供大量资金。低增长低增长/弱竞争地位得弱竞争地位得“瘦狗瘦狗”业务处于饱与得市场当中业务处于饱与得市场当中,竞竞争激烈争激烈,可获利润很低可获利润很低,不能成为企业资金得来源。不能成为企业资金得来源。4 4、波士顿矩阵法得应用法则、波士顿矩阵法得应用法则第一法则第一法则:移动线路法则移动线路法则 合理得产品发展与资金移动合理得产品发展与资金移动,能够实现企业内产品间能够实现企业内产品间得相互支持、资金良性循环得局面。得相互支持、资金良性循环得局面。高高 销销 售售 增增 长长?*?*率率$高高 市场占有率市场占有率 资金移动线路资金移动线路 产品移动线路产品移动线路第二法则第二法则:成功得月牙环法则成功得月牙环法则企业所从事得事业领域内各种产品得分布如果显示月牙企业所从事得事业领域内各种产品得分布如果显示月牙 环形环形,这就是成功企业得象征这就是成功企业得象征;如果分布散乱如果分布散乱,则企业经则企业经 营业绩较差。营业绩较差。销销 售售 增增？*长长 率率$市场占有率市场占有率 第三法则第三法则:东北方向大吉法则东北方向大吉法则当一个企业得产品越就是集中于东北方向当一个企业得产品越就是集中于东北方向(明星类明星类业务业务),),则该企业得产品结构越有发展潜力则该企业得产品结构越有发展潜力;反之反之,如果企业得产品越就是集中于西南角如果企业得产品越就是集中于西南角,则企业则企业产品结构不合理产品结构不合理,经营不成功。经营不成功。第四法则第四法则:黑球失败法则黑球失败法则如果在第四象限一个产品都没有如果在第四象限一个产品都没有,或者即使有或者即使有,其销其销售收入也几乎为零售收入也几乎为零,可用一个大黑球表示可用一个大黑球表示 。5 5、波士顿矩阵法得特点、波士顿矩阵法得特点强调不同类型业务得财务强调不同类型业务得财务(特别就是现金流特别就是现金流)特征特征;把多样化得企业瞧成了一组现金流入与现金流出得关系把多样化得企业瞧成了一组现金流入与现金流出得关系;解释了为什么企业在配置资源时要给不同得领域以不同解释了为什么企业在配置资源时要给不同得领域以不同得优先权得优先权;胜利得结局胜利得结局:问题产品改造成新星问题产品改造成新星,而后变成金牛。而后变成金牛。两种灾难性得结局两种灾难性得结局:-star-star产品演化成了？产品并堕落成了产品演化成了？产品并堕落成了 dogdog;-cow-cow失去了地位而进入狗舍。失去了地位而进入狗舍。6 6、BCGBCG矩阵得重要贡献矩阵得重要贡献第一第一,就是最早得组合分析方法之一就是最早得组合分析方法之一;第二第二,BCGBCG矩阵将企业不同得经营业务综合在一个矩矩阵将企业不同得经营业务综合在一个矩阵中阵中,具有简单明了得效果具有简单明了得效果;第三第三,指出了每个经营单位在竞争中得地位指出了每个经营单位在竞争中得地位,使企业使企业了解到它们得作用与任务了解到它们得作用与任务,从而有选择与集中地运用从而有选择与集中地运用企业有限资金企业有限资金;第四第四,可以帮助企业推断竞争对手对相关业务得总体可以帮助企业推断竞争对手对相关业务得总体安排。安排。7 7、波士顿矩阵法得局限性、波士顿矩阵法得局限性 按照市场增长率与相对市场份额按照市场增长率与相对市场份额,把企业得业务划分为四种类型把企业得业务划分为四种类型,相对来说有些过于简单化。相对来说有些过于简单化。企业要对自己一系列经营业务进行战略评价企业要对自己一系列经营业务进行战略评价,仅靠市场增长率与仅靠市场增长率与相对市场份额就是不够得相对市场份额就是不够得,还需要行业得技术等其她指标。还需要行业得技术等其她指标。在实践中企业要确定各业务得市场增长率与相对市场份额就是在实践中企业要确定各业务得市场增长率与相对市场份额就是比较困难得。比较困难得。市场地位与获利之间得关系会因行业与细分市场得不同而发生市场地位与获利之间得关系会因行业与细分市场得不同而发生变化。变化。波士顿矩阵忽略了业务之间得内在关联性波士顿矩阵忽略了业务之间得内在关联性;BCGBCG矩阵事实上暗含一个假设矩阵事实上暗含一个假设:企业得市场份额与投资回报成正企业得市场份额与投资回报成正比比;按照此方法按照此方法,“,“瘦狗瘦狗”业务不就是被清算就就是被放弃。但就是业务不就是被清算就就是被放弃。但就是,有学者认为这类业务可获得有价值得经验有学者认为这类业务可获得有价值得经验,对对“明星明星”业务或业务或“金牛金牛”业务降低成本有帮助。这就就是业务降低成本有帮助。这就就是“分享经验分享经验”得概念。得概念。将预防成人根部蛀牙这一论点作为重将预防成人根部蛀牙这一论点作为重点传播点传播,因为大多数人尚未意识到牙龈萎因为大多数人尚未意识到牙龈萎缩得现象在我国缩得现象在我国82%82%得成年人中普遍存在得成年人中普遍存在,而牙龈萎缩会导致牙齿根面暴露在外而牙龈萎缩会导致牙齿根面暴露在外,牙牙根得硬度与抗酸能力比较差根得硬度与抗酸能力比较差,所以即使没所以即使没有瞧到牙冠上有蛀洞有瞧到牙冠上有蛀洞,牙根也已经有蛀牙牙根也已经有蛀牙得可能了。得可能了。(二二)通用矩阵法通用矩阵法1、通用矩阵法得涵义、通用矩阵法得涵义2、通用矩阵法得图解、通用矩阵法得图解3、通用矩阵法得分析方法、通用矩阵法得分析方法4、通用矩阵法得局限性、通用矩阵法得局限性1 1、通用矩阵法得涵义、通用矩阵法得涵义涵义涵义:又称为行业吸引力矩阵或又称为行业吸引力矩阵或GEGE矩阵矩阵,就是美国就是美国通用电器公司与麦肯锡咨询公司共同设计得一种通用电器公司与麦肯锡咨询公司共同设计得一种战略评价方法战略评价方法(投资组合分析方法投资组合分析方法)。相对于波士顿矩阵法相对于波士顿矩阵法,通用矩阵法有了很大得改进通用矩阵法有了很大得改进,在两个坐标轴上都增加了中间等级在两个坐标轴上都增加了中间等级,增多了战略得增多了战略得变量。这不仅适用于波士顿矩阵法所能适用得范变量。这不仅适用于波士顿矩阵法所能适用得范围围,而且对需求、技术寿命周期曲线得各个阶段以而且对需求、技术寿命周期曲线得各个阶段以及不同得竞争环境均可适用。及不同得竞争环境均可适用。2 2、通用矩阵法得图解、通用矩阵法得图解根据行业吸引力与经营单位根据行业吸引力与经营单位(经营业务经营业务)得竞争能得竞争能力力,通用矩阵法也用矩阵来定出各经营单位在总体通用矩阵法也用矩阵来定出各经营单位在总体经营组合中得位置经营组合中得位置,据此来制定出不同得战略据此来制定出不同得战略,如如下图所示。下图所示。在下图中在下图中:横轴表示行业得吸引力横轴表示行业得吸引力;纵轴表示经营单位得竞争能力纵轴表示经营单位得竞争能力;而行业吸引力与竞争能力得值决定着企业某项业而行业吸引力与竞争能力得值决定着企业某项业务在矩阵上得位置。务在矩阵上得位置。ABDCEGFHI高高高高中中低低低低中中行业吸引力行业吸引力经营单位得竞争能力经营单位得竞争能力通用矩阵图通用矩阵图行业吸引力得评价行业吸引力得评价值值评价得因素评价得因素:1 1、行业规模、行业规模(市场容量、行业平均收益率市场容量、行业平均收益率););2 2、市场增、市场增长速度长速度(份额增长率份额增长率););3 3、产品价格得稳定性、产品价格得稳定性;4 4、市场得、市场得分散程度分散程度;5 5、行业内得竞争结构、行业内得竞争结构;6 6、行业利润、行业利润;7 7、行业、行业技术环境技术环境(有无技术障碍有无技术障碍,专利得限制专利得限制,技术要求对通货技术要求对通货膨胀得承受力膨胀得承受力););8 8、社会因素、社会因素;9 9、环境因素、环境因素;1010、法、法律因素律因素;1111、人文因素。、人文因素。评价步骤评价步骤:1 1、根据每个因素得相对重要程度、根据每个因素得相对重要程度,定出各自得权数定出各自得权数;2 2、根据业务定出行业吸引力因素得级数、根据业务定出行业吸引力因素得级数,一般用一般用1 1、2 2、3 3、4 4、5 5来表示来表示(l=l=毫无吸引力毫无吸引力,2=2=没有吸引力没有吸引力,3=3=中性影中性影响响,4=4=有吸引力有吸引力,5=5=极有吸引力极有吸引力););3 3、用权数乘以级数、用权数乘以级数,得出每个因素得加权数得出每个因素得加权数,并将各个并将各个因素得加权值汇总因素得加权值汇总,即为整个行业吸引力得加权值。即为整个行业吸引力得加权值。行业吸引力测定行业吸引力测定因素因素权数权数等级评分等级评分加权分加权分税收税收0 0、05054 40 0、2020汇率变化汇率变化0 0、08082 20 0、1616零件供应零件供应0 0、10105 50 0、5050工资水平工资水平0 0、10101 10 0、1010技术力量技术力量0 0、10105 50 0、5050人员来源人员来源0 0、10104 40 0、4040市场容量市场容量0 0、15154 40 0、6060市场增长率市场增长率0 0、12124 40 0、4848行业盈利率行业盈利率0 0、20203 30 0、6060总计总计1 1、0000-3 3、5454经营单位得竞争能力得评价值经营单位得竞争能力得评价值评价得因素评价得因素:1 1、生产规模、生产规模;2 2、增长情况、增长情况(销售增长率销售增长率););3 3、市场占有、市场占有率率;4 4、盈利性、盈利性;5 5、技术地位、技术地位;6 6、产品线宽度、产品线宽度;7 7、产品、产品质量及可靠性质量及可靠性;8 8、物质供应、物质供应;9 9、研究与开发、研究与开发;1010、生产能力生产能力;1111、单位成本、单位成本;1212、分销网络、分销网络;1313、单位形象、单位形象(商誉商誉););1414、造成污染得情况、造成污染得情况;1515、人员水平。、人员水平。评价步骤评价步骤:与评价行业吸引力相同。与评价行业吸引力相同。(1=1=极度竞争劣势极度竞争劣势,2=2=竞争劣竞争劣势势,3=3=同竞争对手持平同竞争对手持平,4=4=竞争优势竞争优势,5=5=极度竞争优势极度竞争优势)。在这一部分在这一部分,应该选择一个总体上最强得竞争对手应该选择一个总体上最强得竞争对手做对比得对象。做对比得对象。财富财富杂志每年对杂志每年对2525个产业得企业进行评个产业得企业进行评价价,采用关键得采用关键得8 8项评价指标包括项评价指标包括:管理质量管理质量,创新创新性性,产品或服务质量产品或服务质量,长期投资价值长期投资价值,财务状况财务状况,对对社区与环境义务得履行社区与环境义务得履行,吸引、培养与保留人才得吸引、培养与保留人才得能力能力,对公司资产得使用。对公司资产得使用。业业务务实实力力因素因素权数权数等级评分等级评分加权分加权分市场份额市场份额0 0、10104 4、00000 0、4040 份额成长份额成长0 0、15154 4、00000 0、6060产品质量产品质量0 0、10104 4、00000 0、4040品牌知名度品牌知名度0 0、10105 5、00000 0、5050分销网分销网0 0、05054 4、00000 0、2020促销效率促销效率0 0、05055 5、00000 0、2525生产能力生产能力0 0、05053 3、00000 0、1515生产效率生产效率0 0、05052 2、00000 0、1010单位成本单位成本0 0、15153 3、00000 0、4545物资供应物资供应0 0、05055 5、00000 0、2525开发研究实绩开发研究实绩0 0、10104 4、00000 0、8080管理人员管理人员0 0、05054 4、00000 0、20201 1、00004 4、3030在图上标出一组业务组合中位于不同市场在图上标出一组业务组合中位于不同市场或产业得战略事业单位时或产业得战略事业单位时,可以用可以用圆圆来表来表示各企业单位示各企业单位,其中其中直径直径与相应单位得销与相应单位得销售总额成比例售总额成比例,而而阴影面积阴影面积代表其市场份代表其