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案例分析（组织结构）案例1:上海家家保健品有限公司的组织结构是否需要调整上海家家保健品有限公司是一家成立于1994年、以生产与销售保健品为主 业的企业。1994年公司刚成立时，生产和销售的产品惟独一个，即家家1号。产品推 出刚两年，家家1号就已经在上海及周边市场站稳了脚根。1996年6月，家家 公司决定乘胜追击，开辟以北京为中心的华北市场和以广州为中心的华南市场。 具体的做法包括，先后成立了华东、华北和华南三个销售分公司，分别负责上海、 北京、广州及其周边市场的市场拓展业务，为了配合分公司的成立，上海家家保 健品有限公司投入巨资，在三个地区开展各种促销活动，并辅以大量的广告投入。1997年初，公司又推出了家家2号产品。家家2号与家家1号一样，是一 个深受消费者爱慕的、老少咸宜的保健产品。1999年之后，公司新的保健系列产品不断地推向市场。其中，既有面向青 少年的保健系列产品家家青春1号、家家青春2号，又有面向妇女的家家娇丽1 号、家家娇丽2号、家家娇丽3号，也有面向中老年顾客的家家青松1号、家家 青松2号产品，还有一些面向特殊消费群体的保健产品，如面向糖尿病人的家家唐人1号，等等，1999年至2001年底，公司先后共推出了 12个新产品。面对新品的不断推出，各个销售分公司一开始的态度还是比较积极的，出于 对新品的期望，分公司下属的销售网点总是将新上市的产品放在销售柜台比较醒 目的位置。随着新品的不断上市，浮现了有一些新产品市场表现平平的情况，并 且市场销售的数据似乎也显示出顾客还是比较喜欢家家1号、家家2号等早期推 出的产品，如公司保健品业务中，仅家家1号、家家2号两个产品就占到了公司 全部保健品销售收入的70%摆布。随着时间的推移，分公司对越来越多的新品表现得越来越不感兴趣。不少的 新品上市之后，往往被放在并不显眼的位置上销售，有些品种甚至没放一些日子， 就被悄悄地撤下了柜。2002年初，上海总部己明显地感到这一问题的严重性和急迫性。在春节后 的第一次由中高层管理者参加的会议上，公司专门就这一问题进行讨论。公司总经理王晔说道：“我们公司在新产品开辟方面的投入是非常大的，根 据公司的发展规划，今后三年，我们还将有十多个新品种推向市场。但是，尽管 我们开辟的保健产品在技术上在国内是比较率先的，而且投产前的市场调研结果 也显示出我们研制的新产品目标市场非常明确、技术含量高，有着较好的市场发 展前景。可现在实际的市场效果却太不能令人满意了。这需要我们好好去总结一 下原因。”主管分公司业务的副总经理李明娜认为，“分公司对新产品开辟都曾经寄托 过很高的期望。但是，作为一个利润中心；分公司希翼的是总公司研究所能多 开辟些像家家1号、家家2号那样畅销的产品。”北京分公司的刘升经理对公司的广告策略也提出了自己的看法：“1996、1997 年的时候，当时我们在北京市场的产品惟独一、两个，因此家家在广告上的投入 是非常奏效的，但是，随着新的系列产品的逐步上市，总公司在新产品方面的广 告力度明显不足。我们希翼公司能在2002年增加对新产品的广告投入，使更多 的消费者能认识并接受这些新产品。”广州分公司的黄一鸣经理则认为，“从分公司的角度看，过多的新产品分散 了我们珍贵的资源和精力。我认为与其再上十多个新产品，还不如专心致志地攻 几个核心产品来得更好。”“若只做几个核心产品的话，研究所的前期巨额投入就要打水漂了。”人事 部的王日民经理认为，“从我们公司的发展来看，我们可以在组织结构调整上做 些文章。譬如，我们能否将现在的按区域划分的组织结构调整为按产品划分的组 织结构。这样，我们可以组建五个产品部，即家家保健品部、青春保健品部、娇 丽保健品部、青松保健品部和特殊产品部。每一个部门作为一个利润中心对其系 列 产品负责，独立运作各自的系列产品，并全权处理诸如产品定位、市场开辟、 资源配置、广告投入等业务。”北京分公司刘升经理提出他的疑惑，“这一做法是否意味着各个分公司的权 利都要划给产品部呢？如果这样的话，我们将该如何处理和协调与各个产品部的 关系呢？ ”对于组织结构调整，公司总经理王晔也曾经考虑过这个问题，但是，由于部 门组织结构的调整必然将涉及公司内部权利的再分配，处理这一问题必须非 常慎重。因此，王晔总经理决定，让李明娜准备一套改进、完善现有组织结构的方案, 并让王日民准备一套调整现有组织结构的方案，供下个月的中高层会议继续讨 论。思量题：1 .上海家家保健品有限公司是否应调整其组织结构？2 .上海家家保健品有限公司若将按区域位置划分的组织结构调整为按产品划分 的组织结构，新成立的产品部该如何处理和协调与地区的关系？1随着公司产品种类越来越多，现有组织结构已不适应公司业务的发展，应该 调整组织结构，。将其公司的组织结构按区域位置划分的组织调整为按产品来划 分的组织结构结构，允许人事部的王日民经理观点，随着公司业务的不断扩展， 公司新推出的产品实际市场效果不明显，但是该公司的技术水平是在国内比较领 先的，投产全的市场调研的结果也是显示出新产品的目标市场是很明确的，有较 好的市场发展前景。2公司实行的是事业部制组织结构。事业部制的主要特点是在总公司的领导下， 按产品或者地区分别设立若干事业部，每一个事业部在经营管理上拥有很大的 自主权，总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润 等指标 对事业部进行控制。由于各事业部具有独立经营的自主权，这样既有利 于调动各事业部的积极性和主动性，又提高了管理的灵便性和适应性，还能为 管理人材的成长创造良好的机会。这种组织结构的主要缺陷是资源重复配置，管 理费用较高，且事业部之间协作较差。因此，主要合用于产品多样化和从事多元 化经营的组织，也合用于面临环境复杂多变或者所处地理位置分散的大型企业 和巨型企业。上海家家保健品有限公司需要克服按地区划分事业部带来的问题。分析点1）组织工作必须明确实现目标所需要的各种活动并对之加以分类2）要考虑决定管理宽度，引起组织结构分级的因素，它决定着组织结构纵向划 分3）考虑各种类型部门划分的因素是什么，这涉及到组织结构的横向划分问题4）在上述划分和组合基础上，进行职权授予，把组织中的职权分散到各个部门，这涉及到职权配置问题从纵横两个方面对组织结构进行协调和整合1）工作需求与个人能力的结合2）组织目标与个人长处的结合3）组织中能力的互补4）组织中科学用人气氛的形成5）能顺利履行职责，依靠和运用平庸人的业绩促使组织目标的实现32、1）公司具备按经营的领域或者地域独立划分事业部的条件，并能确保各事业部 在 生产经营活动中的充分自主性，担负起自己的盈亏责任；2）各分部之间应当相互依存，表现为产品的结构、工艺、功能类似的互补，或 者者用户类同或者销售相近运用同类的的资源设备等，这样保证各事业部之间 互相促进，共同发展3）公司能有效的保持和控制事业部之间的适度竞争，避免过度的竞争可能使分 公司遭受不必要的损失。4）公司要尽可能利用内部市场和相关的经济体制（如内部价格、投资、贷款、 利润风成、奖惩制度）来管理各事业部门，尽量避免单纯的使用行政的手段案例2：该如何改善采购部的运作？欣隆科技有限公司是一家中型中日合资企业，公司主要生产电子元器件、机 电设备，以及手机板电池和蓄电池等。按照不同的产品类型欣隆公司成立了三个 产品分部，三个分部总经理直接向执行副总裁汇报工作（见图9.1）o这三个产品 分部厂房比较集中，分布在以公司总部大楼为中心方圆3公里的整体厂区范围 内。总部办公大楼是公司的神经中枢，公司总裁、副总裁、人力资源部门以及财 务部门等都集中在总部。各产品分部总经理分别对利润负责，而且各自拥有独立 的生产设施、内部营销机构等。三个产品分部的产品有所不同，但基本用料都是 类似的共同性物料，特别是一些化工原料和工装模具，而且耗量都很大。但由于 采购方面职权的分散，向来以来他们相互之间都独立进行采购运作，从没有过协 商，有时甚至还浮现过一起和供应商进行抬价的情况，结果损失的还是公司的整 体利益。- 执行副总逑I- j F 务I i 1子分部总经理机电分部总经理I血池分部总铝gljffl 9.1欣隆科技有限公司蛆蛆结构图电池分部是欣隆公司生产手机板电池和蓄电池的产品分部。按照业务流程， 该产品分部的生产部门有三个生产车间，分别是电极创造车间、化成车间和装配 车间，此外设备部和采购部也归属在生产副总的管理之下。电池分部老总顾远征是主管生产出身。在他看来，采购经理的主要职责就是 “及时保证生产线上物料的供应”，惟独生产副总才直接对降低整个分部生产成 本负责。所以在分部成立时他将采购部设置在生产部之下，并认为采购只是一个 辅助部门。其实由于产品的特点，电池分部的材料成本占销售收人的比重接近 50%o所以每一份采购成本的节约就等于一份利润的增加，况且采购成本的降低 要比销售收人的增加相对容易得多。采购部的运作绩效直接影响生产部成本和盈 利能力的高低，可是在实际操作中，电池分部采购部遇到的问题还真不少。采购经理高翔能力很强，拥有十多年的生产、工程和采购方面的经验。但自 从来到欣隆公司电池分部就向来有不少怨言，觉得工作不好开展。一方面，电池 分部没有设专门的物流部门，所以库存管理工作也由采购部负责。仓库管理员赵 阳主要进行原材料和在制品的接收和库存记录等事务性工作。一旦原料出库，就 由提取原料的生产部门负责了。因为有些材料是直接从货车车箱运到生产车间而 不通过仓库的，所以在生产车间也设置了专门的收货处，由生产车间计划员暂时 接收货物。但由于计划员和采购部缺乏直接的沟通，使得采购部门无法及时得到 采购成本和库存状况的信息反馈。此外，由于生产部门总是暂时改动生产计划，要求采购部进行计划外的紧急 采购时常发生，紧急采购不仅在价格上使得采购部很被动，而且最重要的是由于 没有充足的时间进行供应商的选择，质量上难以得到保障。采购经理高翔固然不 想这样，可他是归生产部管的，作为下属，总不能批评上司说：“你怎么总是改 动计划？ ”况且主管生产的副总李文军又是非常独断专行的人，最容不得别人挑 他的毛病。所以为了保证生产顺利进行，高翔总是将原料和各类库存都尽量多地 预先采购进来，存放在仓库，以免造成缺货以及紧急采购的发生。这就导致了欣 隆公司的库存成本总是居高不下，库存周转率也极低。最让高翔感到头痛的是自己的权力受到很大干涉。原来电池分部销售经理王 钟实际上对不少产品格使着全面控制权，甚至某种程度上超越了采购经理高翔。 王钟是个急性子，做事情总想一揽子全包，他认为对于客户信息的了解他是最直 接和最快捷的，所以总是自行指定需购零件的品牌和供应商，甚至在通过采购部 下定单前就开始直接和供应商进行谈判。采购经理高翔不止一次试图阻挠王钟和 供应商的直接接触，因为就是他这种做法使得采购部正常工作程序受到干扰。好 几次由于王钟在没有通知采购部的情况下私自向供应商下定单造成为了涉及金 额巨大的重复定单，甚至还浮现过合同上的纠纷。高翔曾经几次通过Email的 形式向生产副总李文军反映情况，但似乎没有引起李文军的重视，自然也没起 到什么效果。但高翔和王钟两个人之间的矛盾却日益激化，现在已经到了互不理 睬的地步。当王钟的确需要采购部门配合的时候，例如特殊的定单跟催等。他 总是找采购助理许明，许明是一位资深的工程师，在设备采购方面有丰富经验， 他和各类供应商都保持有很好的关系。因为许明当初进公司时是王钟介绍的， 并且得到王钟不少关照，所以两人关系向来不错，王钟拜托的事情他总是乐意 照办。采购部门内部的分工见图9.2,采购业务的分工基本上是按照采购产品的类 型进行的，分别是原材料采购员、设备采购员、仪器采购员以及MRO（维修及事 务用品）采购员。而供应商调查、选择和评价以及定单跟催等工作都是谁的业务 由谁一条龙负责到底。这样的分工有利于培养采购员的专业化和采购责任的明确。可是对于米购助理许明对米购员具体业务的参预，有时候也让他们很为难。 近年来，电池分部向来在较低的利润率下运作。由于原材料、在制品和产成品库 存周转率都非常低，库存成本占总成本的比重越来越高，这也是产品价格居高不 下的主要原因之一，加之时常发生的交货延迟也使得大量定单流失。一位新的产 品部老总即将上任，他很想改变这种状况。I- MRO采就思量题：1 .通过案例中描述的情景，你认为欣隆科技有限公司在实际运作中存在哪些方面 的问题？2 .如果你是这位即将上任的电池产品分部老总，你将实施什么措施来改善这些状 况？说说你的理由。