2023年地产成本管理总结（优选3篇）.docx

2023年地产成本管理总结（优选3篇） 书目 第1篇2023年地产成本管理学习总结 第2篇地产成本管理学习总结 第3篇地产成本管理学习总结范文 2023年地产成本管理学习总结 学习了第三天，今日看了些重庆公司的资料。其中中海的那个资料是比较好的，很实在。假如前2天学习的是一些基本学问，那么今日起先进行到了房地产领域的学问。先回顾下地产公司的成本限制。 地产公司的成本分类6个大大部分。 1、土地成本;2、前期费用;3、工程成本;4、营销成本;5、管理成本;6、财务成本。 根据中海的分法我觉得还是不错的。 1、土地成本;土地成本(约占项目总成本的30-35%左右)，主要指土地获得阶段形成的种类费用支出，包括地价、土地动拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。 要点是三个：拿地时的成本分析精确。实行肯定的投标报价策略、严格限制交地及付款风险。 详细到不同的拿地状况又有分类。 1) 旧城改造地块。要点是3个：争取尽可能的实惠政策;争取在税收方面获得肯定程度的返还;尽可能争取高容积率，间接降低土地成本。 2) 其它发展商转让(挂牌交易)的地块：要点是2个：在地理位置、区位环境状况、项目公司的财务状况等方面对其进行细致仔细的调查，削减操作过程中的风险(如是否有债务纠纷);同时主动与转让方进行协商，延长付款期限，降低资金成本。 3) 公开招投标或拍卖地块：要点是3个：加强分析探讨，做到正确客观投标。实行肯定的投票策略，做好政府有权部门的公关工作。中标后争取对我司土地开发、交地以及付款有利的条件，降低土地成本。 中海地产土地成本管理的主要责任部门为投资发展部。 2、前期费用;(约占项目总成本的2-3%左右)，主要指设计费、报建费、勘察测绘费以及可研费用，其中成本限制的重点为设计费(报建费、勘察费等比重较小，且一般有相关收费标准)。 对于设计费用，主要从以下几方面进行限制 1)实行多单位、多轮次招标，以争取最佳的性价比; 2)严格限制设计质量，在项目前期即尽可能确定有关技术经济指标参数; 3)限制钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大的内容; 4)限制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响。 众所周知，设计结果确定了工程造价的85%甚至以上，因此设计管理(虽然整个设计费用仅占总成本的2%)是工程成本管理的重中之重。一方面，合约及项目应主动协作参加结构选型设计、基础设计等的评估，参加材料、设备的经济性评价，尽可能为设计供应全面客观的经济性建议、另一方面，设计部门自身应以项目定位为原则，在保证设计质量的前提下尽可能做到限额设计，注意进行设计成果性价比分析，着重抓好事前的设计修改、多选样、多分析、避开完工后的返工及不必要的成本奢侈。 中海地产设计费的管理责任部门为设计管理部。 3、工程成本;(约占项目总成本的50-55%左右)，主要由分项工程及甲供物资成本、配套 成本等构成。主要通过以下详细措施来限制分项成本 1) 在项目前期尽早确定合理的成本限制目标。 2) 成本管理部门(合约、财务)应刚好对成本测算值作进一步拆分。 3) 在工程分项和材料选购过程中，坚持三堂会审、货比三家，最低价中标的原则。 4) 加强对投标单位的议标制度。 5) 充分进行建材市场调研， 地产成本管理学习总结 学习了第三天，今日看了些重庆公司的资料。其中中海的那个资料是比较好的，很实在。假如前2天学习的是一些基本学问，那么今日起先进行到了房地产领域的学问。先回顾下地产公司的成本限制。 地产公司的成本分类6个大大部分。 1、土地成本； 2、前期费用； 3、工程成本； 4、营销成本； 5、管理成本； 6、财务成本。 根据中海的分法我觉得还是不错的。 1、土地成本；土地成本（约占项目总成本的30-35%左右），主要指土地获得阶段形成的种类费用支出，包括地价、土地动拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。 要点是三个：拿地时的成本分析精确。实行肯定的投标报价策略、严格限制交地及付款风险。 详细到不同的拿地状况又有分类。 1） 旧城改造地块。要点是3个：争取尽可能的实惠政策；争取在税收方面获得肯定程度的返还；尽可能争取高容积率，间接降低土地成本。 2） 其它发展商转让（挂牌交易）的地块：要点是2个：在地理位置、区位环境状况、项目公司的财务状况等方面对其进行细致仔细的调查，削减操作过程中的风险（如是否有债务纠纷）；同时主动与转让方进行协商，延长付款期限，降低资金成本。 3） 公开招投标或拍卖地块：要点是3个：加强分析探讨，做到正确客观投标。实行肯定的投票策略，做好政府有权部门的公关工作。中标后争取对我司土地开发、交地以及付款有利的条件，降低土地成本。 中海地产土地成本管理的主要责任部门为投资发展部。 2、前期费用；（约占项目总成本的2-3%左右），主要指设计费、报建费、勘察测绘费以及 可研费用，其中成本限制的重点为设计费（报建费、勘察费等比重较小，且一般有相关收费标准）。 对于设计费用，主要从以下几方面进行限制： 1）实行多单位、多轮次招标，以争取最佳的性价比； 2）严格限制设计质量，在项目前期即尽可能确定有关技术经济指标参数； 3）限制钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大的内容； 4）限制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响。 众所周知，设计结果确定了工程造价的85%甚至以上，因此设计管理（虽然整个设计 费用仅占总成本的2%）是工程成本管理的重中之重。一方面，合约及项目应主动协作参加结构选型设计、基础设计等的评估，参加材料、设备的经济性评价，尽可能为设计供应全面客观的经济性建议、另一方面，设计部门自身应以项目定位为原则，在保证设计质量的前提下尽可能做到限额设计，注意进行设计成果性价比分析，着重抓好事前的设计修改、多选样、多分析、避开完工后的返工及不必要的成本奢侈。 中海地产设计费的管理责任部门为设计管理部。 3、工程成本；（约占项目总成本的50-55%左右），主要由分项工程及甲供物资成本、配套 成本等构成。主要通过以下详细措施来限制分项成本： 1） 在项目前期尽早确定合理的成本限制目标。 2） 成本管理部门（合约、财务）应刚好对成本测算值作进一步拆分。 3） 在工程分项和材料选购过程中，坚持三堂会审、货比三家，最低价中标的原则。 4） 加强对投标单位的议标制度。 5） 充分进行建材市场调研， 6） 设计图纸、材料样板提早起先探讨、完善，招标打算工作也应早起先。 7） 完善设计变更、现场签证的流程、制度，完善设计变更前的成本评审制度，明确各相关人员的签字权限。设计变更引致的费用调整是工程成本限制的重点和难点。 分项工程及甲供物资成本管理的主要责任部门为合约管理部和项目发展部。 特殊要强调的是，近年来，在财务系统的协作下，合约管理部建立了成本分析预警制度，取得了较好的效果。成本分析预警制度指的是成本管理部门与有关部门协作，在项目发展的不同阶段依据项目发展的详细状况实时，定期调整成本台帐，刚好反馈有关成本变动状况，预料成本变动趋势，并通过各种有效途径（如成本限制小组会议制度）刚好进行调整、消退造成成本异样波动的不合理因素。另外，在项目完工生，对由财务部、合约管理部共同牵头，对项目开发成本的组成、分布、改变过程进行深化分析，并做出合理的评估。 4、营销成本；（约占项目总成本的5-8%左右），主要指在项目销售过程中形成的种类费用 ，包括广告费、推广费、售楼处费用。 营销成本管理的主要措施为以下几点： 1 建立各项的广告及市场推广安排、预算的执行及监督体制。 2 完善营销成本管理的招标体系，完善各项广告制作的报价、比价、议价操作流程，用竞标的方式，谋求各项广告制作的优质低价，限制广告制作的费用成本。 3 降低媒体发布的折扣点，。 营销成本管理的主要责任部门为营销策划部。 5、管理成本；（约占项目总成本的2-3%左右），是指公司、项目部为组织和管理项目开发 经营活动而发生的种类费用，主要为人力资源成本及行政成本。 管理成本限制的措施主要是全员树立降低成本、增加效益的观念，全方位对项目的开 发间接费进行监控，如提高工作效率，削减奢侈、削减管理费用的开支等。 6、财务成本。财务成本（约占项目总成本的6-8%左右），主要为资金成本和税务成本，由项目总成本确定。 另外，与合约管理部协作，实行适当缓付分项商工程款的方式也可以降低财务成本。 以上我觉得还是比较全的。 明天起先就正式分析地产公司成本管理的细微环节。尤其是2个内容。建设工程的成本管理。设计阶段的成本管理。尤其是后者。最终用地产全项目的成本和融科的动态全成本的学习作为结束吧。但愿这个周内学习的完。 地产成本管理学习总结范文 学习了第三天，今日看了些重庆公司的资料。其中中海的那个资料是比较好的，很实在。假如前2天学习的是一些基本学问，那么今日起先进行到了房地产领域的学问。先回顾下地产公司的成本限制。 地产公司的成本分类6个大大部分。 1、土地成本； 2、前期费用； 3、工程成本； 4、营销成本； 5、管理成本； 6、财务成本。 根据中海的分法我觉得还是不错的。 1、土地成本；土地成本（约占项目总成本的30-35%左右），主要指土地获得阶段形成的种类费用支出，包括地价、土地动拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。 要点是三个：拿地时的成本分析精确。实行肯定的投标报价策略、严格限制交地及付款风险。 详细到不同的拿地状况又有分类。 1） 旧城改造地块。要点是3个：争取尽可能的实惠政策；争取在税收方面获得肯定程度的返还；尽可能争取高容积率，间接降低土地成本。 2） 其它发展商转让（挂牌交易）的地块：要点是2个：在地理位置、区位环境状况、项目公司的财务状况等方面对其进行细致仔细的调查，削减操作过程中的风险（如是否有债务纠纷）；同时主动与转让方进行协商，延长付款期限，降低资金成本。 3） 公开招投标或拍卖地块：要点是3个：加强分析探讨，做到正确客观投标。实行肯定的投票策略，做好政府有权部门的公关工作。中标后争取对我司土地开发、交地以及付款有利的条件，降低土地成本。 中海地产土地成本管理的主要责任部门为投资发展部。 2、前期费用；（约占项目总成本的2-3%左右），主要指设计费、报建费、勘察测绘费以及 可研费用，其中成本限制的重点为设计费（报建费、勘察费等比重较小，且一般有相关收费标准）。 对于设计费用，主要从以下几方面进行限制： 1）实行多单位、多轮次招标，以争取最佳的性价比； 2）严格限制设计质量，在项目前期即尽可能确定有关技术经济指标参数； 3）限制钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大的内容； 4）限制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响。 众所周知，设计结果确定了工程造价的85%甚至以上，因此设计管理（虽然整个设计 费用仅占总成本的2%）是工程成本管理的重中之重。一方面，合约及项目应主动协作参加结构选型设计、基础设计等的评估，参加材料、设备的经济性评价，尽可能为设计供应全面客观的经济性建议、另一方面，设计部门自身应以项目定位为原则，在保证设计质量的前提下尽可能做到限额设计，注意进行设计成果性价比分析，着重抓好事前的设计修改、多选样、多分析、避开完工后的返工及不必要的成本奢侈。 中海地产设计费的管理责任部门为设计管理部。 3、工程成本；（约占项目总成本的50-55%左右），主要由分项工程及甲供物资成本、配套 成本等构成。主要通过以下详细措施来限制分项成本： 1） 在项目前期尽早确定合理的成本限制目标。 2） 成本管理部门（合约、财务）应刚好对成本测算值作进一步拆分。 3） 在工程分项和材料选购过程中，坚持“三堂会审、货比三家，最低价中标”的原则。 4） 加强对投标单位的议标制度。 5） 充分进行建材市场调研， 6） 设计图纸、材料样板提早起先探讨、完善，招标打算工作也应早起先。 7） 完善设计变更、现场签证的流程、制度，完善设计变更前的成本评审制度，明确各相关人员的签字权限。设计变更引致的费用调整是工程成本限制的重点和难点。 分项工程及甲供物资成本管理的主要责任部门为合约管理部和项目发展部。 特殊要强调的是，近年来，在财务系统的协作下，合约管理部建立了成本分析预警制度，取得了较好的效果。成本分析预警制度指的是成本管理部门与有关部门协作，在项目发展的不同阶段依据项目发展的详细状况实时，定期调整成本台帐，刚好反馈有关成本变动状况，预料成本变动趋势，并通过各种有效途径（如成本限制小组会议制度）刚好进行调整、消退造成成本异样波动的不合理因素。另外，在项目完工生，对由财务部、合约管理部共同牵头，对项目开发成本的组成、分布、改变过程进行深化分析，并做出合理的评估。 4、营销成本；（约占项目总成本的5-8%左右），主要指在项目销售过程中形成的种类费用 ，包括广告费、推广费、售楼处费用。 营销成本管理的主要措施为以下几点： 1 建立各项的广告及市场推广安排、预算的执行及监督体制。 2 完善营销成本管理的招标体系，完善各项广告制作的报价、比价、议价操作流程，用竞标的方式，谋求各项广告制作的优质低价，限制广告制作的费用成本。 3 降低媒体发布的折扣点，。 营销成本管理的主要责任部门为营销策划部。 5、管理成本；（约占项目总成本的2-3%左右），是指公司、项目部为组织和管理项目开发 经营活动而发生的种类费用，主要为人力资源成本及行政成本。 管理成本限制的措施主要是全员树立降低成本、增加效益的观念，全方位对项目的开 发间接费进行监控，如提高工作效率，削减奢侈、削减管理费用的开支等。 6、财务成本。财务成本（约占项目总成本的6-8%左右），主要为资金成本和税务成本，由项目总成本确定。 另外，与合约管理部协作，实行适当缓付分项商工程款的方式也可以降低财务成本。 以上我觉得还是比较全的。 明天起先就正式分析地产公司成本管理的细微环节。尤其是2个内容。建设工程的成本管理。设计阶段的成本管理。尤其是后者。最终用地产全项目的成本和融科的动态全成本的学习作为结束吧。但愿这个周内学习的完。