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让我们来简单测试一下你的大脑结构图你适合做财务分析吗？你适合做财务分析吗？ABCDA 数字分析型数字分析型B 结构型结构型C 人文型人文型D 整体型整体型引言：财务分析的引言：财务分析的“冰山体系冰山体系”48一、财务报表是企业法定认可的一、财务报表是企业法定认可的 二、财务报表是企业华丽的外衣二、财务报表是企业华丽的外衣三、财务报表是企业的健康报告三、财务报表是企业的健康报告四、财务报表是公司的战略地图四、财务报表是公司的战略地图分析意义分析意义分析的分析的依据依据分析的分析的目的目的分析的分析的原则原则分析的分析的内容内容分析的主体分析的主体分析的对象分析的对象引言引言:财务分析的基本概念财务分析的基本概念 7 F需要思考的问题需要思考的问题举例：举例：引言引言:财务分析需要常思考的问题财务分析需要常思考的问题 经营管理层面经营管理层面 如何确定快速扩张与利润最大化的平衡点 快速扩张的财务费用及管理费用如何管控，资源如何整合 关联交易中的应收帐款，其他应收帐款和预付帐款的增长趋势该如何遏制与规范 营业费用与主营业务收入的合理比例为多少，如何在提升市占率及主营业务收入的前提下，降低营业费用 货币 资金/资产总额的比率合理界限为多少 流动比率小于100%是否合理,流动比率底限为多少 股东权益绝对金额基本不变,而资产总额增加30%是否合理,如何降低此种经营风险企业诊断六步企业诊断六步焦点检测焦点检测确认症状确认症状透过数据透过数据发现疑点发现疑点诊断诊断人员访谈人员访谈问题归类问题归类判定性质判定性质因果分析因果分析查找病因查找病因综合整理综合整理诊断综述诊断综述财务诊断的方法论财务诊断的方法论目录目录1战战略决策与略决策与财务财务分析分析u战略财务管理的特征u现代财务管理组织应具备的功能u财务分析如何帮助企业实现战略决策职能引言：财务分析的引言：财务分析的“冰山体系冰山体系”二二 财务财务分析的再分析的再认识认识金融危机金融危机带给带给分析分析 人人员员的思索的思索案例：是否案例：是否现现在在归还贷归还贷款款风险风险分析分析如何如何获获得得 人的青人的青睐睐三三 案例案例（某公司的（某公司的财务计财务计划与分析体系）划与分析体系）u分析战略u财务分析的脉络u集团企业的全面预算管理u资金管理u财务工具第一章第一章第一章第一章战略决策与略决策与财务分析分析战略财务管理财务分析如何帮助企业实现战略决策职能12成为成为CEOCEO和业务的合作伙伴，降低成本和业务的合作伙伴，降低成本,控制风险控制风险决策支持10%控制30%报告20%交易处理40%决策支持50%控制10%报告20%交易处理20%中等的财务管理中等的财务管理中等的财务管理中等的财务管理优秀的财务管理优秀的财务管理优秀的财务管理优秀的财务管理战略财务的变迁三步曲战略财务的变迁三步曲报告20%交易处理0%传统的财务管理传统的财务管理传统的财务管理传统的财务管理指导经营支持管理辅助经营作用作用内外兼顾公司内部财务部门定位定位价值管理利润管理做帐角色角色CFO的平衡架構的平衡架構(CFO Balanced Formation)StewardExpert and DisciplinedIndependent Fiduciary看守者專業且具有紀律之獨立受信託人-長期策略行規劃-併購規劃-公司/業務發展規劃-會計與稅務服務-併購/發展執行-投資人關係-使命、願景與目標設定-情境模擬規劃-企業智慧-證管會報告-法規要求報告-董事會監督支援-董事會與監督之支援-人員管理-風險評估與最小化-營收提升-績效衡量-預算與預測-決策支援-現金與資產管理-進貨到付款-政府、法令要求、證管會與董事會報告-資本管理-經營模型規劃-併購目標設定-股東管理-法令遵行-證管會管理財務長看守者策略家治理者績效管理者規劃者利益關係人管理者政策推行者風險管理者分析者與解釋者策略規劃者記錄者與報告者資本規劃者策略家創造與促進企業夥伴關係看守者專業且具有紀律之獨立受信託人战略决策与略决策与财务分析分析战略财务管理财务分析如何帮助企业实现战略决策职能12 “如果你无法用数字表达你所知如果你无法用数字表达你所知道的东西，那么你实际上所知道的东西，那么你实际上所知无多；如果你所知无多，就无无多；如果你所知无多，就无法管理企业法管理企业”。-GE前前CEO韦尔奇韦尔奇“只有当你能用数字评价并表达你所只有当你能用数字评价并表达你所讲的内容，你才对它有所了解；如讲的内容，你才对它有所了解；如果你不能用数字评价并表达你所讲果你不能用数字评价并表达你所讲的内容，那你只有模糊不清的认识。的内容，那你只有模糊不清的认识。”-威廉威廉 汤普森汤普森用数字化管理提升企业战略执行力用数字化管理提升企业战略执行力盈利能力分析价值创造能力营运能力分析运作效率偿债能力分析安全性财务分析财务分析-合理配置提升回报合理配置提升回报财务分析财务分析数字化管理工具如何帮助企业提高战略执行力数字化管理工具如何帮助企业提高战略执行力数字化数字化管理工具管理工具预算管理预算管理现金管理现金管理成本管理成本管理现金流分析与管理筹资活动评价 活动评价现金管理现金管理-保持健康的现金流保持健康的现金流战略与预算目标经营计划与预算编制执行与预算监控业绩评价与预算考评预算管理预算管理-提高战略执行力提高战略执行力供应链管理与作业成本管 理定价与本量利分析成本管理成本管理-提高企业竞争力提高企业竞争力资金业务资金业务账务核算账务核算资金计划资金计划债务管理债务管理债权管理债权管理子公司子公司子公司子公司总部总部总部总部结算中心结算中心结算中心结算中心资金集中结算资金集中结算资金计划资金计划统一统一 统一内部结算统一内部结算网上网上 账务处理账务处理资金分析资金分析总部总部总部总部分析决策分析决策分析决策分析决策商业商业 资金决策资金决策资金报表资金报表资金占有成本资金占有成本商业商业商业商业 统一对外结算统一对外结算现金业务现金业务某集团的资金管理模式某集团的资金管理模式未未来来内内部部结结算算中中心心流流程程资金集中管理策略资金集中管理策略：l统一筹资，增强整体信用度l统一，防止财务风险l统一账户，监控资金，防止违规l统一调剂，保障重点项目资金统一内部结算，减少资金体外循环统一对外结算，掌握资金流量、流向核算资金占有成本，提高资金效率建立内部结算中心，实现资金管理集中建立内部结算中心，实现资金管理集中建立内部结算中心，实现资金管理集中建立内部结算中心，实现资金管理集中41=+-营运资本 跟现金管理密切相关的跟现金管理密切相关的3大流程大流程从定单到现金从定单到现金从存货到现金从存货到现金从购买到现金从购买到现金平均应收款天数平均应收款天数(DSO)+平均库存天数平均库存天数(DSI)-平均应付款天数平均应付款天数(DPO)=X 现金周转天数现金周转天数(CCC)1.如CCC0,表示从供应商拿取的信贷,并不足够支付您的日常营运费用,必须提供资金以支持日常运作(数值越大,付出资金越多!)2.如CCC=0,表示从供应商拿取的信贷,刚好支付您的日常营运费用3.如CCC0,表示从供应商拿取的信贷,大于您的日常营运费用,您不需要为您的企业出钱,因为您拥有一个”现金生产机器”.举例举例:安全资金警戒线安全资金警戒线资料来源 根据中国零售企业资金链风险研究主要发现的调查结果，“大部分企业的现金能满足正常的经营需要。现金（包括库存现金和 存款）平均占资产28%。”各大各大 的优势的优势应收帐款保理、供应链 、商业贷款序号项目优势优势银行1最佳中小企业服务建设银行、浦发银行、华夏银行2最佳网上银行工商银行、北京银行和渣打银行（中国）3最佳行业金融服务民生银行地产金融事业部4最佳供应链金融交通银行、深圳发展银行、华夏银行5最佳企业年金服务光大银行6最佳资产托管建设银行、农业银行和中信银行7最佳贸易融资中国银行、民生银行和渣打银行8最佳公司理财交通银行、招商银行9最佳离岸业务浦发银行、深圳发展银行10最佳现金管理工商银行、招商银行、中信银行和平安银行11最佳国际业务中国银行、交通银行、中国进出口银行和华夏银行12最佳投资银行建设银行、中信银行13最具成长潜力北京银行、东亚银行和摩根大通银行（中国）14最佳企业金融品牌招商银行点金公司金融、浦发银行浦发创富、中信银行财富阶梯15最佳社会责任建设银行、农业银行和华夏银行16最佳绿色金融招商银行、兴业银行17最佳服务创新民生银行、兴业银行、法兴银行（中国）如何获得如何获得 人的青睐人的青睐 人的关注点人的关注点 人更谨慎的评估风险，更严格的筛选人更谨慎的评估风险，更严格的筛选估值降低估值降低 数量降低数量降低n风险风险 是由职业金融家是由职业金融家/人投入到新兴的、迅速发展的、有巨大竞争力的人投入到新兴的、迅速发展的、有巨大竞争力的n 企业中的一种权益资本企业中的一种权益资本。n适合风险适合风险 的企业：的企业：n -以高科技与知识为基础，以高科技与知识为基础，n -拥有生产与经营技术密集的创新产品或服务拥有生产与经营技术密集的创新产品或服务 什么是风险什么是风险什么是风险什么是风险 （VCVC）风险风险风险风险 是是是是SMART MONEYSMART MONEY一个好的一个好的 人除了人除了 以外，还要为企业家提供高附加值的服务以外，还要为企业家提供高附加值的服务 创新的战略制定创新的战略制定 业务扩展业务扩展 企业运作和管理经验企业运作和管理经验 国际化经验国际化经验 以往以往 企业的协同效应企业的协同效应 后续后续 与退出战略等与退出战略等 公司的分类公司的分类公司的分类公司的分类n按资金来源分为：美元按资金来源分为：美元 和人民币和人民币 n按按 规模分为：天使、早期、成长期和成熟规模分为：天使、早期、成长期和成熟n按按 领域分为：综合性，专业性（新能源，医疗卫生，互联网，农业等）领域分为：综合性，专业性（新能源，医疗卫生，互联网，农业等）公司的分类公司的分类公司的分类公司的分类n按资金来源分为：美元按资金来源分为：美元 和人民币和人民币 n按按 规模分为：天使、早期、成长期和成熟规模分为：天使、早期、成长期和成熟n按按 领域分为：综合性，专业性（新能源，医疗卫生，互联网，农业等）领域分为：综合性，专业性（新能源，医疗卫生，互联网，农业等）风险风险风险风险 分类分类分类分类天使/种子早期成长期Pre-IPO投资年限无限期无限期5-7年年3-4年年1-2年年回报要求30倍倍10倍倍4-6倍倍2-3倍倍投资额度小于小于$1M$1-5M$5-20M大于大于$50M关注要点创始人要有资深行创始人要有资深行业经验和背景业经验和背景团队行业经验团队行业经验公司规模公司规模 市场地位市场地位财务报表财务报表 市场份额市场份额市场地位市场地位参与管理多多中中少少几乎没有几乎没有投资比例10-30%20-30%10-30%10-30%找风险找风险找风险找风险 人前要做的功课人前要做的功课人前要做的功课人前要做的功课n什么样的企业不适合风险什么样的企业不适合风险 n资本密集型资本密集型 n 巨大，巨大，期长，有长期稳定现金回报期长，有长期稳定现金回报 n空手套白狼型空手套白狼型 n你出钱，我出力型你出钱，我出力型 n 的用途，用钱要完成哪些事的用途，用钱要完成哪些事nSmart Money 要用在刀刃上（扩大生产能力，开拓市场等）要用在刀刃上（扩大生产能力，开拓市场等）n不是用于简单的并购不是用于简单的并购n寻找适合本企业的风险寻找适合本企业的风险 公司公司n 公司的规模，公司的规模，方向方向n 经理的专向经理的专向 领域领域n 公司是否投过同行业上下游的公司公司是否投过同行业上下游的公司n清科（）清科（）n 中国网（）中国网（）什么样的企业最受青睐什么样的企业最受青睐什么样的企业最受青睐什么样的企业最受青睐n团队团队 n团队的互补性、稳定性和执行力团队的互补性、稳定性和执行力n团队在团队在 前所取得的成绩前所取得的成绩n市场市场n市场规模与发展潜力要大，细分市场不小于市场规模与发展潜力要大，细分市场不小于$5亿，年复合增长率不低于亿，年复合增长率不低于20%，盈利能力强，盈利能力强n商业模式商业模式“如果你无法用数字表达你所知道的东西，那么你实际上所知无多；227%下降了近30%，顾借款成本在现今经济形势的影响下有降低的趋势主营业务发生严重萎缩，企业利润依赖关联方交易及外来补贴。案例分享 主要节流方式如何确定快速扩张与利润最大化的平衡点让我们来简单测试一下你的大脑结构图过度扩张、过度分散经营应收帐款保理、供应链 、商业贷款预算管理-提高战略执行力计算 内部收益率（IRR）主营业务发生严重萎缩，企业利润依赖关联方交易及外来补贴。案例：是否现在归还贷款中国银行、交通银行、中国进出口银行和华夏银行成本管理-提高企业竞争力公司为母公司、子公司等关联公司转让资产、债务担保或质押担保，经济衰退对现金流有何影响？风险风险风险风险 家的定价方法家的定价方法家的定价方法家的定价方法n退出时企业的估值（市盈率退出时企业的估值（市盈率PE法）法）n根据产品种类、市场类型和未来的市场份额，预测未来企业的净利润。以根据产品种类、市场类型和未来的市场份额，预测未来企业的净利润。以n企业所属行业的类似已上市公司平均市盈率作为依据来估计将来退出时的市企业所属行业的类似已上市公司平均市盈率作为依据来估计将来退出时的市盈率水盈率水n平。两者相乘既是企业退出时的市场价值平。两者相乘既是企业退出时的市场价值。n计算计算 内部收益率（内部收益率（IRR）n根据当前定价，退出时间，退出时企业市场价值根据当前定价，退出时间，退出时企业市场价值，结合后续，结合后续 造成的股权稀释，造成的股权稀释，计算内部收益率即年复合收益率计算内部收益率即年复合收益率。n对风险越高，对风险越高，越早的项目，越早的项目，IRR要求越高要求越高n根据各人对根据各人对IRR的期望值，的期望值，人会对当前的定价进行调整。人会对当前的定价进行调整。天使/种子早期成长期Pre-IPO投资年限无限期无限期5-7年年3-4年年1-2年年IRR更高更高40%-60%40%-50%20-40%战略决策与略决策与财务分析分析战略财务管理财务分析如何帮助企业实现战略决策职能财务分析的实质123如何如何如何如何“做正确的事做正确的事做正确的事做正确的事”如何如何如何如何“把事做正确把事做正确把事做正确把事做正确”财务战略财务战略财务战略的实施路径财务战略的实施路径集团集团价值价值采购采购研发研发生产生产营销营销物流物流收入收入成本成本/费用费用 在哪些方面进行努力来增强盈利能力和竞争力？在哪些方面进行努力来增强盈利能力和竞争力？企业产业定位、产业结构问题、竞争优势问题、内部组织问题企业产业定位、产业结构问题、竞争优势问题、内部组织问题企业产业定位、产业结构问题、竞争优势问题、内部组织问题企业产业定位、产业结构问题、竞争优势问题、内部组织问题精细管理工程是企业追求成功、保持发展的有效办法 6 精5细财务战略与竞争力财务战略与竞争力“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”现代管理学之父彼得德鲁克现代管理学之父彼得德鲁克第二章第二章第二章第二章财务分析的再分析的再认识金融危机带给分析人员的思索案例：是否现在归还贷款采购管理风险分析1234政府、法令要求、證管會與董事會報告企业产业定位、产业结构问题、竞争优势问题、内部组织问题(兼并收购,业务改变,借助互联网发展业务)公司为母公司、子公司等关联公司转让资产、债务担保或质押担保，风险 是由职业金融家/人投入到新兴的、迅速发展的、有巨大竞争力的以往 企业的协同效应企业产业定位、产业结构问题、竞争优势问题、内部组织问题杠杆财务分析如何帮助企业实现战略决策职能(兼并收购,业务改变,借助互联网发展业务)中国银行、交通银行、中国进出口银行和华夏银行三 案例（某公司的财务计划与分析体系）财务分析如何帮助企业实现战略决策职能可以作为一种思考方式或分析思路，提醒分析者应透过数据的表现，挖掘深层次的业务原因。现代财务管理组织应具备的功能如CCC0,表示从供应商拿取的信贷,大于您的日常营运费用,您不需要为您的企业出钱,因为您拥有一个”现金生产机器”.案例：是否现在归还贷款企业所属行业的类似已上市公司平均市盈率作为依据来估计将来退出时的市盈率水大股东抛售股价不明原因大跌诉讼案例急增财务报告一推再推非标准审计意见 频频催帐关键管理高层辞别谣言不断集中 于单一重大项目热衷于风险 过度扩张、过度分散经营产品集中且过时对风险缺乏敏感现金流量管理不善企企业业困困境境通常病因通常病因泡沫爆破的症状泡沫爆破的症状金融危机给企业财务管理和分析带来的思索现金余额大减 流动负债大增短期负债占总负债的比重大增 现金对流动资产的比重大减应收帐款余额速减或速增 利润上升而营业现金流量下降以增加负债来增加资产经济衰退对现金流有何影响？经济衰退对现金流有何影响？主要活动主要活动 影响影响 机会机会 资金回笼慢,增加坏帐风险 定单减少或取消,收入下降 存货增加资产通货紧缩多余资产变卖困难难以获得资金,用于资本支出 活动活动23 活动活动3经营活动经营活动1不愿意提供更多的信贷股东不愿意投入更多者不愿意投入资金有机会来优化经营活动产生的现金流关键是确保有足够的现金收入，满足经营成本和偿债 套现较难公司信用环境没有影响力更难通过及者筹集资金Christie Zou 成功的信用销售策略成功的信用销售策略一般一般的信用销售策略的信用销售策略失败的信用销售策略失败的信用销售策略破产企业的破产企业的信用信用策略策略 高销售高销售+高坏帐高坏帐=现金流量严重不足现金流量严重不足破产破产低销售低销售+零坏帐零坏帐 低利润低利润 最大销售最大销售+最小坏帐最小坏帐 最大利润最大利润汽车汽车金融机构金融机构客户关系客户关系管理变革管理变革市场变化市场变化89%89%63%55%成本节约和客户关系维护是每个行业都关注的重点成本节约和客户关系维护是每个行业都关注的重点Source:Aberdeen Group 2000成本竞争力成本竞争力客户关系客户关系供应商关系供应商关系有效的有效的IT78%76%63%48%成本竞争力成本竞争力客户关系客户关系有效的有效的 IT管理变革管理变革79%79%73%60%客户关系客户关系有效的有效的 IT成本竞争力成本竞争力市场变化市场变化82%77%63%55%成本竞争力成本竞争力化工化工通讯通讯/电子电子CEOs:“什么是您的行业所面临的最关键问题什么是您的行业所面临的最关键问题?”集中采购集中采购$06共享服务共享服务外包外包 主要业务流程再造主要业务流程再造07$10MM08 Saving in$2007年7月-年年底节省约为 人民币1千万,提高息税前利润 4.2%“Order-to-Cash”“Purchase-to-Pay”节省约为 20-25%“Inventory-to-Cash”$1.5MMBase-line$案例分享案例分享 主要节流方式主要节流方式财务分析的再分析的再认识金融危机带给分析人员的思索案例：是否现在归还贷款采购管理风险分析1234是否要归还是否要归还 贷款贷款-根据截止日为 年11月31日的资产负债表信息所做的分析，建议暂不偿还此短期借款相关依据：1.根据下面分析表可知，偿还本期借款1,000,000或全部借款后(6,300,000)的流动比例变化很小，相对还款前的影响只有0.12%和0.84%，而且全部偿还后流动比率反而有所下降2.如本期继续展期，现在利率大概为5.103%，较以往利率7.227%下降了近30%，顾借款成本在现今经济形势的影响下有降低的趋势 3.如今的经济危机让贷款的难度系数越来越大，考虑到公司的正常运营及支付能力，不做此次的偿还对公司来说利大于弊利大于弊财务分析的再分析的再认识金融危机带给分析人员的思索案例：是否现在归还贷款采购管理风险分析12341.1.资产负债率居高不下，无力偿还到期债务，且无债务重整计划。资产负债率居高不下，无力偿还到期债务，且无债务重整计划。2.2.公司为母公司、子公司等关联公司转让资产、债务担保或质押担保，公司为母公司、子公司等关联公司转让资产、债务担保或质押担保，降低资产的财务灵活性降低资产的财务灵活性3.3.现金流结构不合理，收益质量差，营业现金流不足，金流量入不敷出现金流结构不合理，收益质量差，营业现金流不足，金流量入不敷出4.4.流动资产营运效率低，主要表现在应收帐款与存货问题严重流动资产营运效率低，主要表现在应收帐款与存货问题严重5.5.主营业务发生严重萎缩，企业利润依赖关联方交易及外来补贴。主营业务发生严重萎缩，企业利润依赖关联方交易及外来补贴。6.6.对外巨额对外巨额 无收益，处理不好多元化经营与多元化无收益，处理不好多元化经营与多元化 的关系，的关系，方向不明确。方向不明确。7.7.巨额的不动资产购建周期长或过多使用短期巨额的不动资产购建周期长或过多使用短期 支持长期资产支持长期资产 8.8.缺乏基于提高企业核心竞争力和基于缺乏基于提高企业核心竞争力和基于 者报酬的财务策略者报酬的财务策略企业面临风险的具体表现形式企业面临风险的具体表现形式企业面临风险的具体表现形式企业面临风险的具体表现形式风险指标与风险管理风险指标与风险管理风险指标与风险管理风险指标与风险管理项目项目 简称简称 杠杆杠杆营业收入营业收入经营杠杆经营杠杆=边际贡献边际贡献/息税前利润息税前利润财务杠杆财务杠杆=息税前利润息税前利润/税前利润税前利润总杠杆总杠杆=经营杠杆经营杠杆*财务杠杆财务杠杆 =边际贡献边际贡献/税前利润税前利润减：变动成本边际贡献（营业毛利）边际贡献（营业毛利）EBITDA EBITDA减：固定成本息税前利润息税前利润 EBIT EBIT减：利息税前利润税前利润 EBI EBI1、经营杠杆：与资产负债表左边相关，反映企业的经营风险，由于固定成本的存在，是的企、经营杠杆：与资产负债表左边相关，反映企业的经营风险，由于固定成本的存在，是的企业销量的小幅变化，导致息税前利润较大幅度变化；业销量的小幅变化，导致息税前利润较大幅度变化；2、财务杠杆：与资产负债表右边相关，反映企业的财务风险，由于负债、财务杠杆：与资产负债表右边相关，反映企业的财务风险，由于负债 和固定利息的存在，和固定利息的存在，而使得企业息税前利润的小幅变化，导致税前利润较大幅度的变化；而使得企业息税前利润的小幅变化，导致税前利润较大幅度的变化；3、总杠杆：反映企业的总体风险，由于经营杠杆和财务杠杆的存在，使得销售量的小幅变化，、总杠杆：反映企业的总体风险，由于经营杠杆和财务杠杆的存在，使得销售量的小幅变化，会引起税前利润的较大幅度变化。会引起税前利润的较大幅度变化。1 1 1 1、三种风险指标、三种风险指标、三种风险指标、三种风险指标第三章第三章第三章第三章财务计划与分析体系划与分析体系财务战略管理平台全面预算管理分析工具132CEO 销售销售/营销营销HR 财务财务 IT商务商务 公共关系公共关系运营层运营层(管理层的热门话题管理层的热门话题)提高利润提高利润增加收入增加收入 降低成本降低成本 增加股东价值增加股东价值提高生产效率提高生产效率流程标准化流程标准化一致准确的数据一致准确的数据 事事人人成本成本/价值价值 业务卓越业务卓越 绩效管理绩效管理教育和发展教育和发展 l会计核算会计核算l资金管理资金管理l 会计报告会计报告l 绩效管理绩效管理l预算管理预算管理l 风险管理风险管理l 财务分析财务分析l 利益关系管理利益关系管理l 政策推行政策推行l 税收筹划税收筹划战略财务战略财务管理平台管理平台管理风险管理风险变革管理变革管理 战略结盟战略结盟(兼并收购兼并收购,业务改变业务改变,借助互联网发展业务借助互联网发展业务)财务管理体现的是战略组织联盟，财务管理的财务管理体现的是战略组织联盟，财务管理的成功同样需要伙伴关系成功同样需要伙伴关系分析的工具分析的工具分析工具鱼骨图41分类2分类1分类3分类4使用目的分类5因素1因素2因素3因素1因素2因素3因素1因素2因素3因素1因素2因素3因素1因素2运用环境：在需要综合多方面因素分析问题的原因、或整理思路时，可以用于归纳总结问题。分析工具冰山模型运用环境：可以作为一种思考方式或分析思路，提醒分析者应透过数据的表现，挖掘深层次的业务原因。表象的潜在的分析工具杜邦分析43运用环境：对股东关注的净资产收益率指标进行逐层分解，逐步深入的分析指标变动的影响因素。分析工具Z模型44运用环境：又名“破产模型”，通过一个公式的计算结果，来测定企业是健康的还是存在财务困难。用于上市公司：Z-Model用于非上市公司：Z-Model用于上市和非上市的制造、流通、服务类公司，不包括金融业：Z”-Model结论结论:H O P EH O P E成本管理成本管理关系管理关系管理质量管理质量管理运营管理运营管理价值提升价值提升 请批评指正！请批评指正！“危”中取”机”,逆风飞扬,坚定信心,赢来光明!谢谢观看谢谢观看