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公司基于平衡计分卡(BSC)建立 KPI 绩效考核体系平衡计分卡 BSC ： 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种型绩效治理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导“的绩效治理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因 此,人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略治理工具.平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡 ,治理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期进展 .平衡计分卡方法由于突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了多个方面的平衡。平衡计分卡与传统评价体系比较，具有如下特点：一)平衡计分卡为企业战略治理供给强有力的支持。随着全球经济一体化进程的不断进展，市场竞争的不断加剧，战略治理对企业持续进展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标严密相连,企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面治理来完 成.二平衡计分卡可以提高企业整体治理效率。平衡计分卡所涉及的四项内容，都是企业将来进展成功的关键要素，通过平衡计分卡所供给的治理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业治理者的时间，提高企业治理的整体效率,为企业将来成功进展奠定坚实的根底。(三留意团队合作，防止企业治理机能失调 .团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合 ,让治理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能， 使他们生疏到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的， 促使企业治理部门考虑决策时要从企业动身，慎重选择可行方案。四)平衡计分卡可提高企业鼓励作用，扩大员工的参与意识。传统的业绩评价体系强调治理者期望(或要求)下属实行什么行动 ,然后通过评价来证明下属是否实行了行动以及行动的结果如何，整个掌握系统强调的是对行为结果的掌握与考核.而平衡计分卡则强调目标治理， 鼓舞下属制造性地 (而非被动完成目标 ,这一治理系统强调的是鼓励动力 .由于在具体治理问题上 ,企业高层治理者并不肯定会比中下层治理人员更了解状况、所作出的决策也不肯定比下属更明智。所以由企业高层治理人员规定下属的行为方式是不恰当的.另一方面，企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监视实施的,但是,由于专业领域的差异，财务专业人士并不清楚企业经营治理、技术创等方面的关键性问题，因而无法对企业整体经营的业绩进展科学合理的计量与评价。五平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。在当今信息时代，企业很少会由于信息过少而苦恼,随着全员治理的引进，当企业员工或参谋向企业提出建议时 ,的信息指标总是不断增加 .这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业治理者仅仅关注少数而又格外关键的相关指标，在保证满足企业治理需要的同时，尽量削减信息负担本钱。实施障碍1、沟通与共识上的障碍企业中少于格外之一的员工了解企业的战略及战略与其自身工作的关系.尽管高层治理者清楚地生疏到达成战略共识的重要性，但却少 有企业将战略有效地转化成被根本员工能够理解且必需理解的内涵，并使其成为员工的最高指导原则。2、组织与治理系统方面的障碍企业的治理层在例行的治理睬议上花费近85的时间，以处理业务运作的改善问题,却以少于 15的时间关注于战略及其执行问题。过于关注各部门的职能，却没能使组织的运作、业务流程及资源的安排围围着战略而进展。3、信息沟通方面的障碍平衡计分法的编制和实施涉及大量的绩效指标的取得和分析,是一个简单的过程，因此，企业对信息的治理及信息根底设施的建设不完善，将会成为企业实施平衡计分法的又一障碍。这一点在中国的企业中尤见突出.中国企业的治理层已经意识到信息的重要性，并对此赐予 了充分的重视，但在实施的过程中 ,信息根底设施的建设受到部门的制约，部门间的信息难以共享，只是在信息的海洋中建起了座座岛屿。这不仅影响到了业务流程，也是实施平衡计分法的障碍。4、对绩效考核生疏方面的障碍假设企业的治理层没有生疏到现行的绩效考核的观念、方式有不妥当之处，平衡计分法就很难被接纳。长期以来,企业的治理层已习惯于仅从财务的角度来测评企业的绩效， 并没有思考这样的测评方式是否与企业的进展战略联系在一起、是否能有效地测评企业的战略实施状况。平衡计分法的实施不仅要得到高层治理层的支持，也要得到各自然业务单元治理层的认同.一、陆昆公司战略图生产力战略1、公司价值最大化收入增长战略2 、持续的本钱控制，掌握治理与生产的人员构成比例3、提高人力资本和资产的综合利用4、加速扩大客户数量及收入，转化吸取老会员5、提升修理和美装业务收入6、提高现有客户收入财务角度7、持续提高内/外部客户满足度质量、准时性8、创效劳上门效劳， 预约效劳,救援效劳9、连锁加盟商客户的开发客户角度10、提高部门间协调效率，缩短响应时间，提高工作效率15、维护并扩大客户群体18、建立创鼓励机制，开发满足客户需求的业务22、政策法规程序的治理23、安全治理21、改善员工生活工作环境， 关注员工安全及环境安全内部角度11、优化资源配置12、优化效劳流程13、优化生产流程14、质量治理16、开发客户19、了解客户需求17、客户治理20、确定效劳工程，工时及价格学习和成长人力24、建立员工晋升机制25、加强企业内治理与技术培训，提高人员技能26、提高员工满足度27、建立技师等级考评及标准28、调整员工薪酬体系使员工满足度提高IT29、建立 CRM 客户治理体系30、建立 KPI 绩效考核体系企业文化与执行力31、聚焦客户，以实现客户价值为导向的企业文化32、打造勤奋、学习、务实、认真的企业内部文化二、平衡计分卡指标库KPI 指标权重数据统计数据支持指标性质定义与计算公式统计周期营业额财务滞后/结果性指标清洗+美装+修理+精品配件等全部现金收入月营业额增长率财务滞后/结果性指标本期营业额÷上期营业额-1*100%月净利润财务滞后/结果性指标税后收入-全部费用月毛利财务滞后/结果性指标营业额减去备件、精品、商品、辅料等本钱月毛利增长率财务滞后/结果性指标当期毛利/前期毛利平均值1*100月运营本钱财务滞后/结果性指标全部运营费用支出月指标属性人力本钱构造比例财务运营本钱达标率本钱吸取率 清洗装饰类出厂台次清洗装饰类单台次财务产出滞后/结果性指标治理支持部门工资总数/总工资数、生产销售部月XX%修理效劳类出厂台次修理效劳类单台次产出单台次产出增长率财务入增长率工时期本类营业收入平均值库存资金周转率财务滞后/结果性指标库存商品销售额/库存金额100月资金周转率财务滞后/结果性指标营业额/流淌资金100月资产投资财务滞后/结果性指标全部设备、办公设备、装修等的资金投入总额季度资产投资增长率财务滞后/结果性指标当期资产投资额/上期资产总额*100季度资产总额财务滞后/结果性指标全部设备、房屋、办公设备等的总额季度应收账款财务滞后/结果性指标全部应收账款月美装和修理营业收财务滞后/结果性指标滞后/结果性指标门工资总数/总工资数财务滞后/结果性指标实际运营本钱/预算本钱100%月财务滞后/结果性指标毛利/运营本钱100%月财务滞后/结果性指标洗车厂出厂台次月财务滞后/结果性指标本类营业收入/本类出厂台次月财务滞后/结果性指标修理效劳类出厂台次月财务滞后/结果性指标本类营业收入/本类出厂台次月本类本期单台次产出上期单台次产出/前期月单台次产出平均值本期本类营业收入上期本类营业收入)/前月应付账款 投资回报率接待销售满足度效劳满足度内部客户满足度组织内各部门客户客户投诉量XX%进店量客户资料留存率增加盟客户数量客户流失率返工率备件供给准时率按时交付率当期生产可用总工时当期实际生产用工时产能利用率内部财务财务 客服部客服部客服部客服部客服部客服部客服部客服部运营部选购部运营部运营部运营部运营部滞后/结果性指标滞后/结果性指标滞后/结果性指标滞后/结果性指标滞后/结果性指标滞后/结果性指标滞后/结果性指标滞后/结果性指标滞后/结果性指标滞后/结果性指标领先/过程性指标领先/过程性指标领先/过程性指标领先/过程性指标领先/过程性指标领先/过程性指标全部应付账款净利润/投资总额100%接待不满足客户数量/总接待客户数量效劳不满足客户数量/效劳客户数量满足度调查表有效投诉的数量客户进店总数当期留存客户资料数量/进店客户(现金+促销活动数量增加申请加盟的客户数量半年将来店客户数/总治理客户数量100 返工次数/接待台次*100%准时供货次数/总需求次数*100% 按时交车台次/交车总台次100当期员工上班时间*上班人数当期实际用在施工生产上的工时数当期实际生产用工时/当期实际生产用工时*100%月年月月月/季度月月月月月月月月月月月流程XX%生产效率客户接待率效劳接待检车率工位利用率 美容装饰工程销售率精品商品销售率配件轮胎商品销售率生产事故率运营部运营部运营部运营部运营部运营部运营部运营部领先/过程性指标领先/过程性指标领先/过程性指标领先/过程性指标领先/过程性指标领先/过程性指标领先/过程性指标领先/过程性指标实际工时/标准工时100月当期客户接待数量/当期进厂客户数量100月当期车检单数量/进厂台次100月月美容装饰工单数/当期清洗美装进厂台次*100% 月精品销售单数/当期进厂台次100 月销售工单数÷当期修理进厂台次*100% 月当期生产事故数/当期进厂台次100 月增会员数量上期会员总数会员成交率老会员转化率老会员奉献率客户回访率质检率生产现场 5S 治理达标率培训时数达标率员工流失率员工满足度培训考试合格率建立晋升机制及考成长评标准运营部运营部运营部运营部运营部运营部运营部运营部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部技术+人领先/过程性指标领先/过程性指标领先/过程性指标领先/过程性指标领先/过程性指标领先/过程性指标领先/过程性指标领先/过程性指标领先/过程性指标领先/过程性指标领先/过程性指标领先/过程性指标力总经办客服领先/过程性指标专项工程季度总经办人力+运营领先/过程性指标专项工程季度运营部店面经理领先/过程性指标专项工程季度领先/过程性指标当期办卡的会员数量月前期会员总数月增会员数量/进店客户现金+促销活动月数量老会员续办陆昆会员卡数量/老会员数量月老会员营业收入/营业收入月当期客户回访量/当期应回访客户数量月当期质检台次/施工出厂台次100%月当期检查得分总和/检查次数100月员工实际培训总时数/打算培训总时数月员工流失数量/员工数量月问卷或访谈调查结果月 依据实际状况定义合格水平月依据公司状况建立季度与学 建立 CRM 客户治理习系统XX%建立平衡记分卡KPI 考核体系建立效劳工程体系及工时和价格店面治理培训合格率领导力培训合格率企业文化培训人力运营人力运营人力运营领先/过程性指标领先/过程性指标领先/过程性指标考核得分 90 以上依据实际状况定义合格水月平考核得分 90 以上依据实际状况定义合格水月平)聚焦客户，以实现客户价值为导向的企业文化月打造勤奋、学习、务实、认真的企业内部文化团队合作精神培训各部门内部培训打算完成率人力运营领先/过程性指标模拟考核月各部门人力领先/过程性指标实际培训时间/打算培训时间100%月指标属性序号12权重数据统计数据支持指标性质定义与计算公式财务滞后/结果性指标库存商品销售额/库存金额100%KPI 指标统计周期库存资金周转率月人力本钱构造比例财务滞后/结果性指标治理支持部门工资总数/总工资数、生产销售部门工资总数/总工资数月3运营本钱达标财务滞后/结果性指标实际运营本钱/预算本钱100%月财务508单台次产出增长率美装和修理营业收入增长率工时财务滞后/结果性指标本类本期单台次产出上期单台次产出/前期单台次产出平均值月9财务滞后/结果性指标(本期本类营业收入上期本类营业收入)/前期本类营业收入平均值月三、制定公司平衡计分卡率4本钱吸取率财务滞后/结果性指标毛利/运营本钱*100%月5毛利增长率财务滞后/结果性指标当期毛利/前期毛利平均值1100月6运营本钱财务滞后/结果性指标全部运营费用支出月7毛利财务选购滞后/结果性指标营业额减去备件、精品、商品、辅料等本钱月10客户11效劳满足度内部客户满足度组织内各部运营部滞后/结果性指标效劳不满足客户数量/效劳客户数量月运营部滞后/结果性指标满足度调查表月1213门客户投诉量进店量客户资料留存率运营部运营部滞后/结果性指标滞后/结果性指标有效投诉的数量客户进店总数当期留存客户资料数量/进店客户现金+促销 活动数量月月14运营部滞后/结果性指标月15 效劳接待检车率16 返工率运营部各门店领先/过程性指标领先/过程性指标当期车检单数量/进厂台次*100%月返工次数/接待台次100%月171819内部 20 流程2021备件供给准时率产能利用率美容装饰工程销售率精品商品销售率量23老会员转化率运营部领先/过程性指标老会员续办陆昆会员卡数量/老会员数量月24老会员奉献率运营部领先/过程性指标老会员营业收入/总营业收入月25技师工作效率运营部领先/过程性指标实际工时/标准工时*100月26建立效劳工程体系及工时和运营部店面经理领先/过程性指标效劳工程及标准工时调查表月价格27员工满足度人力资源领先/过程性指标问卷或访谈调查结果月学习与成28员工流失率人力资源部领先/过程性指标员工流失数量/员工数量月长29建立晋升机制及考评标准技术+人力领先/过程性指标依据公司状况建立季度配件轮胎商品销售率选购部运营部运营部运营部运营部领先/过程性指标领先/过程性指标领先/过程性指标领先/过程性指标领先/过程性指标准时供货次数/总需求次数100%月当期实际生产用工时/当期实际生产用工时*100%月美容装饰工单数/当期清洗美装进厂台次100%月精品销售单数/当期进厂台次100月销售工单数÷当期修理进厂台次100月22会员成交率运营部领先/过程性指标增会员数量/进店客户现金+促销活动数月30培训时数达标率效劳修理参谋培训合格率全员企业文化培训达成率建立CRM 客户治理系统论证建立平衡记分卡KPI 考核体系人力资源部领先/过程性指标员工实际培训总时数/打算培训总时数月31运营部领先/过程性指标依据具体状况评定合格标准月32各店领先/过程性指标完成次数/早会次数(早会建立企业文化宣传与传导本日/本周/本月的目标月33总经办客服领先/过程性指标专项工程季度34总经办人力+运营领先/过程性指标专项工程季度四、制定公司行动方案战略目KPI 指标指标属目标值 实际值负责部门人行动方案方案关键时间节标性人力本钱总经办及各部门精简、合并中层治理支持部门，削减人员编制，以降及工具表点持续成构造比例财务运营本钱8：2主管低运营本钱，生产人员与非生产人员比例调整到 8：2，见组织架构图及职能说明每月月底例会前各店各部门做本部门的运营本钱预精简合并本掌握提高人达标率本钱吸取率财务100 100财务各店经理算，并上报总经理，总经理批阅通过后给财务部备案,作为批款及考核依据，打算依据实际需要制定。通过 4 个月的时间全部店面到达目标值，并能吸取公司治理本钱，到达扭亏盈利的目标库存中的积压商品和损毁物品准时清库或低价处理,本钱预算提高毛利降低本钱选购打算力及资产的综合利用库存资金周转率财务35选购备件部+各店 准时更适销周转频次较高的库存商品，到达库存资金快速周转和库存处理方案率加速扩 大客户数量 及收入， 转化吸取老会员提高现有客户毛利财务各店经理毛利增长财务15各店经理率单台次产通过拓展增加客户进店数量，通过效劳参谋的推举 销售提高毛利，通过效劳参谋对老会员的开发，使其 通过补差额等方式转化成陆昆会员实现营业收入效劳参谋提上升利润工程及产品，如装饰美容工程， 精品,钣喷等，以快速提高毛利增长效劳参谋销售培训高利润工程车检单与收入客单价提升维出增长率财务10各店经理美装和维通过检车单，效劳参谋的推举等方式,提高单车产值效劳参谋培训通过对美装和修理等薄弱环节和高利润工程的推广,修和美装业务收入修营业收财务入增长率工时 内部客户10各店经理提高产量以吸取该工程的运行本钱，使其成为毛利增 长的主要驱动力制作组织内的满足度调查表，每月进展调查统计。通效劳参谋销售培训满足度(组客户织内各部提高内门外部客效劳客户95%总经办、各部门过组织内部的满足度调查,觉察部门协调消灭的问题， 满足度调解决该问题以提高部门之间的协调效率，缩短响应时查表间户满足满足度店客户度面客户)客户资料客户留存率效劳接待内部流检车率程998090%各店在制作检车单时应表达客户满足度反响，便于统计分析客户不满足的项是什么,以便准时改进各店通过检车单收集客户信息,以便对客户进展分析，增加销售时机尽量做到每个进店的客户都能接待，提高客户资料留 各店存率和增加销售时机检车单设计检车单检车单设计方案优化效劳流程美容装饰工程销售率内部流程30各店效劳参谋通过培训学习，把握产品学问，技术学问等乐观推广以提高销售率学问、技术的学习与精品商品内部流销售率程30%各店共享方案客户开发客户治理质量管配件轮胎商品销售率会员成交率老会员转化率老会员奉献率返工率内部流程内部流程内部流程内部流程内部流程80%10%30%各店各店高老会员价值，增加现金收入施工组长质检，效劳参谋复检然后交车，提高技师技1%各店术水平削减返工率，必需质检以降低返工率，提高客户满足度店面需求打算合理并要求到位时间,需求单店面与采95选购购都要留存，每月与选购到位备件单比对，确定哪些未选购到位并清楚缘由及解决方法店长敏捷调整各工作组的产能和产量的匹配状况，资当期工时80%各店经理源合理配置,保证正常生产及员工收入数据统计表技师应在施工工时要求范围内完成工作，如达不到此100%各店经理标准，证明该技师的乐观性或专业技能缺乏，应加强沟通培训运营部/各店经理做为专项工程推动，先于优化流程专项方案通过访谈和问卷调查了解员工对薪酬、生产环境、住员工满足人力宿环境、餐饮等的满足程度及期望，合理提高员工满度调查问2%人力意度合理掌握流失率，保证核心员工较少流失，并了解流卷流失缘由运营+各店各店效劳参谋对现金客户和促销客户的会员转化,提高固 定客户数量，保证进厂台次,增加销售时机现有老会员无消费或消费很少 ，造成店面当期产量与收入不成正比，通过客户补差额或是加送美容装饰项 目等转化成陆昆会员，稳定客源增加当期现金收入 通过效劳流程的优化改进,提高老会员的奉献率，以提会员卡方案老会员续费方案理备件供给准时率产能利用率技师工作内部流程内部流程内部流优化生产流程效率建立效劳工程体系及工时和价格员工满足度程内部流程学习与成长人力员工流失率建立晋升机制及考评标准学习与成长学习与成长技术、人力失缘由技师等级的评定和晋升的机制，让员工看到期望，知 道自己的目标，知道到达目标的好处专项方案统论证建立平衡记分学习与治理层卡KPI 考核体系成长各部门培训时数达标率学习与成长人力建立培训机制,保证月/季度培训打算得以落实效劳维修)参谋培训合格率优先改进效劳流程，这是面对客户的第一环，运营部学习与成长运营企业文化学习与成长人力、运营培训并进展考核，不合格者连续培训，各店长也要参加培训，了解效劳流程,及其各流程的关键作用，以便 监视执行早会制度的建立：要求早点名，并且说出陆昆的企业文化，并让各小组报告本月的绩效完成状况,让各工作 组时刻知道自己的目标是什么,应当怎么去做培训考核执行全员企业文化培训达成率建立CRM 客户治理系早会流程方案学习与成长运营部、市场部专项工程专项方案IT、治理工具专项工程专项方案专项关键方案附表：优化效劳流程客户治理优化生产流程效劳接待检车率 美容装饰工程销售率精品商品销售率 配件轮胎商品销售率老会员转化率建立效劳工程体系及工时和内部流程内部流程内部流程内部流程内部流程内部流程运营部各店各店各店运营+各店运营部尽量做到每个进店的客户都能接待，提高客户资料留 存率和增加销售时机效劳参谋通过培训学习，把握产品学问，技术学问等 乐观推广以提高销售率现有老会员无消费或消费很少 ，造成店面当期产量与收入不成正比，通过客户补差额或是加送美容装饰项 目等转化成陆昆会员，稳定客源增加当期现金收入做为专项工程推动,先于优化生产流程检车单设计方案学问、技术的学习与共享方案老会员续费方案专项方案通过访谈和问卷调查了解员工对薪酬、生产环境、住员工满足人力宿环境、餐饮等的满足程度及期望，合理提高员工满度调查问人力意度技师等级的评定和晋升的机制，让员工看到期望卷专项方案统论证建立平衡记分学习与治理层卡KPI 考核体系成长各部门价格员工满足度学习与成长人力企业文化建立晋升机制及考评标准 全员企业文化培训达成率建立CRM 客户治理系学习与成长学习与成长人力、运营早会制度的建立:要求早点名，并且说出陆昆的企业文化，并让各小组报告本月的绩效完成状况，让各工作组时刻知道自己的目标是什么，应当怎么去做早会流程方案学习与成长运营部专项工程专项方案IT、治理工具专项工程专项方案行动方案执行部门建立相应的战略目标并完成整个方案的筹划建立，并要求各相关部门执行五、开发建立部门层平衡计分卡依据公司战略图制定各部门战略图，并开发本部门平衡计分卡)指标属性P打算指标战略目编码标KPI 指标目标值执行方案负责人D(执行开头时间C(回忆总结A处理分值总分100完成时间主考核部门实际值总结追踪得分改进方案执行时间财务20%本钱控制运营成本达标率本钱吸收率100%4通过岗位调配到达本钱预算标准财务本钱吸收率1004增加进店量，提高毛利收入财务2023年 X 月份 PDCA工作循环治理XX 店提高修理及美装业务收入提高人力及资美装和修理营业收入增长率工时)库存资108财务产的综合利用毛利增长率客持续提户高内外1部客户0满足度%内部流优化服程金周转率毛利增长率效劳客户满足度内部各岗位满足度客户资料留存率效劳接待检车率美容装饰工程销售率30%3财务15%1财务99%5客服部993客服部902客服部90%4运营部10%4运营部务流程精品商4品销售0率配件轮104运营部胎商品销售率80%4运营部客户开发客户治理质量治理优化生会员成交率 老会员转化率老会员奉献率10%4运营部30%4运营部53运营部1%5运营部80%5运营部返工率产能利用率产流程技师工100作效率%员工满95意度员工流1%2人力部失率培训时人力资数达标100%2人力部源率学效劳习(修理)与参谋培100%5人力部成训合格长率30企业文企业文化培训100%4人力部化达成率员工绩效考核表准确填报5运营部治理工具店面关键绩效KPI 统准确填报4运营部计表3运营部3人力部客户管理档案表库存管理软件准确填报3运营部准确填报2财务得分100工作完成率总得分/100六、建立部门层面行动方案七、开发建立工作组及个人层面平衡计分卡及关键绩效指标 KPI 考核，依据员工在几个指标上的得分而建立奖惩制度，从而保障公司掌握或者聚焦于各种战略打算上。考核月份姓名标准组长或副经说明、修理技师绩效考核表考核工程考核内容遵守公司关于工作纪律和安全保密有关规定,否则每次每项扣 2 分。遵守公司关于考勤和培训的有关规定，否则每次每项扣 2 分。遵守公司关于工作态度的规定，否则每次每项扣 1 分.分理评分评价人443行为标准20 分工作质量80 分遵守公司关于着装和仪容的有关规定，否则每次每项扣 1 分。遵守公司关于行为举止和根本礼仪的规定，否则每次每项扣 1 分。遵守公司关于环保、节约的规定，否则每次每项扣 1 分。按时交车，一次交车合格率 98，不能按时合格交车每次扣 2 分用户满足率 98%,低 1%，扣 1 分一样修理工程,每返工 1 次，扣 1 分因失职导致客户、员工或部门合理投诉 1 次，扣 1 分责任区域干净、干净、有序、安全、没有多余的物品，否则每项扣 1 分依据作业流程进展修理作业，违反操作规程 1 次扣 1 分维护保养好自己领用的设备、工具，损、坏每次扣 1 分水、电、辅料等耗材的掌握，每觉察铺张 1 次，扣 1 分依据工作需要主动增加工作时间，并主动担当部门内的其他相关工作任务执行的准时、准确，错、漏、迟 1 次，扣 1 分333小计得分2010101010553333关键大事±20 分对工作布满激情、锲而不舍对工作的失误能够勇于担当责任、并改进错误，避开第 2 次发生能够并可以回收的物品没有回收月度工作打算和总结符合要求学习与工作相关的学问和提高自己的技能，并用于工作实际上级交办的临时性工作完成的质量、数量经理交办工作完成的质量、数量(总经理评乐观参与疑难问题的解决，提出合理化建议，并有效实施，酌情加分非本职工作为公司制造效益或节约本钱，酌情加分2222235小计得分80经理评特别业绩、表现小计得分总计得分评分人沟通确认部门经理:人事行政经理:总经理：八、平衡计分卡回忆总结每月/每季度开会，检查回忆战略目标和战略执行状况，并对不达标工程进展逐层追踪，并建立改进方案，持续改进直到达标为止。 九、战略目标更公司高层依据企业进展需要不断更战略目标，并通过平衡计分卡层层分解，以确保不偏离企业战略目标供给人:赵贵宁企业人力资源治理师 硕士争论生2023.12 。12