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制度编制培训2015.12.5添加文字234明确中南制度建设的灵魂中南新制度体系解析中南制度模块搭建思路及计划中南制度存在的问题目录11231、明确中南制度建设的灵魂1.1改革和制度修订总思想和原则1、看市场、迎市场、看市场、迎市场、靠市场、领市场。靠市场、领市场。2、调结构、促转型。、调结构、促转型。3、提高企业市场竞、提高企业市场竞争力。争力。4、千方百计为企业、千方百计为企业谋发展、为员工谋谋发展、为员工谋利益。利益。5、明确发展方向，、明确发展方向，变变“发展中求稳定发展中求稳定”为为“稳定中求发稳定中求发展展”。6、建立科学、规范、建立科学、规范、有效、高效的企业有效、高效的企业经营管理体系。经营管理体系。7、树立企业灵魂。、树立企业灵魂。8、大家一起发展。、大家一起发展。9、共同干一番大事、共同干一番大事业，事业共创、利业，事业共创、利益共享、风险共担。益共享、风险共担。（1）改革和制度修订总思想4事业共创利益共享风险共担让听得见枪炮声的人做决策人才为本优胜劣汰末位淘汰按劳分配按能分配按资分配按效分配文化融合激发创新结果导向成果导向目标管理指标管理加强内控杜绝腐败合理授权流程扁平总原则以标准化支撑平台化实现资源共享横向制衡为主纵向制衡为辅底线管理激发动力通过三化改革变上下级为合伙人1.1改革和制度修订总思想和原则5（2）改革和制度修订总原则战略转型和体制机制改革推进跟踪表包含以下模块：（链接控股及各产业集团改革推进计划）61.2抓重点制度、指引制度建设全面资金预算管理小微化改革激励约束考核老产业转型升级新产业拓展基础业务品牌文化7（1）辩证认识小微化u“自主经营、自负盈亏、独立核算、自我发展、独立承担民事责任”的16字方针。u坚持摒弃一人人治治百企，推行百人法治治百企。u从经营物和事，变为经营人和人心。u把领导变为伙计，把员工变为主人。u把人治变为法治，把上下级关系变为合伙人关系。权责利转变管理模式转变监督转变经营核算转变考核转变。薪酬结构转变（2）小微化带来6大转变1.3.1小微化1.3小微化、平台化、扁平化u房地产、商业集团：城市公司、项目公司实行模拟股份跟投小微。u建筑集团：子分公司实行法人实体化小微；项目实行模拟股份制小微；工长实行指标承包制小微。u工业集团：工业地产参照房地产实行模拟股份跟投；新能源、环宇、飞宇总部均实行实体股份制小微；新能源项目实行模拟股份制小微。8（3）加快推进单位小微化（4）小微化机制建设内部定价机制经营会计报表提名及竞聘机制小微小微中南中南1.3小微化、平台化、扁平化9服务：以客户为中心服务：以客户为中心运营管控：以合同为中心运营管控：以合同为中心跨专业、跨部门资源的集约化跨专业、跨部门资源的集约化经营经营平台化是资源和信息的平台化搭建平台化是资源和信息的平台化搭建集成化集成化规模化规模化标准化标准化流程化流程化信息化信息化规范化规范化专业化专业化透明化透明化（1）平台设计原则（2）平台设计目标1.3.2平台化1.3小微化、平台化、扁平化10集中采集中采购平台购平台财务共财务共享平台享平台经营共经营共享平台享平台技术知技术知识平台识平台 集中采购平台是基础集中采购平台是基础上述四大平台外，同时与办公上述四大平台外，同时与办公OA平台、房地产平台、房地产ERP平台、建筑平台、建筑PM平台、平台、人力资源平台等建立互联互通，信息共享共用。人力资源平台等建立互联互通，信息共享共用。经营共享平台是龙头经营共享平台是龙头 财务共享平台是核心财务共享平台是核心 技术知识平台是支撑技术知识平台是支撑（3）中南集团“四大平台”1.3小微化、平台化、扁平化l在科学高效的三级管理体制下，全面实行两级管理为主，两级审批为主。l坚持“横向制衡为主，纵向制衡为辅”,让听得见枪炮声的人做决策。l有序施行经营生产权限逐级下沉，资源整合逐步上移，实现决策链条扁平化、决策责任集中化。l坚持大部制，实现模块资源集约化、岗位职能综合化、人员任用优选化。l组织体系扁平化后，通过小微主、创客等形式实现人员分流。l一切以控成本、减内耗为前提，但绝不允许影响经营生产。（1）组织体系扁平化六大原则1.3小微化、平台化、扁平化1.3.3扁平化1112流程审批层级、人数及时长原则u重大事项：重大事项：审批层级：原则上能三级的不要四级。审批人数：原则上5-7人审批。审批时长：原则上必须在10天内审批完成。u中等事项：中等事项：审批层级：原则上能二级的不要三级。审批人数：原则上3-5人审批。审批时长：原则上必须在1周内审批完成。u一般事项：一般事项：审批层级：原则上能一级的不要二级。审批人数：原则上2-3人审批。审批时长：原则上必须在3天内审批完成。u部门专业性事项：部门专业性事项：审批人数：原则1-2人审批。审批时长：原则上必须在1天内审批完成。（2）流程扁平化管理流程审批事项重要程度划分u重大事项：重大事项：重大人事任免审批；重大业务承接审批；总包定标审批；超标准的调薪审批；大额的资产采购审批；全集团资金预算编制审批u中等事项：中等事项：中层以下的人员招聘审批；授权标准以内的调薪常规业务的承接审批；授权标准以内的支付审批分包定标审批等。u一般事项：一般事项：普通员工的招聘审批；项目零星采购与紧急采购标准定额的发票报销审批等u部门专业性事项：部门专业性事项：部门员工绩效考核；部门专业计划审核；资料中心信息、资料发布等。1.3小微化、平台化、扁平化131.4公司管控的三个维度1、治理从股权角度出发，按照全资、参股制、托管等形式，开展不同程度的公司管控。3、内控/外控内控外控2、宏观管理内部交易总部服务资源配置权责到权责到位位激励到激励到位位考核到考核到位位抓关键抓关键风险控风险控制点制点14戴着镣铐的舞蹈，打破人盯戴着镣铐的舞蹈，打破人盯人的管理模式。人的管理模式。内控核心内控核心提升自主性、激发内动力提升自主性、激发内动力1.4公司管控的三个维度什么是内控运营管控对下级单位进行紧密型、全过程、全链条管理，指标管理对下级单位进行紧密型、全过程、全链条管理，指标管理+目标管理目标管理。包括：（1）战略规划制订与实施；（2）市场开拓与产品开发；（3）资源筹措与配置；（4）生产组织管理；（5）经营策略与市场营销；（6）成本管理；（7）班子建设与组织管理；（8）客户服务等。战略管控管前后端，以目标管理为主，指标管理为辅。管前后端，以目标管理为主，指标管理为辅。采取“6+N”的管控模式，重点围绕6个方面进行管理：战略管理；预算体系；报告/报表管理体系经营分析与过程监控；审计管理；对团队/利润中心的业绩评价；经理人的考核管到一级BU的班子成员。同时对以下事项实行管理：投资管控；对外关系管控；品牌文化管控；信息化管控等。财务管控管后端，抓成果、抓审计。管后端，抓成果、抓审计。关注下级企业的财务管理、资产运营、投资决策、经营状况、投资回报等核心经济指标。对财务体系设计、规则制定及人员的安排进行主导。不干涉下级企业的战略目标、经营策略；不干涉日常经营生产活动。15外外控控核核心心什么是外控1.4公司管控的三个维度u“6”：战略管理体系：对战略分解、战术制订进行审核与把关；对战略落地执行进行辅导、推动、监管与考核。全面预算体系：对年度预算目标管理进行审批与监管。管理报告体系：经营分析与过程监控。内控审计体系：抓好重大指标的完成情况的审计；对内控审计工作的合规性进行监督。业绩评价体系。经理人考核体系：管到一级BU的班子成员的考核。u“N”：投资管控：对常规投资项目进行事前协调、配合，事中监督及事后抽审、问责；对重大投资项目进行审批与事后审计、问责。对外关系管控：对重大业务、重要事件所涉及的社会与政府关系管理进行指导与协调。品牌文化管控：对品牌文化构建与落地进行指导、评估与问责。信息化管控：抓好共性信息系统的搭建及重大信息系统立项审批。在上述工作基础上，加强下级管理班子的培、建、调、换。16战略管控战略管控“6+N”模式：模式：1.4公司管控的三个维度u控股对产业集团、事业部全面实行战略管控。u房地产集团对城市公司、子公司实行运营管控。u建筑集团对土建分公司、事业部实行运营管控，对专业公司实行战略管控。u商业集团对下属单位实行运营管控。u工业事业部对子分公司实行战略管控。u土木事业部对项目部实行运营管控。u资本运营事业部内部实行运营管控，对投资对象实行财务或战略管控。u金控事业部内部实行运营管控。1.4公司管控的三个维度中南管控模式选择中南管控模式选择1718管控模式选择的原则管控模式选择的原则与集团主业关联度较低的不熟悉的企业。具有风险投资性质的企业。对于核心战略影响较小的企业。主营业务战略导向影响较大的企业。对整体产业的战略定位、发展模式比较熟悉的。制度建设、战略目标、人员配置较为完备、成熟的企业。财务管控财务管控（“甩手大掌柜甩手大掌柜”）核心战略影响很大的传统主业；制度建设、战略目标、人员配备尚不成熟的新培育企业；基层业务单元对上层的决策依赖性较强。战略管控战略管控（“抓大放小抓大放小”）运营管控运营管控（“一竿子插到一竿子插到底底”）各层级管控模式解析链接1.4公司管控的三个维度191.5全面强化风控体系第一道基础业务把关（业务流程标准化）流程控制。第三道内控体系把关（专业升级）定期+不定期第二道财务体系把关（经营质量评估）管理报表风险控制的风险控制的“三道门三道门”既要控住又不能控死既要控住又不能控死 构建立体防控网20（1）财务体系工作分离制战略财务服务于资本运营、融资、税务、预算等，不断寻找企业价值洼地；共享财务服务于共享中心，通过数据反映经营生产状况；业务财务项目的“精算师”，重点管分析、管测算、做参谋。（2）内控审计体系搭建控股集团设立风险控制中心；产业集团设立内控审计中心；子分公司设内控岗（抓合规审查、风险隐患控制）1.5全面强化风控体系211.5全面强化风控体系2122（1）辩证认识成果导向与结果导向（2）成果导向、结果导向的运用范围u成果导向：成果导向：是上级对下级的“态度”，一切以最终的成果为目标，过程不规范但结果好的可以免于处罚，过程动作标准但结果不好的也要问责，是对基层活力的释放、积极性的发挥。u结果导向：结果导向：是下级对上级的“诉求”，从抓过程到抓结果的转变，减少过程中的干预和控制。抓大放小，实现有所为、有所不为，以最终把事情做好、做成事情为目的。保证效率减少干预u“三不三不”原则：原则：不能仅仅说不对，还要考虑怎么做；不能仅仅靠批评，还要支持协调；不能仅仅靠处罚，还要加强激励。检查监督考核管控1.6成果导向、结果导向解析业务业务决策决策权权人员人员招聘招聘权权薪资薪资定薪定薪权权调薪调薪权权人员人员晋升晋升调配调配权权特殊特殊费用费用的处的处置权置权物资物资采购采购权权固定固定资产资产添置添置权权票据票据审批审批权权1.7把简政放权落到实处在上述九大放权基础上进一步研究、完善。在上述九大放权基础上进一步研究、完善。23242、中南制度存在的问题八大问题八大问题2、制度标准、混为一谈1、体系臃肿、表述累赘5、条块分割、表述不一3、流程冗长、责任不明4、监管缺失，落地不力6、激励不足、制约创新7、过度修订、新老矛盾8、追责有余、免责缺失制度中八大问题25263、中南新制度体系解析3.1制度体系示意图27中南的中南的“公司法公司法”。规定中南公司治理的宏观标准，规定公司名称、住所、经营范围、股东权益等重大事项。3.2企业章程28中南的中南的“宪法宪法”。是中南方针政策的集合，战略、文化的核心价值观，发展、经营、管理的哲学。3.3中南企业宪章29中南中南“刑法刑法”。惩处五大顽疾、五个不按和慵懒散贪等行为的执行标准。五步法五步法责任追责任追究实施究实施细则细则责任追究法则3.4责任追究法则30中南技术研发、产品设计、执行工艺、质量要求等方面的准则和标准。如房地产产品设计标准、工艺工法、建筑施工标准等。3.5技术（产品）规范31公共公共制度制度产业产业制度制度基本基本制度制度如：七大联动制度、考核制度、激励制度、综合运营管理制度、检查监督制度、信息化管理制度以产业集团制度为代表的各专业条线制度，如工程管理制度、营销管理制度、招采管理制度、设计管理制度等3.6.1公共制度与产业制度的划分3.6基本制度解析323.6.2权责管理手册u明确各层级权责分配，界定各层级职权范围（发起/审核/审批/备案）u制定行权标准，把握关键风险控制点3.6基本制度解析333.6.3部门/岗位职责3.6基本制度解析343.6.4部门/岗位职责部门职责模板部门职责模板岗位职责模板岗位职责模板3.6基本制度解析353.6.5运营流程运营流程是工作内容的集成体现，明运营流程是工作内容的集成体现，明确一项工作内容中或多项工作内容之确一项工作内容中或多项工作内容之间角色、权限的流转关系。间角色、权限的流转关系。3.6基本制度解析363.6.6流程标准u流程标准流程标准：明确了对流程所包含的工作内容的配套政策、责任主体、时间界限、达到程度，同时还需明确工作成果。以以“课程开课程开发管理流程发管理流程标准标准”为例为例u流程标准瘦身流程标准瘦身：剥离内容，转为标准化操作指引。原制度原制度瘦身后的制度瘦身后的制度3.6基本制度解析37流程奖罚与大责任追究体系（如责任追究实施细则、“五步法”管理办法）的内容保持一致。3.6.7流程奖罚3.6基本制度解析383.6.8标准化解析39外部企业如何推进标准化碧桂园营销64个工作集群包393.6基本制度解析40碧桂园营销标准化标准化节点清单（参考列数）三级三级序号序号三级目三级目录工作录工作节点节点通用通用/个性个性节点节点属性属性开始时开始时间间结束结束时间时间责任责任人人具体具体内容内容规范指规范指引文件引文件名称名称需要需要上交上交的文的文件件营销中营销中心主管心主管部门部门涉及集涉及集团横向团横向部门部门营销中营销中心跟进心跟进板块板块（岗位）（岗位）审批流程审批流程需注需注意问意问题题持续持续性性非常非常规指规指引引所需所需支持支持工作工作成果成果监控监控动作动作4.1.1.2商业街整体包装方案审批通用主要监控节点摘牌后20天摘牌后35天区域营销总经理整体包装方案商业街整体包装方案标准化指引xx碧桂园整体包装方案建议书市场管理部、资源组装饰设计院策划项目部发起销售中心跟进人营销第一负责人项目总经理区域营销总经理资源组常务总经理营销中心执行董事区域总裁终审/包装验收报告终审截图3.6基本制度解析超链接（1）操作指引（以物业为例）操作指引（以物业为例）3.6基本制度解析41中南已形成的标准化雏形（2）模板表单（以物业为例）模板表单（以物业为例）3.6基本制度解析42中南已形成的标准化雏形（3）模板表单（模板表单（以投资为以投资为例）例）3.6基本制度解析43房地产项目拿地标准化模板：1、中南房地产项目前置研究启动单2、新项目市场定位建议设计草案任务书3、20140525项目静态经济测算模版超链接中南已形成的标准化雏形3.6基本制度解析44中南标准化建设拟重点建设的第一批标准化1、中南建设集团：财务、人力、品牌、内控2、房地产集团：投资拿地、成本控制、营销、物业、工程、设计、客服3、建筑集团：项目管理法，涉及合同、生产、质量、安全等重点领域。4、商业集团：营销策划中心、商管公司运营管理中心、酒管公司5、工业集团：财务、营销、物资3.6基本制度解析45中南标准化建设标准化清单（以商业营销策划为例）超链接4、中南制度模块搭建思路及计划46序号序号公共管理模块公共管理模块各产业集团专项管理模块各产业集团专项管理模块房地产集团房地产集团建筑建筑集团集团/土木事业部土木事业部商业集团商业集团工业集团工业集团1财务资金融资综合运营管理综合运营管理综合运营管理综合运营管理2人事、班子管理投资管理市场开发（含客户）管理项目拓展营销管理3战略企划管理前期管理商务成本管理营销管理成本管理4法务管理营销管理生产管理设计管理生产管理5内控审计管理成本管理技术管理成本管理技术研发管理6信息化管理招投标（含供应商）管理机具料具管理招标采购质量管理7文化与品牌管理设计管理物资贸易（含供应商）管理商业招商招采管理8行政管理（含档案后勤等）工程管理商业运营客户管理9资产管理物资管理商业推广10检查监督物业管理酒店运营11客户/客服管理酒店营销12客户管理4.1以模块化管理引领474.2.1制度备忘超链接4.2制度修订工作的程序化484.2.2制度清单超链接4.2制度修订工作的程序化494.2.3交叉评审 条线间“纵向交叉”+相关部门“横向交叉”评审。4.2制度修订工作的程序化50定制度、定流程定制度、定流程定部门、岗位职责定部门、岗位职责定组织架构定组织架构定权责利定权责利定编制定编制定标准化定标准化顶层设计阶段顶层设计阶段确定工作范围阶段确定工作范围阶段确定操作指引阶段确定操作指引阶段定改革定改革4.3正确认知组织架构、改革、职责、制度之间的关系51制度制度意见征集平台意见征集平台4.4开展制度意见征集工作制度制度意见征集箱意见征集箱52确定权责利确定权责利和和部门部门、岗位编制岗位编制。2确定部门确定部门、岗位、岗位职责职责（2016年年3月月31日）日）和和各项改革计划各项改革计划。3完成完成制度修订清单。制度修订清单。4完成初步修订。完成初步修订。5确定组织机构确定组织机构。12月5日112月25日4.5制度建设的关键节点完成制度制定完成制度制定及下发宣贯及下发宣贯8各产业重点条线完成标准化清单。9完成标准化初稿。10完成标准化交叉评审。11完成交叉评审完成交叉评审6完成各产业一把手完成各产业一把手及董事局主席评审及董事局主席评审73月25日3月1日1月15日12月15日3月15日3月31日4月15日5月15日完成各产业一把手及董事局主席评审。126月25日6月15日完成首批标准化制定及下发宣贯。136月30日53End54